《價值為綱》讀后感（精選5篇）

　　當細細品完一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，這時最關鍵的讀后感不能忘了哦。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編精心整理的《價值為綱》讀后感（精選5篇），希望對大家有所幫助。

　　《價值為綱》讀后感1

　　《價值為綱》闡述了華為公司財經(jīng)管理作為一個價值整合者，如何服務和監(jiān)管業(yè)務擴張及價值創(chuàng)造的理念、政策和規(guī)則。

　　“企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來�！痹谌A為看來，長期有效增長的內涵，首先是經(jīng)營結果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流動的利潤，不重資產(chǎn)化。其次是不斷增強公司的核心力。再就是構建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

　　華為的成功，它的價值實現(xiàn)不僅僅是依靠一個人的自我價值實現(xiàn)。任何企業(yè)價值的實現(xiàn)都需要全體員工共同努力，而福田汽車取得的.成績更是全體員工共同發(fā)揮價值的表現(xiàn)，上到公司領導下到普通員工，每個人兢兢業(yè)業(yè)，通過不斷地學習、提升，在思維的帶領下實現(xiàn)了我們公司的成功。

　　打開邊界，才能贏得未來�！奥仿�漫其修遠兮，吾將上下而求索”，漫漫長路，愿我們不懼艱難不畏困苦，實現(xiàn)我們更高的價值，迎來更大的成功。

　　《價值為綱》讀后感2

　　華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上構筑華為的生存。

　　自身競爭力加上客戶信任等于生存，在以客戶為中心的道路上，越來越多的國內企業(yè)目前正在以華為為目標，努力的學習中，但是要真正懂得如何以客戶為中心，就必須把“價值為綱”這四個字搞清楚。

　　《價值為綱》整本書圍繞華為的價值創(chuàng)造過程中的風險管控，價值衡量的財務記賬等量大方面進行了闡述。在價值創(chuàng)造的過程中，公司要求每年的符合增長率都是懸在大家頭上的一把刀，用得好，公司業(yè)務節(jié)節(jié)增長，螺旋上升；用的不好，盲目擴大規(guī)模，拉長戰(zhàn)線，資金鏈斷裂，企業(yè)崩塌；在企業(yè)的不同階段，如何掌控好公司擴張與控制之間的度，非常考驗經(jīng)營智慧。

　　華為公司追求長期有效的增長：增長，短期看財務指標，中期看財務指標背后的能力提升，長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康，產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。長期有效的增長，首先是經(jīng)營結果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化；其次是不斷增強公司的核心競爭力；再就是構建健康友好的商議生態(tài)環(huán)境。在合理的利潤水平上追求快速增長也符合我們川潤智能的發(fā)展模式，今天川潤智能以備件銷售為主，在信息高度發(fā)達的今天，純粹的貿(mào)易類發(fā)展模式不能長久，毛利逐年下降，客戶流失日漸嚴重，所以，我們必須立足打造合理毛利下的集采分銷，同步要把研發(fā)工作抓緊，落實核心技術壁壘開發(fā)，通過核心競爭力的增強，構筑川潤智能的'第二生命線，在產(chǎn)品管理方面，通過聚焦行業(yè)，聚焦客戶群體來打造商業(yè)生態(tài)，與供應鏈攜手做強產(chǎn)品成本控制，做大供應鏈保護。

　　公司擴張的道路上，風險控制也必須加強，即所謂的油門和剎車的道理。恰當?shù)陌盐臻_放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾，要求我們在不斷擴張的路上，靈活把握不確定性的機會，善于從不確定性中識別和分離出確定性。在我們的日常管理活動中，我們的組織建設也要朝這個方向來打造，一線是應對不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織，將業(yè)務和平臺分別加強，然后通過業(yè)務來拉通融合。川潤智能是一家初創(chuàng)型公司，目前重點牽引的是規(guī)模，在業(yè)務組合及機會點識別上面，我們還有非常多的不確定性，脆弱的客情關系，不確定的交付保障，多而雜的供應鏈等對我們的業(yè)務增長帶來不同的挑戰(zhàn)，因此，股份公司在今年一再強調我們需要加強管理風險的能力建設，同時在對審計及管理會計，財務核算等的遵從性上逐步加強，鑒于此，從20年下半年開始，我們需要逐步加強合規(guī)性考量。

