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《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感（通用19篇）
讀完一本書以后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，此時(shí)需要認(rèn)真地做好記錄，寫寫讀后感了。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編精心整理的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 1
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會(huì)，說可以在閑暇的時(shí)候“聽書”。由于平時(shí)工作忙，靜下來讀書的時(shí)間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯(cuò)，索性加入了會(huì)員。我聽的第一本管理方面的書就是《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，此書是樊登讀書會(huì)的創(chuàng)始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細(xì)細(xì)讀。
書中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識。就像書中說的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)來的，而且每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們在布置一件工作時(shí)不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務(wù)，第二遍：請對方重復(fù)任務(wù)，第三遍：做此任務(wù)目的何在，第四遍：執(zhí)行任務(wù)會(huì)遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動(dòng)別人做，通過別人完成任務(wù)。學(xué)會(huì)放手和授權(quán)，這點(diǎn)非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經(jīng)常能看到一個(gè)什么都行非常強(qiáng)勢的媽媽背后一定有一個(gè)懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段真正打動(dòng)員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要有團(tuán)隊(duì)愿景，一群為了同一個(gè)目標(biāo)同一個(gè)使命的團(tuán)隊(duì)，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的`規(guī)則和建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊(duì)的一致性，在實(shí)現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊(duì)。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個(gè)象限，隱私象限，公開象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個(gè)象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當(dāng)?shù)奶釂�，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時(shí)的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時(shí)對事不對人。管理者必須利用有效時(shí)間，拒絕無效努力。
書中很多要點(diǎn)都剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)。讀書不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，很多的點(diǎn)都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個(gè)當(dāng)下時(shí)刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 2
和管理者一樣，每個(gè)家長的身上也同時(shí)具有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升，從而成為一個(gè)合格的，成功的父母。
1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團(tuán)隊(duì)還是經(jīng)營家庭，氛圍都是非常重要的。一個(gè)和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會(huì)讓每一個(gè)家庭成員都備受關(guān)愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個(gè)能量滿滿的'加油站，無論在外面遇到多大的風(fēng)浪險(xiǎn)阻，家永遠(yuǎn)都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問題的孩子背后，一定有一個(gè)千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨(dú)立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，好奇心會(huì)被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關(guān)鍵期沒有及時(shí)的提供支持，選擇循序漸進(jìn)的放手，等錯(cuò)過了再想補(bǔ)救，孩子已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進(jìn)行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會(huì)把孩子越推越遠(yuǎn)，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔(dān)一份力，孩子才會(huì)體會(huì)到價(jià)值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責(zé)任感。
3、執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
我們往往會(huì)在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會(huì)執(zhí)行命令的機(jī)器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應(yīng)該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發(fā)式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵(lì)孩子說出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 3
今天我分享的書名叫《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我在本書中最大的收獲有兩點(diǎn)點(diǎn)：
一：四個(gè)象限（公開象限，隱私象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限）
二：管理者的角色（領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，執(zhí)行者）
4個(gè)象限：感觸最多的是盲點(diǎn)象限，很多人看不到自己的缺點(diǎn)，這就是盲區(qū)，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點(diǎn)的，當(dāng)有人指出我們的缺點(diǎn)時(shí)，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個(gè)愿意提出我們盲點(diǎn)的那個(gè)人，或者當(dāng)聽到一個(gè)令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時(shí)候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個(gè)盲點(diǎn)？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會(huì)問自己一下，這有沒有可能說的一個(gè)盲點(diǎn)？就會(huì)產(chǎn)生長足的`進(jìn)步。
