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農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告
隨著個人素質(zhì)的提升，報告十分的重要，寫報告的時候要注意內(nèi)容的完整。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編整理的農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告，歡迎大家分享。
農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告1
新興的農(nóng)村合作銀行如何定位自身業(yè)務市場空間，如何在激烈的金融競爭中闖出自己的一片天地？x農(nóng)村合作銀行以其“五大調(diào)整”給出了自己的一份答案。
掛牌開業(yè)了，經(jīng)營機制、市場定位以及服務產(chǎn)品等等是否仍然抱守幾十年來的老套路？xxxx農(nóng)合行給出的是否定的回答。
要走出新路，煥發(fā)新的生機，首先必須調(diào)整貸款營銷機制。達成共識后，領導班子花大力氣，發(fā)動全行重構貸款營銷機制。
調(diào)整信貸市場定位：瞄準重點
近年來，xxxx農(nóng)合行所在區(qū)域城鄉(xiāng)一體化建設速度很快，傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民迅速減少，轄區(qū)內(nèi)的客戶群體快速變化，同業(yè)信貸批發(fā)業(yè)務競爭十分激烈。針對區(qū)域經(jīng)濟金融實際，xxxx農(nóng)合行主動適應變化，牢固確立“社區(qū)零售銀行”的發(fā)展目標，在貸款營銷機制上進行了新的調(diào)整——在個人貸款投放上由單純的`農(nóng)戶貸款向城區(qū)高端客戶消費貸款轉(zhuǎn)變；在公司貸款投放上由大額批發(fā)貸款業(yè)務向民營中小企業(yè)的零售貸款業(yè)務轉(zhuǎn)變，新的客戶定位主要是中小企業(yè)、個私經(jīng)濟和城鄉(xiāng)居民。這一調(diào)整不僅符合農(nóng)村合作銀行作為地方性金融企業(yè)的經(jīng)營特點，而且找準了經(jīng)營的重點，并衍生出了新的盈利市場，發(fā)展前景十分廣闊。截至去年年末，華豐農(nóng)合行零售負債業(yè)務已達到38億元，零售資產(chǎn)業(yè)務則達到18億元，分別占存款總量和貸款總量的57.7％和37.5％。
通過開展零售貸款業(yè)務，他們探索出了一些不同以往的業(yè)務拓展方法，積累了不少經(jīng)驗，為今后的貸款營銷工作奠定了基礎。
調(diào)整信貸產(chǎn)品種類：新穎靈活
信貸業(yè)務同業(yè)競爭日趨激烈，如何適應競爭、參與競爭、在競爭中勝出？
xxxx農(nóng)合行從新業(yè)務品種的開發(fā)入手，加大人力、物力、財力的投入，大膽推廣新業(yè)務，以拓寬貸款營銷的渠道，贏得目標客戶和市場。20xx年，他們在青島市農(nóng)信系統(tǒng)第一家開辦了委托貸款業(yè)務，發(fā)放了3筆3429萬元貸款。以公務員為營銷重點，出臺了《公務員、事業(yè)單位正式在編人員貸款管理辦法》，對額度在10萬-40萬元的貸款，由一名公務員提供擔保，利率實行基準利率上浮20%-30%，全年共辦理公務員貸款240余筆，金額2600萬元。
公務員貸款取得了初步成效，他們又將這一業(yè)務品種的覆蓋面進一步擴大，客戶范圍延伸到了中小學教師、電信、移動、煙草、國稅、地稅等單位的正式員工。業(yè)務受理范圍的擴展激活了個人消費貸款業(yè)務（住房按揭、個人消費貸款、汽車消費貸款）快速發(fā)展。截至去年年末，華豐農(nóng)合行累計發(fā)放按揭貸款2.5億元，支持1600多戶居民購買新房；累計發(fā)放汽車貸款3000萬元，支持400多位居民購買汽車。在一年發(fā)放的8億元新增貸款中，個人消費貸款就超過8000萬元，占比達到10%。
調(diào)整利率定價機制：差別機動
