創(chuàng)業(yè)維艱讀后感

　　《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書(shū)的作者是美國(guó)的霍洛維茨，它的副標(biāo)題是如何完成比難更難的事。下面是小編為你整理了“創(chuàng)業(yè)維艱讀后感”，希望能幫助到您。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（1）

　　創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中把事情搞砸了，應(yīng)該如何走出困境？這本書(shū)的作者美國(guó)硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說(shuō)法，給予了我們答案。

　　作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個(gè)月的時(shí)間，便將人數(shù)擴(kuò)展到了200人。公司業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起。

　　而就在此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開(kāi)始破滅了。納斯達(dá)克指數(shù)一個(gè)月之內(nèi)從峰值的5048點(diǎn)到跌破1200點(diǎn)。由于公司的客戶(hù)多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無(wú)力支付之前的費(fèi)用。

　　不過(guò)天無(wú)絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢(qián)的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loudcloud準(zhǔn)備上市。那段時(shí)間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時(shí)間不足兩小時(shí)，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的價(jià)格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)年度預(yù)測(cè)的營(yíng)收。股價(jià)從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步維艱地前行著。與此同時(shí)，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，2001年Atriax破產(chǎn)了。

　　Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loudcloud的2500萬(wàn)美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫賣(mài)給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分了出來(lái)。EDS用6350萬(wàn)美元買(mǎi)下了Loudcloud，而將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和Opsware留給了本·霍洛維茨。

　　Opsware是一款使云運(yùn)行的所有任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價(jià)甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無(wú)法上升到1美元，納斯達(dá)克將把他們從交易所的名單上除名。不過(guò)好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，銀行里有6000萬(wàn)美元的資金，加之每年和EDS有一筆2000萬(wàn)美元的合同，以及一些重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價(jià)一個(gè)月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。

　　接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶(hù)EDS的翻臉，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過(guò)六個(gè)月的不懈努力，獨(dú)辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過(guò)這種新產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，利用正確的策略都一一涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣(mài)給了惠普，賣(mài)了16.5億美元。隨后他又用這筆錢(qián)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)投資，從而大獲成功。

　　幾點(diǎn)啟迪：

　　一、能力是逼出來(lái)和干出來(lái)的。沒(méi)有人生下來(lái)就什么都會(huì)干的，很多能力是在實(shí)戰(zhàn)中逼出來(lái)和干出來(lái)的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實(shí)施，人員招聘培訓(xùn)，產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售，資本的融入和財(cái)務(wù)的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實(shí)戰(zhàn)中一點(diǎn)點(diǎn)積累起來(lái)的。尤其對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急處置，更不是從書(shū)本上能學(xué)到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無(wú)法模仿，也無(wú)法復(fù)制。創(chuàng)業(yè)成功沒(méi)有秘訣，只有硬逼和實(shí)干。在逼迫和實(shí)干中找到解決問(wèn)題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實(shí)干，而是脫離實(shí)踐，坐而論道，是論不出解決問(wèn)題的真知灼見(jiàn)。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計(jì)良策。只有在實(shí)踐中經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。才能真正提高自己的能力。

　　二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競(jìng)技場(chǎng)。在這瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，干事創(chuàng)業(yè)都不會(huì)一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到自己意想不到的困難和問(wèn)題，有市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿(mǎn)了陷阱和危機(jī)，稍不留意就會(huì)死無(wú)當(dāng)身之地。要一直堅(jiān)信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決方法，我們的任務(wù)就是來(lái)尋找這個(gè)辦法的。只有堅(jiān)持下去就有機(jī)會(huì)，只要活著就有希望。不要浪費(fèi)時(shí)間去懊惱過(guò)去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的.困境，去爭(zhēng)取一切可能的辦法和措施。專(zhuān)注目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)。

　　三、坦然面對(duì)困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)直面痛苦，無(wú)眠的長(zhǎng)夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過(guò)。他們共同的特點(diǎn)是坦然面對(duì)，決不放棄。其實(shí)英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對(duì)他必須面對(duì)的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀(guān)者對(duì)你的判斷往往是基于你的行動(dòng)，而不是你的感受。正是對(duì)這些困難的克服，才鍛造了強(qiáng)者與眾不同的視角和水平，才會(huì)成就偉大的事業(yè)。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（2）