還有就是潛能象限，這里提到一個(gè)故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創(chuàng)業(yè)，88歲突然不想當(dāng)老太太了，想當(dāng)CEO。就創(chuàng)辦了這個(gè)毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經(jīng)的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領(lǐng)導(dǎo)力有很大的好處，信念，堅(jiān)持，改進(jìn)不足就是領(lǐng)導(dǎo)力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個(gè)人所缺的，國家領(lǐng)袖，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們都會(huì)在不同的場合去演說，這就會(huì)讓自己公開象限不斷增加，擴(kuò)大，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力的水平！
只要是做團(tuán)隊(duì)生意的人，無論自己是小白還是團(tuán)隊(duì)長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點(diǎn)點(diǎn)精進(jìn)，當(dāng)公開象限不斷增加，個(gè)人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機(jī)會(huì)。
每個(gè)人都可以是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者，這個(gè)刷新了我過去的認(rèn)知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達(dá)到管理者時(shí)，那我們就同時(shí)作為這三個(gè)角色的切換，管理是通過別人來完成工作
管理者最主要的責(zé)任是培養(yǎng)他人的成長，而如果一個(gè)凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團(tuán)隊(duì)無法成長，會(huì)是他們的天花板，這是盲區(qū)，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進(jìn)管理者盲區(qū)的一種，當(dāng)然，今天我看到了問題，那已經(jīng)不是問題了，時(shí)間來改變
領(lǐng)導(dǎo)者是指定方向的人，它更是一種人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)精神，李云龍就是最典型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要做好團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)是必須具備的，帶動(dòng)氛圍和團(tuán)隊(duì)士氣，通過營造氛圍來完成目標(biāo)的人
執(zhí)行者是負(fù)責(zé)給出結(jié)果的人
領(lǐng)導(dǎo)力是可復(fù)制的，通過了解四大象限去長期地突破和認(rèn)清自我，提升自我，再理清管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，氣場就會(huì)被鍛煉出來。
目標(biāo)都是可實(shí)現(xiàn)的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個(gè)人都能成長成自己喜歡的樣子
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 4
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標(biāo)管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學(xué)習(xí)了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對“領(lǐng)導(dǎo)力”有了重新認(rèn)知。
一、理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否在團(tuán)隊(duì)成員之間，建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責(zé)任意識，擔(dān)當(dāng)意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時(shí)期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結(jié)局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更加精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。讓每個(gè)隊(duì)員找到自己的位置，要獎(jiǎng)罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時(shí)“退役”（離開）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì)，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著。
二、用目標(biāo)管人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的.最大動(dòng)力。讓人朝思暮相，時(shí)刻不忘，做夢都想，一想起來就會(huì)熱血沸騰的才叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過程性、理性型的目標(biāo)，要學(xué)會(huì)運(yùn)用公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標(biāo)來。同時(shí)也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個(gè)難題。
總而言之，這本書非常有學(xué)習(xí)和借鑒價(jià)值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習(xí)，運(yùn)用到自己的工作中。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 5
一直以來，財(cái)務(wù)部都高度重視財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。目前，財(cái)務(wù)部正穩(wěn)步推進(jìn)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)課程體系建設(shè)。同時(shí)，部門也很重視財(cái)務(wù)骨干團(tuán)隊(duì)的管理能力培養(yǎng)。新年假期期間，部門對骨干團(tuán)隊(duì)還安排了讀一本好書（《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》）活動(dòng)。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是樊登讀書會(huì)發(fā)起人樊登老師的首部作品，是其講授了十年的領(lǐng)導(dǎo)力課程的精華總結(jié)。該書的一個(gè)核心理念是：領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，大家可以通過一系列的管理工具提升管理質(zhì)量和效率。讀完這本書也給了我很多啟發(fā)，對我更好地開展工作、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有很大的幫助。
1、明確角色定位，打造團(tuán)隊(duì)一致性