針對貸款客戶存在的信用與利率價格不對稱，優(yōu)質(zhì)客戶貸款“飽和”的問題，xxx農(nóng)合行充分運用利率這一特殊杠桿，將貸款利率定價與貸款質(zhì)量、客戶性質(zhì)、信用狀況、貸款期限等風險因素進行掛鉤，在貸款價格管理上實現(xiàn)了重大突破，形成了差異化的價格體系。進一步縮小企業(yè)等級評定的期限，由終身享受改為兩年一評，嚴格一類企業(yè)的評定條件，現(xiàn)有公司類客戶只有連續(xù)五年以上貸款業(yè)務無欠貸欠息行為，且財務制度健全的才視同一類企業(yè)。對評上的一類企業(yè)繼續(xù)享受優(yōu)惠利率政策，評不上的則執(zhí)行基準利率上浮30―40%的一般利率。該行特別規(guī)定：對貸款借新還舊每出現(xiàn)一次利率在原有的基礎上上浮10%，直到上限為止，對拖欠貸款本息的則提高風險等級，實行懲罰性利率。通過實施差別利率政策，不僅刺激了傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶對貸款的需求，而且提高了客戶重視信用，按時歸還貸款本息的自覺性，保證了資產(chǎn)的質(zhì)量，解決了以往客戶在經(jīng)營出現(xiàn)問題后仍能享受優(yōu)惠利率的“不對稱”問題，對于鞏固“黃金客戶”資源，加快貸款營銷起到了突出作用。
調(diào)整信貸促銷策略：創(chuàng)新務實
針對營銷手段滯后的問題，xxxx農(nóng)合行對信貸促銷策略進行了全面創(chuàng)新，將行本部信貸管理部的電話設置為“xxx銀行信貸服務熱線”，在《xx日報》和《xx早報》集中刊發(fā)10期廣告進行宣傳，并統(tǒng)一制定了《xx銀行熱線咨詢、反饋意見登記簿》，安排專人專職負責接聽、回答和認真記錄客戶具體的聯(lián)系方式和貸款需求，及時反饋給基層。全年共接聽信貸咨詢電話1000余個，辦理貸款200多筆，貸款金額超過1000萬元。同時，積極參與政府組織的金融產(chǎn)品推介活動，面向全區(qū)企業(yè)進行了自我推介，突出自身信貸產(chǎn)品靈活、快捷、方便的優(yōu)點和中小企業(yè)、個私經(jīng)濟發(fā)展的市場定位，引起了眾多中小企業(yè)的重視。例如，xxxxxx大酒店地處嶗山區(qū)黃金位置，自開業(yè)以來效益良好，平均入住率達到93%以上，他們及時發(fā)放貸款20xx萬元，支持企業(yè)擴大經(jīng)營，建立了良好的合作關系。經(jīng)此推介會的方式全年促銷貸款達到2.5億余元。
通過調(diào)整信貸促銷策略，xxxx農(nóng)合行的信貸工作出現(xiàn)了四個明顯的變化：一是由面對面的傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)變?yōu)榻柚畔⑤d體的新型營銷；二是由坐等客戶上門求貸轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油平�；三是在�?jīng)營由粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榧s式，根據(jù)客戶的需求量身定做產(chǎn)品，業(yè)務更加精細；四是由單純注重經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣б婧徒?jīng)濟效益并重發(fā)展。
調(diào)整資金運用途徑：深挖潛力
針對頭寸富余和閑置資金收益偏低的問題，xxxx農(nóng)合行重視對閑置資金的運用，通過購買央行票據(jù)、存放同業(yè)、辦理轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等多種途徑積極參與資金市場活動，擴大了資金收益。全年共3次購買央行票據(jù)25000萬元，實現(xiàn)利息收入154萬元；與光大銀行、華夏銀行等多家金融機構合作簽訂同業(yè)協(xié)議存款協(xié)議，累計存入資金8.8億元，實現(xiàn)收入112萬元；辦理轉(zhuǎn)貼現(xiàn)215筆，累計金額7.9億元，實現(xiàn)貼現(xiàn)利息收入達480萬元，較好地解決了閑置資金收益低的問題，有效挖掘了效益潛力。
“五大調(diào)整”踏出了發(fā)展的新路，貸款營銷實現(xiàn)了重大的突破。截至20xx年年末，xxxx農(nóng)合行各項貸款余額達到47.95億元，較年初增長8.8億元，完成計劃的110%，增幅22.47%，全年實現(xiàn)貸款利息收入3.09億元，比上年增加3579萬元。年度貸款增長額和利息收入在全省農(nóng)信系統(tǒng)名列前茅。
農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告2
