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創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)書籍讀后感范文
當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，大家心中一定有很多感想，何不靜下心來(lái)寫寫讀后感呢？到底應(yīng)如何寫讀后感呢？以下是小編幫大家整理的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)書籍讀后感范文，希望能夠幫助到大家。
創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)書籍讀后感 篇1
閱讀這本書在我來(lái)說(shuō)并不容易，因?yàn)樽髡哂^點(diǎn)讓我極不舒服，書中所講應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法與我所理解的商業(yè)倫理規(guī)則相悖，在我出差半個(gè)月的時(shí)間里，此書讓我反復(fù)讀了三遍，這是一個(gè)和作者較勁的過(guò)程，我沒(méi)法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀點(diǎn)。我深深認(rèn)同一句話：有道無(wú)術(shù)，術(shù)尚可求；有術(shù)無(wú)道，止于術(shù)。在我看來(lái)，作者應(yīng)該是一個(gè)典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨(dú)斷專行，并且對(duì)下屬員工是不負(fù)責(zé)任的，他最被業(yè)界稱道的危機(jī)處理方式，無(wú)非是融資和轉(zhuǎn)賣而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng)業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術(shù)和營(yíng)銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運(yùn)營(yíng)和管理專家。
讓我們先來(lái)看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng)業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個(gè)月，正準(zhǔn)備大展宏圖的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內(nèi)破滅，從2000年3月10日到4月這一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，納斯達(dá)克指數(shù)從峰值5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)以下，跌幅達(dá)到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時(shí)又在極速膨脹，在短短不到18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過(guò)尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時(shí)度過(guò)難關(guān)，因?yàn)楣具\(yùn)營(yíng)的持續(xù)低迷，作者把該公司以6350萬(wàn)美元的價(jià)格賣給了EDS公司，并創(chuàng)建第二家公司opsware，該公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)五年，在經(jīng)歷數(shù)次危機(jī)后以16.5億美元現(xiàn)金賣給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創(chuàng)建實(shí)體公司的全部履歷，目前他的角色是風(fēng)險(xiǎn)投資人和企業(yè)管理導(dǎo)師。
嚴(yán)格的說(shuō)，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng)建了兩家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的結(jié)局都是以匆匆轉(zhuǎn)手賣出了事，那么，就是這樣的一個(gè)人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師、乃至全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要的領(lǐng)導(dǎo)人之一”？
這事兒得反過(guò)來(lái)思考，如何把一個(gè)危機(jī)重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無(wú)限美好，去說(shuō)服并吸引那些在資本市場(chǎng)上身經(jīng)百戰(zhàn)、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉(cāng)的時(shí)機(jī)和節(jié)奏把握上，本·霍洛維茲簡(jiǎn)直就是一個(gè)狡黠的戰(zhàn)略大師，恰恰是我所抵觸的`這些決策，彰顯了他作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰出能力，即在越來(lái)越艱難被動(dòng)的環(huán)境中，通過(guò)系列運(yùn)作，能讓公司的估值反而逆勢(shì)上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰(zhàn)時(shí)的“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)，即絕不苛求企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本面平穩(wěn)，繞開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)和盈利目標(biāo)，唯一的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)的價(jià)值最大化：通過(guò)融資不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以期做高估值。