書中管理人員角色定位和如何高質(zhì)量開展團(tuán)隊(duì)工作這個(gè)部分，其中的很多理念對我觸動(dòng)很大，像“管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)”，“通過設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景、制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)、自愿參與的游戲機(jī)制構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣”，“理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性”。這讓我認(rèn)識到，自己之前對管理工作的理解還存在很多誤區(qū)，像角色定位不清楚，重視業(yè)務(wù)工作但容易忽視團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)等問題。接下來，我在打造稅務(wù)管理團(tuán)隊(duì)過程中，也將摸索運(yùn)用書中教授的方法，提升團(tuán)隊(duì)工作水平。
2、用目標(biāo)管人，而不是人管人
我在讀目標(biāo)管理這一章時(shí)也有很多切身的體會(huì)。因?yàn)楣灸壳伴_展的方針管理、季度績效目標(biāo)考核都跟目標(biāo)管理存在很多相通的地方。特別是書中提到的`“目標(biāo)管理的四大難題：成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高；資源匱乏；目標(biāo)拆分不合理；目標(biāo)總在變化”也啟發(fā)了我很多思考。以前，我們在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，主要是管理人員參與，團(tuán)隊(duì)其他成員參與較少。另外，我們重視目標(biāo)值的設(shè)定，但是對相應(yīng)的資源配置、完成目標(biāo)的前提條件考慮較少。這都不利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些內(nèi)容對我們思考如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展目標(biāo)管理很有意義。
3、及時(shí)反饋，用心溝通
書中溝通、傾聽、反饋這部分內(nèi)容，首先給我認(rèn)識溝通、傾聽、反饋帶來了很多新的概念和角度，像“溝通視窗、情感賬戶、正面反饋、負(fù)面反饋”。此外，作者用了三章講解這部分，可見溝通、傾聽和反饋在管理中的重要性。這也是我需要反思的，我們在工作中會(huì)將溝通認(rèn)為只是簡單的傳達(dá)一個(gè)事項(xiàng)，難以認(rèn)識到良好的溝通對推動(dòng)業(yè)務(wù)開展和激勵(lì)員工的意義。在以后的工作過程中，我也會(huì)多思考如何用心溝通。
一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個(gè)體會(huì)。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實(shí)踐。我以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 6
一個(gè)暖陽的周末，我慵懶的躺在沙發(fā)上看抖音時(shí)，翻看到了樊登老師在介紹《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書，介紹里說到：“這本講領(lǐng)導(dǎo)力的書，里面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當(dāng)時(shí)我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續(xù)瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網(wǎng)易工作的朋友聊天時(shí)，他強(qiáng)烈推薦我看這本書，并于之將這本書贈(zèng)送了我。當(dāng)然，也是通過朋友這次的贈(zèng)送，我有幸閱讀了《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，并從書中汲取了非常實(shí)用的工具和方法，以及對于管理和領(lǐng)導(dǎo)力之間的新的認(rèn)知。
在領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的章節(jié)中，提到了這樣一個(gè)案例，案例中說到一個(gè)日本公司給下屬布置任務(wù)的時(shí)候，至少要說五遍，當(dāng)然并不是重復(fù)的說同一句話；第一遍是布置任務(wù)
第二遍是讓員工復(fù)述任務(wù)，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務(wù)的目的，勿偏離任務(wù)重點(diǎn)。第四遍讓員工思考在任務(wù)實(shí)施的過程中可能會(huì)出現(xiàn)的問題？需要向老板匯報(bào)的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對于本次任務(wù)實(shí)施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對于中國的部分管理來說早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領(lǐng)導(dǎo)覺得自己的執(zhí)行力不行，但是從長遠(yuǎn)看來，文中的老板，每一次的.詢問都有他的目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務(wù)是什么，同時(shí)也對任務(wù)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的情況做了預(yù)案，并且員工在本次任務(wù)中也加入了自己的想法，那么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也讓員工有了很多的動(dòng)力和興趣。其實(shí)縱觀自己，在日常派發(fā)任務(wù)時(shí)，也似乎只做到一條，我把任務(wù)分發(fā)下去，每次任務(wù)中將會(huì)發(fā)生的問題的預(yù)案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的點(diǎn)傳輸給老師們，那么她們在任務(wù)實(shí)施中更多的是按照我的想法走，這樣只會(huì)讓她們?nèi)鄙賱?dòng)力且又有些被動(dòng)，當(dāng)然在實(shí)施過程中，也會(huì)出現(xiàn)很多本可以避免的問題，俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在布置任務(wù)時(shí)，更可能多的是多詢問和重復(fù)，并且詢問實(shí)施人的想法和建議時(shí)，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會(huì)議中提到的“頭腦風(fēng)暴”，那么在這之前，我理解的頭腦風(fēng)暴，就是大家圍坐在一起就一個(gè)議題或者活動(dòng)方案進(jìn)行討論，在這個(gè)過程中大家隨意發(fā)表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風(fēng)暴的淺層意義，而對于一次優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴里面的細(xì)枝末節(jié)，我并不了解。
書中對于頭腦風(fēng)暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會(huì)議討論的具體問題，第二是先不要著急發(fā)言，給到別人以及自己足夠的時(shí)間去思考問題，構(gòu)思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的問題，當(dāng)別人陳述觀點(diǎn)時(shí)，只可肯定，否定意見暫時(shí)保留。同時(shí)在別人陳述觀點(diǎn)時(shí)，其他人也可以針對自己之前的觀點(diǎn)進(jìn)行思考和完善，尤其記住一點(diǎn)是，當(dāng)別人陳述觀點(diǎn)時(shí)，其他人不批評，也不深入的討論、同時(shí)不著急去否定別人的想法，尤其是當(dāng)眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風(fēng)暴的流程和原則講的很細(xì)致，還詳細(xì)的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風(fēng)暴里做決策，六頂不同顏色的帽子代表著不同的觀點(diǎn)和立場，白色和藍(lán)色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹(jǐn)慎、負(fù)面，紅色帽子代表著直覺、情感，綠色帽子代表著：創(chuàng)意、巧思。當(dāng)與會(huì)者戴上帽子時(shí)，她所陳述的觀點(diǎn)和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，并且會(huì)議能夠進(jìn)行的更加順暢，同時(shí)也提高了會(huì)議的效率和質(zhì)量。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書里面提到了很多實(shí)用的、可實(shí)施性的領(lǐng)導(dǎo)力方法和工具，比如說GTD的流程圖，告訴我們?nèi)绾螌⑹聞?wù)進(jìn)行合理分化；警惕推理，避免誤會(huì)、負(fù)面反饋的四大流程、溝通視窗、目標(biāo)管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個(gè)點(diǎn)都剖析的特別的詳細(xì)，每一個(gè)方法和工具學(xué)習(xí)下來都是受用匪淺。