農(nóng)村合作銀行，20xx年由農(nóng)村信用社改制而來，改制后銀行由一級法人變更為統(tǒng)一法人，下設支行，支行下設分理處。改制后銀行獨立運營，而銀行核心員工的選拔與任用是人力資源開發(fā)和管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，其在銀行中從事的工作通常與銀行的發(fā)展休戚相關，因此在銀行人力資源管理的整個系統(tǒng)中，核心人員的選拔與任用效果將直接影響著銀行改制后人力資源的運作。本報告通過對銀行改制后核心員工選拔任用的現(xiàn)狀進行分析，梳理出一些問題，并對核心員工的選拔任用提出一些建議。
一、“勝任”與“重用”相結合，正視銀行核心員工選拔任用現(xiàn)狀
核心員工的選拔與任用就是使核心員工獲得擔任某一職務、承擔某項工作的機會、并能夠充分發(fā)揮其才華與潛能、達到相當?shù)臐M意程度，這也是“勝任”與“重用”的有機結合。由于銀行核心員工通常掌握著銀行的核心業(yè)務、擁有專門技術、控制關鍵資源從而對銀行產(chǎn)生著深遠影響，因此銀行核心員工的使用得當與否，關系到這部分人才資源效用的發(fā)揮程度和銀行改制后在市場競爭中的勝敗。
改制以來，銀行通過學習國內(nèi)外的先進經(jīng)驗以及提高對自身素質(zhì)的要求，在人力資源管理方面取得了一些進展，但是其總體的發(fā)展現(xiàn)狀仍然不容樂觀，尤其在對于員工的選拔與任用環(huán)節(jié)主要有以下表現(xiàn)：員工的總體素質(zhì)不高，操作全能型人才、高學歷、高級專業(yè)人才緊缺導致相當?shù)牟块T職能的發(fā)揮；在選人、用人和育人等管理行為上，多注重人際關系，而嚴重影響了員工積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造力的提高；部分部門、支行及分理處中存在一種無形的“精英淘汰與擇劣”機制，真正有創(chuàng)新精神、求真務實的人才沒有任用的合適的崗位中去在客觀上扼殺了銀行的生機與活力；選拔方式單一刻板，“唯學歷論”盛行，考核標準只注重量化指標，忽視了對于員工的綜合考評。我們認為導致上述現(xiàn)狀的原因主要有以下幾點：
(一)對于核心員工的選拔與任用渠道狹窄，不能夠真正做到“任人唯賢”。銀行人力資源管理模式現(xiàn)今主要沿襲傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時期行政事業(yè)單位人事管理模式，單位人事變動、員工崗位調(diào)整和職務提升等方面還存在論資排輩、過分看重文憑的現(xiàn)象，在這種情況下，核心員工的價值得不到應有的體現(xiàn)和回報，工作積極性和創(chuàng)造性受到壓制，給銀行改制后經(jīng)營管理造成不利影響。
(二)人員調(diào)配制度單一僵化，還不能夠真正做到核心員工與組織的有效匹配。銀行招聘需求計劃制定帶有經(jīng)驗色彩，人力資源管理部門僅憑個人經(jīng)驗、人員數(shù)量、學歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難免會出現(xiàn)所選拔的核心員工與有需求的崗位之間的錯位，而員工的調(diào)配僅從銀行自身發(fā)展需求出發(fā)，更是忽視了核心員工個人對崗位配置的意愿，加之由于缺乏明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和銀行彼此缺乏了解，致使崗位配置帶有主觀性和盲目性。由于調(diào)配制度的不夠完善，核心員工往往被大材小用，或者被分配到自己并不擅長的位置，所具備的優(yōu)勢無法得到發(fā)揮。
(三)人事考評中績效考評制度運用不充分，且考評角度單一。銀行傳統(tǒng)的人事管理雖然也包括職務分析、考評制度及獎懲制度的設計和管理等工作，但從總體上來說，還是一種原則化的管理模式，大部分還停留在簡單的“反映”與“記錄”的層面上，主要是人事檔案的管理，往往容易與銀行的經(jīng)營活動割裂開來。由于缺乏考評者的廣泛參與，績效考評的準確性打了折扣，同時考評角度的單一也使得銀行只注重員工現(xiàn)在的表現(xiàn)，而忽視了員工潛在的能力。核心員工作為商業(yè)銀行中具備專業(yè)技能、熟悉銀行業(yè)務、能夠為銀行帶來效益的群體，通常也是最渴望能夠通過績效考評反映自身價值以及對銀行發(fā)展所做貢獻的群體，而我銀行現(xiàn)行人事考評制度顯然核心員工在這方面的要求還存在著一定的差距。
二、“原則”與“機制”相統(tǒng)一，落實銀行核心員工選拔任用原則
