薪酬預(yù)算報告范本
薪酬預(yù)算報告范本
篇一：公司人員工資預(yù)算報告
公司人員工資預(yù)算
根據(jù)國家有關(guān)財務(wù)管理法規(guī)制度和公司章程有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，特制定本制度。公司人員工資預(yù)算：
�。ㄒ唬┕締T工待遇標準劃分：
1. 年薪制人員劃分：企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(發(fā)展中心、研發(fā)中心、客服中心、財務(wù)中心、物流中心、監(jiān)察部、綜合部)正職可以實行年薪制�？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對副職崗位(人力資源部中心副主任、分公司副經(jīng)理、研發(fā)中心副主任、客服中心副主任、財務(wù)中心副主任、物流中心副主任、綜合部副主任)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
2. 提成類人員劃分：發(fā)展中心業(yè)務(wù)員/發(fā)展助理、客服中心主管、物流中心主管全體人員。考慮到這類人員的年度總額的市場競爭性、月標準工資的延續(xù)性、月標準工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是我公司薪酬策略的一個重要方面。這類人員沒有年終獎。
3. 其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：總經(jīng)理助理、綜合部全體管理人員、財務(wù)部全體人員、研發(fā)中心全體人員、人力資源中心全體人員、后勤工人、保安部全體人員。
4. 3
�。ǘ┕締T工薪酬劃分預(yù)算：
我公司根據(jù)9級制原則現(xiàn)目前我公司實行5級制薪酬制度，對公司員工薪酬標準進行預(yù)算，公司框架由投訴部、研發(fā)部、財務(wù)部、人力資源部、市場辦、招商辦、發(fā)展辦、企管辦、物流中心、倉儲中心、質(zhì)檢中心、客服中心共計四部、四辦、四中心、十二個核心部門組成。 公司5級制薪酬詳細劃分，客服人員、物流理貨員、內(nèi)勤行政人員、物流配送員為第5級員工，客服值班經(jīng)理、物流網(wǎng)點站長、考核辦經(jīng)理、招聘辦經(jīng)理、倉儲中心經(jīng)理、質(zhì)檢中心經(jīng)理、招商辦經(jīng)理、市場辦經(jīng)理、企宣辦經(jīng)理為第4級，客服中心主任、物流中心主任、財務(wù)中心主任、發(fā)展部主任、綜合部主任為第3級，分公司副總經(jīng)理、人力資源部主任為第2級，地區(qū)分公司總經(jīng)理為第1級的劃分。五級人員計劃人數(shù)在1600人左右工資在三百二十萬之間，四級人員計劃人數(shù)在9人左右工資在三萬之間，三級人員計劃人數(shù)在5人工資在三萬之間，二級人員計劃人數(shù)2人工資在二萬五之間，一級人員1人工資計劃在二萬之間，總合計每月需發(fā)基本工資為三百三十萬左右。公司福利待遇為主管以上人員話補100至200之間，客服人員每人享受100元的房補，總合計每月需發(fā)福利十五萬左右，根據(jù)2/8制績效發(fā)放工資和公司福利實際每月需支付二百八十萬元的工資。
篇二：工資總額預(yù)算匯報
工資總額預(yù)算評價報告
按照*****要求，公司組織人力資源、財務(wù)等部門認真開展了2015年工資總額預(yù)算執(zhí)行情況的清算評價工作，現(xiàn)報告如下：
一、積極推行工資總額預(yù)算管理 2015年起，開始工資總額預(yù)算試點，按照上級要求，
結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，編制預(yù)算，上報集團審批，并嚴格執(zhí)行。健全績效考核和薪酬分配制度，建立工資與效益聯(lián)動機制，加強成本控制和工資調(diào)控，調(diào)整內(nèi)部收入分配水平，建立健全工資能增能減的激勵約束機制。
二、2015年度工資總額預(yù)算執(zhí)行情況 2015年，營業(yè)收入、利潤總額、人工成本利潤率、人事費用率等主要經(jīng)濟效益指標均完成預(yù)算目標；職工人數(shù)、工資總額均控制在預(yù)算目標以內(nèi)，實現(xiàn)了工資與效益同步增長。
三、工資總額預(yù)算清算自我評價
工資總額預(yù)算編制符合國家和集團指導(dǎo)原則和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實際，工資總額發(fā)放符合集團公司預(yù)算批復(fù)，企業(yè)內(nèi)部績效和薪酬制度完善并有效運行，內(nèi)部收入分配較為合理。 工資總額預(yù)算執(zhí)行情況總體上符合工資增長效益導(dǎo)向的原則、職工工資水平與企業(yè)競爭力和人工成本相適應(yīng)的原則、
企業(yè)能嚴格執(zhí)行工資總額預(yù)算方案，建立了工資和效益聯(lián)動機制和工資能增能減的激勵約束機制。
四、存在問題 2015年營業(yè)收入5.2億元，比2009年3.5億元增長48%，利潤1236萬元，比2009年1016萬元增長21%，同時職工收入也實現(xiàn)了同幅度增長，但和當?shù)芈毠と司べY水平仍有較大差距，導(dǎo)致人員流失嚴重，招工困難，嚴重制約了企業(yè)發(fā)展和競爭力的提升。
*******公司
**年**月**日
篇三：XX公司薪酬預(yù)算五步法
XX公司薪酬預(yù)算五步法
XX企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項目建設(shè)和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。XX公司的規(guī)模也由最初的十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2005年以后發(fā)展速度很快，組織架構(gòu)處于經(jīng)常調(diào)整之中，部門逐漸增多，投資公司、子公司、獨立托管項目部都是在短短幾年內(nèi)相繼成立并投入運營的。
在企業(yè)快速成長過程中，老板越來越困惑：運營中心要成立一個投資項目，各負責人就會說人不夠，逼著他簽字招人，而且人總是不夠；負責人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到他這里來了；財務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。結(jié)果出現(xiàn)：營銷中心“簽單很熱鬧”，財務(wù)中心“資金運營緊張”，總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”，而員工抱怨“收入偏低”。部門也很困惑：下屬和管理人員抱怨“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少？”財務(wù)中心認為“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員？”而總經(jīng)辦則說：“老板要擴展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進來嗎？再說平均工資漲的很少�。俊蹦敲�，到底人力成本多少才合適？