正是這種簡(jiǎn)單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現(xiàn)的愿景，讓他像一個(gè)攀巖者那樣，踩踏著自己創(chuàng)建的公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)驚險(xiǎn)的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無(wú)路可走的時(shí)候又剛剛好的起死回生，他似乎沒(méi)有經(jīng)營(yíng)一個(gè)偉大的企業(yè)，但他帶領(lǐng)他們團(tuán)隊(duì)度過(guò)了一場(chǎng)又一場(chǎng)的真正危機(jī)。
此書在中國(guó)熱銷，是因?yàn)橹形鞣絼?chuàng)業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)方式及對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng)業(yè)理念，當(dāng)馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標(biāo)還差多少年而計(jì)算的時(shí)候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng)業(yè)，等炒到高位的時(shí)候把公司賣出，目前百年老店已不是創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業(yè)只是一個(gè)成就其個(gè)人職業(yè)夢(mèng)想的工具和載體，只要能賣到足夠的價(jià)錢，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng)立的公司賣掉變現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的利益最大化。
第二，與中國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營(yíng)訣竅似乎是不斷以新的問(wèn)題來(lái)掩蓋舊的問(wèn)題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣出去，在經(jīng)營(yíng)不下去loudcloud公司時(shí)，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒(méi)有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。
第三，經(jīng)營(yíng)理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對(duì)所收購(gòu)的tangram公司的cfo約翰內(nèi)利支付了不菲的醫(yī)藥費(fèi)，雖然這個(gè)費(fèi)用他的公司是沒(méi)有必要負(fù)擔(dān)的，但大部分時(shí)間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續(xù)發(fā)展，對(duì)大可能地保證絕大多數(shù)員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國(guó)“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖的角色定位就僅僅是臺(tái)前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但他所講述個(gè)人意志和獨(dú)立決策的內(nèi)容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作的過(guò)程，這跟中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，在中國(guó)，大眾往往是把企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人劃等號(hào)，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來(lái)，本·霍洛維茲成功的最關(guān)鍵之處，在于他一直維系著一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)——這也說(shuō)明了他跟對(duì)人和選對(duì)人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個(gè)重大決策中承擔(dān)了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒(méi)有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒(méi)有他后來(lái)的一切；他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營(yíng)銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個(gè)簡(jiǎn)單明確的指令，他就能夠逢山開(kāi)路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無(wú)敵。