改制后銀行核心員工的選拔任用應堅持“原則”與“機制”相統(tǒng)一，應建立公平、平等、競爭、擇優(yōu)為導向、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。在此，我們針對銀行核心員工選拔任用存在的一些問題，總結出七條有助于完善銀行核心員工選拔和任用機制的基本原則。
(一)公平競爭原則。
公平競爭即銀行在招聘、錄用、任用、晉升、考核、獎懲、激勵核心員工時，都要引入以競爭為主的激勵機制。要構建公正平等的平臺，努力營造尊重特點、鼓勵創(chuàng)新、理解信任的良好、寬松的環(huán)境和氛圍，樹立“用人看本質(zhì)、看主流”的觀念尤其是對于尖子人才和所謂的“鬼才”“怪才”，要格外珍惜，注意發(fā)揮起特點和專長。全面做到公平、公開(透明度高)、公正(不徇私情)，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)任用。
(二)合理規(guī)劃原則。
首先要明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的、最重要的核心人員，并對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大盤點。改制后，銀行戰(zhàn)略決定了其所需的人力資源，而明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的核心人員，是進行規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大盤點，比如銀行現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務戰(zhàn)略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對銀行核心員工進行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關鍵員工的有效任用奠定良好的基礎。
(三)兼顧崗位特點與核心員工特長原則。
銀行在選拔核心員工時要按照崗位選聘人才。所謂的“以崗選人”，首先要按銀行的功能設置崗位，以此決定崗位的數(shù)量，避免盲目設崗，盲目招人；其次是按照操作層、管理層等不同的崗位層次選聘不同層次的員工，杜絕“以高就低”或“以低就高”，以避免造成資源浪費和成本浪費，避免造成結構上的不穩(wěn)定。再次是調(diào)整銀行體系內(nèi)部的人才結構。我們認為：要體現(xiàn)在以下四類。第一類是經(jīng)濟學家，他們的任務就是研究經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，預測行業(yè)未來的發(fā)展方向，以及可能創(chuàng)造怎樣的金融產(chǎn)品去滿足客戶的需求或者喚起客戶的需求；第二類是金融工程師，他們負責把經(jīng)濟學家的設想“工程化”，變成可以琢磨、計算、交易的金融產(chǎn)品和服務；第三類是產(chǎn)品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉(zhuǎn)變成具體的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成為計算機程序；第四類是電腦專家，他們負責整個銀行的通信、信息和計算機系統(tǒng)的維護。這種人才結構反映了金融業(yè)發(fā)展的方向、對改制后的銀行也有重大意義。
在考慮到銀行崗位特點的同時，我們在選拔和任用銀行核心員工的時候也要重視用人所長，就是說首先要發(fā)現(xiàn)核心員工的長處、優(yōu)勢及其自身存在弱點，然后分清不同的情況加以任用，使其優(yōu)勢和長處得到最充分的發(fā)揮，盡可能避開其自身的弱點，或者創(chuàng)造期間間使其短處變成長處。同時，注意尊重本人意愿使之最佳地適應工作，做到量才適用，人盡其才。
(四)動態(tài)管理原則。