人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力，人人都值得入手一本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 7
之前看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
論本書而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的.定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會(huì)中不能沒有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣?huì)屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢ν獠康膬r(jià)值觀，對內(nèi)部的價(jià)值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻(xiàn)的人不可能多。
轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺(tái)在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價(jià)值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個(gè)體會(huì)。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實(shí)踐。未來，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 8
這是一本閱讀過3遍以上的書，結(jié)合自己的工作，我發(fā)現(xiàn)給了我很多的靈感和工作中的解決問題的辦法，今天就分享一下我從這本書中得到的收獲。
其中有幾點(diǎn)對我影響比較大，并且部分已經(jīng)在工作中開始實(shí)施：
管理是通過被人完成工作，領(lǐng)導(dǎo)是營造氛圍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)：自己以前也就是一名小教務(wù)，后來成為教務(wù)組長之后，算是有了個(gè)小團(tuán)隊(duì)吧，但是突然感覺更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導(dǎo)組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導(dǎo)致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！意思到問題后，我開始主動(dòng)的和組員溝通，更加細(xì)化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現(xiàn)在會(huì)和他溝通告訴他之后他要獨(dú)立承擔(dān)校區(qū)的工作，所以想培養(yǎng)他的能力，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，定期回顧，全權(quán)交給她處理，這樣組員覺得受到尊重，從工作中解決問題，得到成長，而自己也能有更多時(shí)間規(guī)劃或處理其他問題；同時(shí)定期開會(huì)給組員進(jìn)行一些培訓(xùn)，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的'成長，可以承擔(dān)更多地工作。
還有在目標(biāo)管理方面，以前布置工作大家總是沒能很好的完成，最后開會(huì)我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開始制定清晰明確有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工作，并邀請組員一起參與確定目標(biāo)，這樣目標(biāo)就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書改變世界，以前聽了會(huì)心中油然生出一股敬意，還會(huì)想象自己破萬卷書的樣子；后來再聽到這句話就會(huì)笑笑，仿佛離自己跟遙遠(yuǎn)；最近真的有了點(diǎn)變化，通過聽書，讀書，慢慢讓自己的工作和生活發(fā)生了一點(diǎn)變化。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 9
開始接觸這本書時(shí)，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。在過去的企業(yè)關(guān)系中，大多是領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系、命令與服從的關(guān)系。但是隨著社會(huì)的變化，在當(dāng)下的信息時(shí)代，每一個(gè)員工都可以作為領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。而領(lǐng)導(dǎo)力一詞也成為大眾開始熱議的話題。每個(gè)人都可以做為領(lǐng)導(dǎo)的，而且是可以被復(fù)制的。樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力是可以被復(fù)制的，我們每個(gè)人可以學(xué)會(huì)并具備領(lǐng)導(dǎo)力。一開始我是持懷疑態(tài)度的。因?yàn)樵谖业恼J(rèn)知里，領(lǐng)導(dǎo)力雖然不是什么與生俱來的天賦，那也是需要長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨出來的。通過對這本書的閱讀，我知道了領(lǐng)導(dǎo)力可以具體和標(biāo)準(zhǔn)化，我們可以在后期的不斷學(xué)習(xí)中獲得。公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在工作中抱怨員工的執(zhí)行力不強(qiáng)，其實(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是分不開的。而不斷提升員工在公司的領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)成為當(dāng)前社會(huì)公司面臨的新的問題。
明確角色定位。對于管理者的定義其實(shí)很簡單。如果這個(gè)人是通過別人完成的任務(wù)，那他就是一個(gè)管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，一個(gè)好的管理者要懂得放權(quán)。衡量一個(gè)管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養(yǎng)了多少能干的人才。
構(gòu)建游戲化組織。作為新時(shí)代的員工，金錢和夢想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個(gè)不錯(cuò)的方式。
理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)的一致性。很多公司經(jīng)常會(huì)把公司比喻成“員工的家”，其實(shí)這種觀點(diǎn)是不正確的。家是什么？我相信每個(gè)人對家的理解都是差不多相同的。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風(fēng)港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個(gè)組織，更確切地說它可以是個(gè)“球隊(duì)”。球隊(duì)的目標(biāo)是“贏球”，公司也是有目標(biāo)的。公司需要員工戮力同心以及行動(dòng)與團(tuán)隊(duì)一致。如果你做不到，就會(huì)被要求離開。但是大家無法做到這一點(diǎn)。作為員工，每個(gè)人更應(yīng)該很清楚這一點(diǎn)。