通觀全書，我認(rèn)為作者還不能算作一個(gè)能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學(xué)專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領(lǐng)袖一定會(huì)用一個(gè)偉大的企業(yè)為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒(méi)有！他只是一個(gè)手段高超靈活的公司操盤手而已。
最后說(shuō)一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太贊了，讓我不由自主反復(fù)琢磨，本的聰明，從他玩弄語(yǔ)言的邏輯游戲中也可見(jiàn)一斑。
創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)書籍讀后感 篇2
這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)分享給后來(lái)者。
我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書中大部分的內(nèi)容我是沒(méi)有體會(huì)的，只有三個(gè)問(wèn)題引發(fā)了我的思考。
一、“一對(duì)一溝通”。
一對(duì)一溝通是指管理人員和員工定期的面對(duì)面進(jìn)行單獨(dú)溝通。溝通應(yīng)該以員工為中心，談?wù)摰脑掝}可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結(jié)已久的焦慮等等。這些都會(huì)通過(guò)這種交流形式傳達(dá)到能夠解決它們的人那里。
二、好公司和壞公司的區(qū)別。
在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益。在這樣的公司里工作才會(huì)有真正的快樂(lè)。每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會(huì)使公司和自己都發(fā)生改變，這會(huì)令他們?cè)诠ぷ髦屑葎?dòng)力十足，又有滿足感。
而在工作環(huán)境差的公司，人們會(huì)把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭(zhēng)暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作�；奶频氖�，即使他們用了令人難以置信的超長(zhǎng)時(shí)間完成了工作卻不知道這對(duì)公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當(dāng)他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那些管理者首先會(huì)否認(rèn)問(wèn)題的存在，接著為現(xiàn)狀進(jìn)行辯護(hù)，然后就將問(wèn)題擱置一邊。
三、企業(yè)文化的`作用。
我一直以為企業(yè)文化似乎是一個(gè)很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號(hào)一樣，沒(méi)法落在實(shí)地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來(lái)概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價(jià)值觀。它能：
讓企業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟。
保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹。
挑選出有助于實(shí)行公司目標(biāo)的員工。
憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵(lì)員工快速行動(dòng)，打破常規(guī)。
如果有機(jī)會(huì)成為CEO或者管理者，再來(lái)看這本書，一定會(huì)有不一樣的收獲。
創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)書籍讀后感 篇3
翻了一下星巴克股價(jià)，從金融危機(jī)的2008年最低的4美金，到今天的57美元，八年的時(shí)間上漲了10倍。最近讀舒爾茨的《將心注入》，講述了這個(gè)十倍股CEO如何從0到1。在這本書中，舒爾茨探討了一個(gè)消費(fèi)品的產(chǎn)品、體驗(yàn)以及品牌的建設(shè)。除此之外，還可以看到：一個(gè)企業(yè)，在不以利潤(rùn)為本的情況下，如何還能做成一個(gè)全球的品牌。
重新定義咖啡：體驗(yàn)而不是咖啡豆零售
我接過(guò)咖啡喝了一小口，一股濃烈的味道滑過(guò)我的舌頭。喝了三口，杯子里的咖啡就沒(méi)了，但我還能感覺(jué)到它的暖意和力量。
這是1983年，已在星巴克工作一年的舒爾茨去意大利出差時(shí)，在米蘭當(dāng)?shù)匾患铱Х瑞^的體驗(yàn)。在米蘭，舒爾茨看到了休閑和生活對(duì)于人生的意義所在。在享受生活的同時(shí)，也明白工作的意義。而舒爾茨喝的咖啡：手工調(diào)制的卡布奇諾，上面浮著一層有人的白色乳沫。這種濃縮咖啡是舒爾茨在美國(guó)從來(lái)沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)的。1983年，僅米蘭一地，就有1500家咖啡館，意大利有20萬(wàn)家咖啡館。在小型咖啡館，老板一遍調(diào)制咖啡，一遍和顧客聊著、笑著。氛圍愜意。