人才不是一成不變的，對人才可變的素質(zhì)與能力，要根據(jù)不斷變化的環(huán)境及工作需要，及時進行調(diào)整，能上能下，能進能出，合理流動，始終保持人才與崗位相匹配。改制后銀行要重點實行內(nèi)部競職流動，即定期公布職位空缺及其職位資格，讓銀行內(nèi)部適合條件的員工通過競爭性考試考核任職。同時要保留一定比例的職位空缺，以吸引外部的優(yōu)秀人才加入本行。但是，動態(tài)管理并非時時刻刻都在變動，而要保留住銀行的業(yè)務骨干，使之相對穩(wěn)定。對核心員工來說，要有穩(wěn)定增長的收入，穩(wěn)定的工作環(huán)境，施展才華的空間和成功的機會。澳門國際銀行的動態(tài)管理值得學習，該銀行一直堅持動態(tài)管理原則，并將其作為“保持人才市場競爭力”的需要。澳門國際銀行每年都要根據(jù)國際金融形勢的變化，對其內(nèi)部員工進行合理的調(diào)整，充分調(diào)動員工的積極性，使其在崗位上做出自己的最大貢獻，從而實現(xiàn)人盡其才。同時，面向國內(nèi)外以高薪誠聘優(yōu)秀的金融專業(yè)人才、管理人才。
(五)權限制衡原則。
權限制衡即銀行的各級各部門的員工都一律按照規(guī)定實行管理、操作、檢查、監(jiān)督，各司其職，不得擅離職守和隨意超越職權范圍開展業(yè)務，進行交易活動，要恪盡本職。由于銀行的核心員工(往往掌握銀行核心業(yè)務、擁有專門技術、控制關鍵資源)對于銀行的.發(fā)展會產(chǎn)生重要影響，這一原則在對核心員工的任用方面顯得尤為重要，尤其要分離管理和操作兩種職能，強化對核心員工的監(jiān)督，完善早期風險警報系統(tǒng)。缺乏有效的權限制衡體系，其代價對于一家商業(yè)銀行來說是巨大的。英國巴林銀行于995年2月26日破產(chǎn)倒閉，其中一個重要的原因就是用人和管人的失誤。主要表現(xiàn)是賦予一個28歲的交易員——尼克利森過大的權利，特別是在新加坡集操作權、審計權、監(jiān)督權于一身，既負責前臺交易和填單，又負責后臺的交割和審核，全面負責新加坡分行的期權、期貨交易的重任，手上掌握的資金足以在金融市場上呼風喚雨，而對其又缺乏有效的監(jiān)督管理，犯了銀行大忌，導致了嚴重后果。
(六)主觀風險原則。
在改制后的銀行中，一個很重要的核心員工群體是高級經(jīng)理班子，這里面包括客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理以及分支行行長。他們在銀行中既要擔負一定的工作責任，又要保護自己的利益。因此，經(jīng)理們除了會經(jīng)營以外，還要有風險意識，要讓他們認識到“動態(tài)變動求生存、求發(fā)展”的道理。他們只有抓住市場機會，善于營銷，才能安全，否則，則會發(fā)生“樹梢效應”：樹梢即市場，隨風飄動，高級管理人員是站在樹梢上的，沒有市場則會從樹梢上落下來。提高風險意識，要做到以下幾點：一是要求銀行主管必須十分熟悉金融法規(guī)制度和業(yè)內(nèi)的業(yè)務政策。二是要任用誠實正直、精明能干的金融人才，完善有激勵效果的薪金津貼制度。三是銀行主管應參與責任保險，使其在因大意、失誤、錯誤或不能履行法律上、職務上的責任而造成損失時，能夠參加一定的補償。一般情況下，主管的責任保險補償金經(jīng)法律和金融管理部門批準，列為銀行的正常開支，高級經(jīng)理還要以一定比例的個人財產(chǎn)做抵押。
(七)業(yè)績考核晉升原則。
銀行的員工都必須在嚴格、科學的業(yè)績考核的基礎上，給予晉職、晉級、晉薪。銀行要根據(jù)自身情況指定有特色的業(yè)績考核方法，比如建立全方位的績效考評制度，客觀公正的考評核心員工。通過構建高效的績效考核體系，對銀行核心員工的功績做出客觀公正的評價，可以更好地調(diào)動他們工作的積極性和責任心，約束和激勵其明確努力方向和工作目標，使核心員工自身價值最大化的同時，實現(xiàn)銀行效益的最大化。
農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告3
“三農(nóng)”貸款難，農(nóng)村經(jīng)濟就難發(fā)展。商業(yè)銀行貸款向大城市和大型企業(yè)過度集中，削弱了對農(nóng)村經(jīng)濟的支持。由于農(nóng)村金融疲軟，農(nóng)業(yè)和農(nóng)村發(fā)展資金日益短缺，需求不能得到滿足，影響了農(nóng)業(yè)、農(nóng)村發(fā)展的后勁。解決當前“三農(nóng)”問題，單純依靠財政的支持是遠遠不夠的，農(nóng)村合作銀行作為農(nóng)村金融的主力軍，如何創(chuàng)新支農(nóng)機制，加大對“三農(nóng)”的支持力度，是一個擺在眼前尚待解決的問題。
1、緊縮政策限制了支農(nóng)力度。當前,緊縮的信貸政策影響了信貸資金的投向，國家銀行對農(nóng)村信貸總規(guī)模和資金投入呈逐年減少的趨勢。