　　價值管理，從華為財務管理的角度來說，即打造面向端到端業(yè)務流程的財經(jīng)管理，目前川潤業(yè)務已經(jīng)逐步在實施，OTC的變革管理，MTL到LTC等全面開花，川潤智能在此也需要向優(yōu)秀的流程學習，后續(xù)逐步完善，不過我個人認為目前川潤智能更多的需要打造項目制的財經(jīng)管理體系，由于技改業(yè)務逐步增多，如何實現(xiàn)項目盈利是我們當前財務管理，項目成本核算的首要任務。加強計劃、預算、核算體系的建設，讓川潤智能的財務管理逐步規(guī)范化，同時在賬務的服務和監(jiān)督上逐步落實內部控制的“三層防線”。

　　總之，打造一套以價值創(chuàng)造，圍繞客戶滿意，同時讓公司快速發(fā)展的流程型的體系需要做非常多的工作，在價值為綱這本書里頭講了非常多的理念，我們如何結合公司實際來截取并有效運用，需要我們長期的學習，緊緊圍繞價值創(chuàng)造簡化組織和流程，加大授權和放權，用規(guī)則應對結果的不確定性都是我們需要進一步完善的。

　　《價值為綱》讀后感3

　　讀了《價值為綱》這本書，對于今年剛接手采購工作的我深有觸動。特別是采購到付款業(yè)務流程的財經(jīng)管理經(jīng)驗中提到的：“清理供應商信息，完善供應商信息管理及維護機制”，我接手采購部做的第一件事情就是清理供應商信息，并進一步完善供應商信息管理制度，明確相關信息的錄入和維護，確保供應商信息有效、完整、準確和唯一。經(jīng)過采購前端的梳理和規(guī)范，并實施改進，優(yōu)化工作，使得帳務處理的.及時性與準確性有了很大的提高，特別在暫估款方面，5月份暫估款帳面在705萬，經(jīng)過2個月的努力，到6月底暫估款降到了303.27萬，效果是非常顯著的。同時，根據(jù)我們公司實際情況，我們將采購合同的評審、制訂、審批、以及資金的安排等方面均有了很大的提高和改進，我們也將不斷努力，把采購工作做到規(guī)范，做到極致。

　　《價值為綱》這本書不僅在采購工作中為我指引方向，在“堅持客戶利益為核心的價值觀”方面也給了我頗多深思。華為的董事會明確表示不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。追求利潤最大化是很多企業(yè)的方針，但華為不以利潤為核心，一是新產(chǎn)品的活力取決于市場培育，而市場培育需要時間；二是戰(zhàn)略市場的爭奪不能計較當期盈虧；三是市場份額決定了長期盈利能力。就如歐盛產(chǎn)品一樣，液壓元件相當于一個人的“心臟”屬于高精密的產(chǎn)品，精度稍有偏差就會影響產(chǎn)品性能和壽命，客戶在選擇該產(chǎn)品時，是非常謹慎和嚴肅的。所以前期的研發(fā)最重要的問題就是抓質量，而不能以利潤和成本為核心。

　　讀了《價值為綱》這本書，有很多值得我們學習和思考的地方，我一定要認認真真仔細仔細把整本書看下去，并能應用到工作實際中去，公司只有通過不斷的學習和創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，才能在日趨激烈的社會中生存下去。而人，也一樣，所以，我一定努力，感謝股份公司提供書本，給我學習機會。

　　《價值為綱》讀后感4

　　將《價值為綱》瀏覽一遍，思想受到了極大的觸動，合上書頁再重新打開，心情已是帶著虔誠和嚴肅認真，重新拜讀這本管理寶典，一段段鞭辟入里的言論，刷新了我對管理的觀念，重塑了我對企業(yè)的認知。研讀第一章《華為公司的經(jīng)營目的》，有了一些心得體會，在此做以下匯報。