　　如何解雇高管？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時(shí)CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣(mài)掉你的公司嗎？

　　這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會(huì)遇到的難題，但商學(xué)院里卻從來(lái)不會(huì)教你，也極少有人誠(chéng)懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreessen Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷(xiāo)售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無(wú)保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級(jí)CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的富貴經(jīng)驗(yàn)，以及他和馬克.安德森這對(duì)絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。

　　大多數(shù)管理書(shū)都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。

　　創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個(gè)中艱辛不說(shuō)，運(yùn)氣，時(shí)勢(shì)，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢(qián)也成不了事。

　　自己曾經(jīng)試著去蹚過(guò)一回水，無(wú)功而返，沒(méi)有成事，倒也未傷身，算是幸運(yùn)。后來(lái)，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅(jiān)持以幫老板們當(dāng)高管過(guò)日子，將所學(xué)所見(jiàn)貢獻(xiàn)出來(lái)，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿(mǎn)意。如此看來(lái)，我就是個(gè)打工的命，當(dāng)不得老板，也建不成自己的王國(guó)。

　　我先是在國(guó)有銀行給國(guó)家打工，后來(lái)給幾個(gè)民營(yíng)老板打工，期間看過(guò)了許多的生生死死，成功與失敗，財(cái)聚或財(cái)散。許多人頑強(qiáng)的走過(guò)了溝溝坎坎，活下來(lái)，登上了財(cái)富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過(guò)了頭，超出自身能力與財(cái)力的掌控范疇，重新回來(lái)原點(diǎn)；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開(kāi)始就跌跌撞撞，到死也沒(méi)有賺到過(guò)一分錢(qián)，最終落得個(gè)醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！

　　創(chuàng)業(yè)的人其實(shí)很偉大，首先是他們的勇敢，其實(shí)是他們的擔(dān)當(dāng)，再次是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，他們也向國(guó)家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問(wèn)題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。

　　我一直覺(jué)得，國(guó)家應(yīng)該對(duì)新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會(huì)保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營(yíng)利，不分實(shí)力強(qiáng)弱，都施行一個(gè)政策，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡過(guò)難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來(lái)的時(shí)候，急需要幫助，卻被無(wú)情的‘逼死’了。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（3）

　　這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書(shū)，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)分享給后來(lái)者。

　　我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書(shū)中大部分的內(nèi)容我是沒(méi)有體會(huì)的，只有三個(gè)問(wèn)題引發(fā)了我的思考。

　　“一對(duì)一溝通”。

　　一對(duì)一溝通是指管理人員和員工定期的面對(duì)面進(jìn)行單獨(dú)溝通。溝通應(yīng)該以員工為中心，談?wù)摰脑?huà)題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結(jié)已久的焦慮等等。這些都會(huì)通過(guò)這種交流形式傳達(dá)到能夠解決它們的人那里。

　　好公司和壞公司的區(qū)別。

　　在工作環(huán)境好的公司，員工可以專(zhuān)心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益。在這樣的公司里工作才會(huì)有真正的快樂(lè)。每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會(huì)使公司和自己都發(fā)生改變，這會(huì)令他們?cè)诠ぷ髦屑葎?dòng)力十足，又有滿(mǎn)足感。

　　而在工作環(huán)境差的公司，人們會(huì)把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭(zhēng)暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作�；奶频氖�，即使他們用了令人難以置信的超長(zhǎng)時(shí)間完成了工作卻不知道這對(duì)公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當(dāng)他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那些管理者首先會(huì)否認(rèn)問(wèn)題的存在，接著為現(xiàn)狀進(jìn)行辯護(hù)，然后就將問(wèn)題擱置一邊。

　　企業(yè)文化的作用。

　　我一直以為企業(yè)文化似乎是一個(gè)很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號(hào)一樣，沒(méi)法落在實(shí)地。但是本書(shū)中給了我不一樣的看法。用一句話(huà)來(lái)概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價(jià)值觀(guān)。它能：