2、金融機構“嫌貧愛富”。隨著金融機構商業(yè)化運作，許多銀行寧愿將資金投向非農(nóng)產(chǎn)業(yè)，而不愿投向農(nóng)業(yè)和農(nóng)村，同時精簡了農(nóng)村基層機構，造成一些應該發(fā)放的農(nóng)業(yè)貸款沒有發(fā)放，并對基層機構貸款權實行“收”多而“放”得少。
3、農(nóng)村信貸資金嚴重外流。農(nóng)村金融市場“抽水機”多，“輸血機”少，資金大量流出農(nóng)村。
4、農(nóng)村保險體系不健全。農(nóng)業(yè)是弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，受自然災害和市場影響，風險較大，農(nóng)民是弱勢群體，其自身抗風險能力較差。但目前農(nóng)業(yè)保險一直落后于農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展和“三農(nóng)”對風險控制的.需求。而政府主導的風險補償機制尚沒有健全，由此產(chǎn)生的風險全部由金融機構承擔，這無疑加劇了貸款風險，成為制約支農(nóng)機制創(chuàng)新的因素。
1、創(chuàng)新風險控制方法。農(nóng)村合作銀行要改變其政策性銀行形象的同時，要充分發(fā)揮其商業(yè)性金融功能，利用其靈活機動的優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，創(chuàng)新農(nóng)村基層風險控制。創(chuàng)新風險控制方法可以包涵如下：農(nóng)戶直接持股、團體貸款合同設計、物權流轉(zhuǎn)的變通方法等。也可以嘗試將小額貸款打包證券化，在轉(zhuǎn)移分散風險的同時也可增加資金來源，減弱其在吸收存款上的劣勢。
2、創(chuàng)新利率定價機制。實施支農(nóng)優(yōu)惠利率政策和靈活的浮動政策，采用靈活的利率定價策略，給予惠農(nóng)措施，為“三農(nóng)” 降低資金成本奠定基礎。
3、創(chuàng)新信貸支持模式。在信貸項目的選擇方面，不能完全以贏利的高低作為標準，要把政府最關心、新農(nóng)村建設最需要的領域作為支持的優(yōu)先方向。雖然農(nóng)業(yè)特別是農(nóng)村基礎設施的投入周期長、風險高、回收慢，農(nóng)村合作銀行要主動對接政府的支農(nóng)意圖，將信貸資金和財政投入有機結合，創(chuàng)新實施“政府立項、市場運作、企業(yè)承貸、財政補貼”的信貸支持模式，按照“有保有壓、區(qū)別對待”的原則，建立信貸計劃需求和調(diào)整跨部門協(xié)調(diào)機制，合理優(yōu)化信貸結構，造當控制非農(nóng)貸款，優(yōu)先保證“三農(nóng)”信貸計劃，確保信貸資金有效滿足“三農(nóng)”發(fā)展的需求。
4、創(chuàng)新信貸培育機制。培育以公司化、規(guī)�；⑹袌龌�、產(chǎn)業(yè)化為特征，自主經(jīng)營、自我完善、自我約束、自我發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)和各類規(guī)范的經(jīng)營實體體系，結合農(nóng)業(yè)經(jīng)營的弱質(zhì)性和長期性，引導企業(yè)要求政府輔以適當?shù)睦婧惋L險補償機制，以增強企業(yè)的抗風險能力和自我發(fā)展能力。
5、建立財政資金與銀行信貸資金有效結合的機制建設。積極探索財政性支農(nóng)與銀行信貸資金相結合的支農(nóng)機制，通過財政的多渠道支持，幫助金融實現(xiàn)對弱勢農(nóng)業(yè)的扶植，如建立貸款項目的配套機制，申請中央和地方財政的專項資金扶持，降低單獨由商業(yè)性貸款支持的項目風險；建立穩(wěn)定的信貸扶持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的投入機制，設立龍頭企業(yè)發(fā)展專項資金，優(yōu)先安排涉農(nóng)項目資金，形成多元化支農(nóng)機制。
6、創(chuàng)新?lián)C構與方式。積極探索建立擔保機構，創(chuàng)新?lián)７绞�，通過與擔保公司簽訂合作協(xié)議，開展擔保合作，與動產(chǎn)抵押、權利質(zhì)押等方式，發(fā)掘符合農(nóng)戶和農(nóng)村經(jīng)濟特點的抵押物，解決“三農(nóng)”貸款抵押擔保難的問題。
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