XX公司遇到的困惑很有代表性。國內(nèi)很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司或辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場，粗放式管理對人力成本控制比較模糊，處于“年初摸摸口袋有多少錢，年底再摸摸口袋還有多少錢"的原始經(jīng)營狀態(tài)；隨著公司業(yè)務(wù)的相對穩(wěn)定及品牌的'不斷提升，利潤率似乎變得越來越重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。特別是作為高科技企業(yè)，往往對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本成壓力越來越大。于是，老板迫切想知道：“我的錢到底用在了什么地方？人力成本上我能承擔多少？達到公司最高或最低業(yè)績目標時能發(fā)多少？”因此，薪酬預(yù)算作為人工成本事前控制方式之一，便成為重中之重。
很多公司常犯的最嚴重錯誤就是，力圖把不同系統(tǒng)的薪酬放在一起，看上去似乎是“集團式管理”，很標準化，其實很不合理。要知道，集團控制什么，控制到哪一層級，
都必須分別對待。例如，關(guān)于月度獎發(fā)放標準，公司完全可以是一套系統(tǒng)；而對于季度獎金、年終獎和成本節(jié)約獎等，則不必完全控制；對于下屬公司或項目部，集團只要控制薪酬總額就可以了，而不必具體管到某個人究竟發(fā)多少。對XX企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系進行分析，發(fā)現(xiàn)其總公司DY、投資公司HY（規(guī)模20人左右）、設(shè)備公司NP（60人左右）和獨立運作的項目部GP（運營某大型工業(yè)園的廢水處理，20人左右），其薪酬都是由總公司核算和發(fā)放。針對這種情況，柏明頓人力資源管理咨詢有限公司的專家建議采取五步薪酬核算法來解決問題。 第一步：確定薪酬類型。
將薪酬類型劃分為A年薪類、B提成類和C其他類（與效益不直接掛鉤）。 第二步：確定各薪酬類型適用的具體人員構(gòu)成。
A年薪類人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工，技術(shù)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，營銷中心經(jīng)理、副經(jīng)理，商務(wù)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，工程中心經(jīng)理。企業(yè)高層管理人員，以及影響企業(yè)績效的核心業(yè)務(wù)，如營銷中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心和工程中心等，其正職人員都實行年薪制�？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理）也歸屬到年薪制類別，讓副職與正職共同努力，做好業(yè)務(wù)配合和分管工作。
B提成類人員：B1營銷中心業(yè)務(wù)員、營銷助理，B2技術(shù)中心部長，B3技術(shù)中心設(shè)計員，B4調(diào)試技術(shù)員，B5化驗員，B6商務(wù)中心預(yù)算員，B7研發(fā)中心維修部全體人員。把B類人員分為7個細類進行薪酬預(yù)算，主要是考慮到他們年度薪酬總額的巿場競爭性，月標準工資的延續(xù)性，以及月標準工資和提成的比例關(guān)系；這樣，以后在保證年度收入逐年增加的同時，加大提成比例而降低月標準工資比例。B類人員沒有年終獎。
C其他類人員：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò)管理員，C2后勤工人，C3工程中心管理人員。這類人員與效益不直接掛鉤。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員崗位是對整個公司負責的，不享受技術(shù)中心提成分配，雖然該崗位在技術(shù)中心工作。但三種C類人員對公司價值大小不一樣，因而享受的年終獎總額不同。
第三步：設(shè)計A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬項目為月標準工資、津貼、年終獎、提成和其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪；B類：標準工資（崗位工資＋績效工資）、津貼、提成、
其他；C類：標準工資（崗位工資＋績效工資）、津貼、年終獎、其他。
第四步：進行薪酬總額預(yù)算。
依據(jù)公司年度經(jīng)營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高（考核、最低）毛利額目標值、各類人員年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）和工資總額計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額預(yù)算。
薪酬總額預(yù)算內(nèi)容包括：標準工資總額、津貼總額（包括住房、電話、夜班、出差等津貼）、其他（加班、福利等）總額、提成額和年終獎額度。津貼和其他類總額是相對固定的支出，不與企業(yè)經(jīng)營效益直接相關(guān)，故對這兩項單獨作預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測算工資總額（標準工資、提成、年終獎）及其分類預(yù)算，主要依據(jù)毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，以體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔風險。《人力成本與公司利潤表》（見表3-2）顯示的是總公司各項成本、費用的預(yù)算、年度利潤與人力成本的關(guān)系，有了表3-2，老板就清楚地知道錢用在哪里了。由于涉及財務(wù)保密緣故，空白處數(shù)據(jù)隱去�！皟衾麧櫋笔枪灸瓿踹M行年度財務(wù)預(yù)算必須保證的，有了人力成本預(yù)算和凈利潤的“硬”指標，老板和財務(wù)中心可以更好控制其他費用的支出。
表3-2 人力成本與公司利潤表
表3-3 薪酬預(yù)算總表
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