　　讓企業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟。

　　保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹。

　　挑選出有助于實(shí)行公司目標(biāo)的員工。

　　憑借充滿(mǎn)人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵(lì)員工快速行動(dòng)，打破常規(guī)。

　　如果有機(jī)會(huì)成為CEO或者管理者，再來(lái)看這本書(shū)，一定會(huì)有不一樣的收獲。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（4）

　　Ben Horowitz在創(chuàng)業(yè)維艱的前三章詳盡的描述了其職業(yè)生涯。（為了行文流程，換成了第一人稱(chēng)）

　　恐懼是正常的，行動(dòng)戰(zhàn)勝一切。

　　chapter、1

　　以一個(gè)認(rèn)識(shí)黑人小朋友的故事為開(kāi)篇。說(shuō)明了戰(zhàn)勝恐懼的唯一力量是行動(dòng)。

　　我出生在一個(gè)普通家庭，骨子里繼承了不安分的叛逆主義（祖父輩發(fā)傳單，具有革命精神）。大學(xué)時(shí)期第一個(gè)女朋友成為了現(xiàn)在的妻子（不安分但不代表不專(zhuān)情）。和大多數(shù)人一樣研究生畢業(yè)后進(jìn)入了硅谷一家圖像處理公司（計(jì)算機(jī)科班出生）。

　　chapter、2

　　不安分的基因告訴我一定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)（美國(guó)創(chuàng)業(yè)成本真的很低，從房租就可以看出），我加入的第一家公司是netlabs，老板的女兒是他同事，我順利的進(jìn)入了這家公司。而公司的董事是惠普的管理人員，同時(shí)也是老板的老公，我無(wú)法適應(yīng)這種大公司管理方式，同時(shí)公司的發(fā)展并不順利，我已十分窮困潦倒，甚至可能存在“離婚”的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了2個(gè)孩子（美國(guó)的養(yǎng)育成本是否也不高�。�，老二還患上了自閉癥？于是我放棄創(chuàng)業(yè)，選擇進(jìn)入蓮花公司（一家office辦公軟件公司），最后又不安分的認(rèn)識(shí)了網(wǎng)景的朋友，加入了網(wǎng)景（我的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力是毋庸置疑的）。

　　進(jìn)入網(wǎng)景之后是我職業(yè)生涯發(fā)展的分水嶺，在這里我認(rèn)識(shí)了網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句話(huà)特別用心，我們的合作與其他人不一樣，既沒(méi)有意見(jiàn)不合而產(chǎn)生相互嫉恨，也沒(méi)有毫無(wú)幫助、不疼不癢的阿諛?lè)畛�，我們都�?huì)敏銳指出對(duì)方缺點(diǎn)（這一點(diǎn)是何其重要�。�。

　　網(wǎng)景的業(yè)務(wù)發(fā)展如同過(guò)山車(chē)一樣，瀏覽器的需求大漲，隨后又受到微軟的打擊（關(guān)于干掉網(wǎng)景這個(gè)事情上，微軟確實(shí)是壟斷了），不僅免費(fèi)發(fā)布了IE，還在各種核心產(chǎn)品上與網(wǎng)景對(duì)飚。是的，網(wǎng)景也不甘示弱，通過(guò)收購(gòu)其他公司，簽署特殊協(xié)議來(lái)在同類(lèi)型業(yè)務(wù)上打擊微軟。再?gòu)?qiáng)的胳膊拗不過(guò)大腿，不幸的是，我們還是被干掉了，最后將網(wǎng)景公司整個(gè)出售給美國(guó)在線(xiàn)，我和馬克跟著到了那。