　　開篇伊始就寫到：華為追求長期有效增長，不唯股東利益最大化，不唯員工利益最大化，為客戶服務是華為公司存在的唯一理由。

　　企業(yè)要一直活下去，不要死掉。這句話詮釋著企業(yè)要求長期有效增長的根本原因，不能保持增長，原地踏步甚至是倒退的企業(yè)，終將被市場競爭所淘汰。歷史車輪前進滾滾，多少風光一時的明星企業(yè)，都已成為昨日黃花，如何實現(xiàn)企業(yè)的長期存續(xù)，涉及到方方面面的`因素，但我想，最核心的部分還是企業(yè)人要永遠保持一顆永不停息的心。

　　華為公司將“活下去”作為公司的硬道理，而這個活下去，不是茍且偷生，不是簡單的活下去，而是要始終健康地活下去。企業(yè)的生存和發(fā)展都是依賴于客戶的生存和發(fā)展，而所有企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟體系下，既是服務的提供者，又是服務的享受者，要想讓客戶滿意，要有良好的客戶關系，就要堅持優(yōu)質服務。作為直接面對客戶的業(yè)務一線部門，如何做到提供優(yōu)質服務，我想一方面是要真實了解客戶的需求，這需要我們跟客戶真誠地、深入地溝通，另一方面是要不斷的完善自身提供服務的水平和內容，與時俱進。

　　服務客戶，應該作為整個企業(yè)全體人員的共同意識，讓客戶接觸到企業(yè)的任何一個部門、任何一個方面都能夠感受到我們的真誠態(tài)度，每一個人都成為企業(yè)價值觀和文化的縮影，那么我們的企業(yè)文化就實現(xiàn)了根植于企業(yè)員工內心。

　　當我們在接受服務的過程中，如果感覺到合理舒適，那么在自己服務別人的時候就應該學習這種服務的方法和態(tài)度，當我們在接受服務的過程中感覺到不適，那么在服務別人的時候就應該避免使用同樣的方式。把優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜，我們從客戶那里賺到了錢，客戶還說我們很好，就實現(xiàn)了優(yōu)質服務。

　　追求公司的長期價值，華為的商業(yè)模式是長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。任正非一直主張賺小錢不賺大錢：“因為電信網(wǎng)絡太不掙錢了，有些設備供應商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業(yè)稱霸時，我們繼續(xù)賺小錢，誰想進這個行業(yè)賺大錢都是不可能的，他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個位置。”

　　“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，華為的企業(yè)文化，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不會忘了他們。

　　他山之石可以攻玉，學習華為，初一接觸就已收獲良多，后續(xù)仍要繼續(xù)鉆研體會，并將領悟到的知識和理念運用到實際工作中。

　　《價值為綱》讀后感5

　　華為管理明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。堅持優(yōu)質服務，為客戶服務是公司存在的唯一理由。

　　川潤的核心價值觀之一就是“成就客戶”，作為16字方針之首，同樣詮釋了以客戶為中心的真諦。川潤作為上市企業(yè)，不能完全與華為一樣可以不把股東利益放在重要位置——最大化，也不是部分美式企業(yè)追求股票或股東利益最大化，以此衡量企業(yè)或管理者競爭力。個人認為川潤股東利益是我們追求的目標，但是不以犧牲公司健康持續(xù)發(fā)展、不影響客戶獲取目標價值產(chǎn)品為前提。這一點，川潤最高管理者的意識非常強烈，以常在踐行，竭力帶領著大家在按此前行。但在公司內部，還是有很多部門墻，成就客戶反饋到業(yè)務行為上還做得不夠，甚至有的停留在口頭上。

　　產(chǎn)品在市場上，自然是靠質量、成本、交付、服務、技術競爭獲勝的。研發(fā)最重要的問題就是抓質量、抓成本為了創(chuàng)造價值而創(chuàng)新，之后才能在技術創(chuàng)新方向上探索。創(chuàng)新不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，必須是為了創(chuàng)造價值。只有不斷的創(chuàng)新，這樣才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的商業(yè)環(huán)境中生存下去。研發(fā)也是有科學方法的，IPD管理就是核心，我司也投入資源導入IPD，目前處在導入的`關鍵階段，所有人都得用IPD思維和IPD規(guī)則做事。

　　所有的業(yè)務行為我們都要以內外部客戶為導向，用財務之眼看價值，在保證客戶需求為導向、遵守合規(guī)性前提下，同時實現(xiàn)公司賺合理的錢，就是追求的價值業(yè)務行為！

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