星巴克錯(cuò)失的正是這一點(diǎn)!完全錯(cuò)失了!
舒爾茨意識(shí)到，咖啡館的線下體驗(yàn)，才是真正的吸引力以及一種紐帶關(guān)系。把喜歡咖啡的人們聚在一起，而不是買咖啡豆回家里。在意大利，咖啡喝咖啡館以及是生活的一個(gè)方面，而星巴克顯然忽略了咖啡事業(yè)的真正意義。舒爾茨說(shuō)，意大利的體驗(yàn)，就像一道閃電，直穿心靈，全身都為之震撼。因?yàn)檫^(guò)去的星巴克，為顧客提供的只是優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，并沒(méi)有提供一杯杯香濃的咖啡。從固態(tài)的商品到精神的服務(wù)，星巴克離意大利的咖啡精神還差一大截。
如果把意大利的咖啡文化移植到星巴克，或許會(huì)成為美國(guó)人生活中的偉大體驗(yàn)。舒爾茨在米蘭待了一周后，決心把意大利的濃縮咖啡浪漫情懷帶到西雅圖。
舒爾茨對(duì)星巴克的這段改變，我覺(jué)得是真正顛覆性的�？梢哉f(shuō)，舒爾茨重新定義了星巴克的賣點(diǎn)：賣體驗(yàn)而不是咖啡豆�？蛻粜枰牟粌H僅是香醇的咖啡豆，還有彼此的交流。而舒爾茨的角色，可以說(shuō)是星巴克的超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。比如新鮮的烘焙原�？Х榷埂Ｐ前涂税烟峁﹥�(yōu)質(zhì)的咖啡豆，作為公司的精神遺產(chǎn)。舒爾茨在投入星巴克時(shí)，烘焙都專心學(xué)習(xí)。舒爾茨可以通過(guò)機(jī)器里的噼啪聲，來(lái)檢視咖啡豆的顏色，分辨出不同品種咖啡的微妙顏色。
首席產(chǎn)品官的舒爾茨，通過(guò)意大利的咖啡館旅程，讓星巴克從一個(gè)咖啡豆零售店，變成了一個(gè)品味咖啡的交流空間。星巴克花了15年才是優(yōu)質(zhì)咖啡流行起來(lái)，使意大利這種濃縮咖啡被人接受，只花了5年。
每一次與顧客的接觸，都是加深品牌我們不是靠咖啡做人的生意，而是靠人做咖啡的生意。
在星巴克的理念中，顧客之所以找上門，主要有三點(diǎn)：咖啡的'因素、人的因素、感覺(jué)因素。從零食店開(kāi)始，星巴克就精挑細(xì)選全世界的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，并且把每一個(gè)品種都烘焙出特有的味道。而一杯咖啡中98%是水，水如果不好，會(huì)把優(yōu)質(zhì)的咖啡豆毀了。星巴克的每個(gè)門店柜臺(tái)的后面，都有專門安裝的水過(guò)濾裝置。每個(gè)地區(qū)和門店，星巴克都能穩(wěn)定保持咖啡的品質(zhì)。
舒爾茨認(rèn)為，員工在接待顧客時(shí)，需要把咖啡的知識(shí)和星巴克的激情傳遞給顧客。所以，星巴克在招聘中，重要的一點(diǎn)是：聘用高素質(zhì)的人才。服務(wù)人員，需要用星巴克的熱情影響顧客。而要把星巴克全球的服務(wù)人員標(biāo)準(zhǔn)化，大量的培訓(xùn)是必須的。星巴克對(duì)每一個(gè)新入職員工，會(huì)進(jìn)行24小時(shí)的訓(xùn)練課程。之后，會(huì)學(xué)習(xí)注入咖啡知識(shí)、如何烹煮一杯完美的咖啡、顧客服務(wù)技巧這些課程。
甚至，星巴克還訓(xùn)練咖啡師怎么用眼神跟顧客接觸。
感覺(jué)的因素，星巴克一直被稱為家和辦公室之外的第三空間。在舒爾茨定義的星巴克空間中，門店需要洋溢一種星巴克式的體驗(yàn)：空松、時(shí)尚、愜意以及獨(dú)具風(fēng)格的優(yōu)雅。在這樣的空間中，顧客可以緩解來(lái)自工作和家庭的壓力�；蚴菗嵛啃那�，或是休閑小憩片刻。核心的追求就是：讓顧問(wèn)覺(jué)得來(lái)著很值。在營(yíng)造環(huán)境氛圍上，星巴克絲毫不亞于對(duì)咖啡質(zhì)量的關(guān)照。
同時(shí)，經(jīng)過(guò)精心營(yíng)造的環(huán)境，會(huì)再次傳導(dǎo)到品牌上。因?yàn)殚T店是最好的品牌。顧客在店里所有看到的、問(wèn)到的、聽(tīng)到的，或者品嘗到的每一樣?xùn)|西，都有助于加深品牌印象。幾乎所有的顧客走進(jìn)星巴克，首先問(wèn)到的都是咖啡香。因?yàn)榭Х群苋菀孜掌渌麣馕�，所以星巴克很多年一直禁止在店里吸煙。并且也不出售五香肉片、湯羹等鹵制品。
星巴克只有做的目的只有一個(gè)：讓你問(wèn)到的只有咖啡香。
在門店的商品擺放上，星巴克會(huì)將生咖啡豆放到金屬槽里，這樣會(huì)讓顧客產(chǎn)生好奇，引發(fā)提問(wèn)。
而隨著企業(yè)的發(fā)展，星巴克逐漸需要一位專門的品牌事物專家。1995年，星巴克挖來(lái)了耐克的廣告總監(jiān)斯科特 貝伯瑞。在耐克，他創(chuàng)造了just do it的slogan。星巴克從一個(gè)專注咖啡質(zhì)量的公司，逐漸把自己往一個(gè)偉大的品牌商靠攏。
舒爾茨，平民出身，從加入星巴克的那一天，就把對(duì)咖啡的激情轉(zhuǎn)化為事業(yè)。不管是烘焙咖啡豆還是引入意大利的咖啡屋。舒爾茨一直都在跟隨內(nèi)心。舒爾茨在最后一章《跟著心靈前行》中說(shuō)，星巴克的使命就是將優(yōu)質(zhì)咖啡的福音帶給每一個(gè)人、每一個(gè)地方。而在價(jià)值觀上，星巴克并不追求利潤(rùn)第一，而是一個(gè)受人尊敬的品牌。星巴克把員工叫做合作伙伴。即使是兼職員工，星巴克也為每個(gè)人購(gòu)買社會(huì)保險(xiǎn)。把心交給合作伙伴，顧客感受到這些，會(huì)給予同樣的回應(yīng)。
成功不應(yīng)該由金錢衡量，應(yīng)該關(guān)注的是你以何種方式達(dá)到目的，你的終極目標(biāo)定于何處。
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