　　chapter、3

　　我受不了美國(guó)在線(xiàn)的管理方式（人家重的是業(yè)務(wù)，是傳媒），于是我和馬克又出來(lái)了，我觀(guān)察到了一點(diǎn)，那就是隨著互聯(lián)網(wǎng)的火熱，人們對(duì)計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施的資源需求越來(lái)越多，于是我們創(chuàng)建了loudcloud（其實(shí)國(guó)外的云理念是多么早就有了啊，只是媒體沒(méi)有宣傳而已），loudcloud的發(fā)展前期很順利，但突然之間互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)（1999年），我們所有客戶(hù)（IT公司）的業(yè)務(wù)都不好了，我們的發(fā)展前景可想而知，這是一次生死存亡的時(shí)候，我們居然通過(guò)上市逃過(guò)了危機(jī)（投資人以及投行對(duì)于我們來(lái)說(shuō)已非常熟悉了，不得不說(shuō)美國(guó)的另一方面[快變美分了]，企業(yè)建立互信的成本確實(shí)比較低，于是很多geek可以專(zhuān)心在技術(shù)研究上，他不需關(guān)注被抄襲，或者好產(chǎn)品無(wú)人投資，至少投資的機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們）。

　　loudcloud生不逢時(shí)，又到了完全經(jīng)營(yíng)不下去的地步，最后將其賣(mài)給了EDS公司。我很聰明，將其有意思的opsware部分剝離出來(lái)，成立了新的軟件公司，為此繼續(xù)發(fā)展下去。

　　opsware的最大客戶(hù)居然是EDS，opsware的發(fā)展并不順利，請(qǐng)最大的工作放在了伺候好大客戶(hù)，并且還有通過(guò)收購(gòu)其他小公司來(lái)滿(mǎn)足大客戶(hù)的嗜好（原來(lái)風(fēng)險(xiǎn)投資如此重要），在opsware發(fā)展到一個(gè)極佳位置時(shí)，我們以高價(jià)賣(mài)出了公司，結(jié)束了我的創(chuàng)業(yè)生涯，成為了一個(gè)風(fēng)投。

　　chapter、4

　　有太多具體的執(zhí)行類(lèi)工作需要思考與實(shí)現(xiàn)，每一件事情都想停下來(lái)好好思考，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，在目前的位置上更需要我做的是幫助大家明確目標(biāo)，并且調(diào)動(dòng)大家一起實(shí)現(xiàn)。這是管理工作的本質(zhì)。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（5）

　　今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標(biāo)題“是結(jié)束，也是開(kāi)始”，不知不覺(jué)參加國(guó)慶讀書(shū)活動(dòng)也有11天了，而12號(hào)這次的讀書(shū)活動(dòng)也會(huì)暫時(shí)告一段落。

　　這次活動(dòng)是一次很好的激勵(lì)監(jiān)督大家讀書(shū)的方式，同時(shí)，也讓不同學(xué)校、部門(mén)的老師能夠以讀書(shū)為由，打開(kāi)彼此的心門(mén)進(jìn)行交流，這是我此次讀書(shū)的“意外收獲”。從這一角度講，讀書(shū)與交流，成長(zhǎng)與努力，在這次的活動(dòng)中，既是短期的結(jié)束，也是長(zhǎng)期的開(kāi)始。

　　說(shuō)回此書(shū)，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實(shí)際上給出的是當(dāng)企業(yè)頻現(xiàn)危機(jī)時(shí)，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。

　　作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細(xì)描述了自己當(dāng)時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個(gè)管理學(xué)書(shū)籍中都是不常見(jiàn)的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

　　這本書(shū)購(gòu)于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看過(guò)幾十本書(shū)，唯獨(dú)這本，即使拿起，見(jiàn)了封面就又放下，不過(guò)是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)離目前的自己太遠(yuǎn)，而企業(yè)管理類(lèi)書(shū)籍又是超出平時(shí)閱讀舒適區(qū)的，這次參加國(guó)慶讀書(shū)活動(dòng)，重新拾起，下定決心讀完。

　　前兩章由于涉及科技及計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)，讀起難免覺(jué)著無(wú)趣，但依舊堅(jiān)持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習(xí)”來(lái)培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅(jiān)持去讀一本自己原本不想讀的書(shū)，對(duì)于個(gè)人來(lái)講，也算是一次進(jìn)步了。