用目標(biāo)管人，而不是人管理。目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于企業(yè)而言，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)管理中需要用到的就是SMART法則。
正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。四個(gè)象限分別為自己知道—他人知道的“公開象限”、自己知道—他人不知道的`“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點(diǎn)象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內(nèi)容。
傾聽。俗話說，傾聽是溝通的基礎(chǔ)。通過傾聽我們可以為對方的心靈打開一扇窗，與對方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書中，樊登老師提出用認(rèn)同來化解對方失控的情緒。最簡便的方法就是點(diǎn)頭，通過點(diǎn)頭來給予對方正面的情緒反饋，等對方情緒平復(fù)之后再做進(jìn)一步的有效溝通。
及時(shí)反饋。對于員工的反饋簡單的可以分為兩種，一種是員工做對事情時(shí)的正面反饋，即表揚(yáng)，另一種是員工做錯(cuò)事情時(shí)的負(fù)面反饋，即批評。而對于一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來講，正確的負(fù)面反饋是一個(gè)BIC的過程，對于員工的批評要謹(jǐn)慎使用。他只需要陳述自己看到的事實(shí)，表達(dá)對現(xiàn)象的擔(dān)憂即可。對于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表揚(yáng)，還要告知表揚(yáng)的原因。
最后希望每一個(gè)管理者在閱讀完本書后都有所收獲！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 10
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會(huì)的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個(gè)極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的'問題就是技術(shù)和時(shí)間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運(yùn)行，當(dāng)一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個(gè)大的公司可口可樂，很多小型公司都會(huì)挖取大公司的人才，但可口可樂并不會(huì)因?yàn)橐恍┤瞬帕魇�，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。所以，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強(qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個(gè)方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時(shí)反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不防按照書中的方式去試一試。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 11
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：
1、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力；
2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；
3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)力。
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會(huì)的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個(gè)極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術(shù)和時(shí)間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運(yùn)行，當(dāng)一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個(gè)大的公司可口可樂，很多小型公司都會(huì)挖取大公司的人才，但可口可樂并不會(huì)因?yàn)橐恍┤瞬帕魇В紳�，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)�？偨Y(jié)：什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的'兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強(qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個(gè)方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時(shí)反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過聽《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不防按照書中的方式去試一試。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 12
領(lǐng)導(dǎo)力是一筆財(cái)富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財(cái)富。絕大多數(shù)人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是靠平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)慢慢積累的，當(dāng)量達(dá)到一定程度后自然便可獲得質(zhì)變，也有部分人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經(jīng)驗(yàn)再多也沒用，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)力是有方法與技巧的，可以學(xué)習(xí)的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認(rèn)為80%的員工可以通過學(xué)習(xí)成為有領(lǐng)導(dǎo)力的人。他們倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力特別簡單，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是一系列的標(biāo)準(zhǔn)化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達(dá)目標(biāo)，怎么給他授權(quán)？怎么表揚(yáng)他？怎么批評他？
一、明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)管理與游戲的思維相類似。在每個(gè)游戲中都有一個(gè)終極目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)便是你需要完成的任務(wù)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此，只有團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，成員都為這個(gè)目標(biāo)而努力，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)上進(jìn)活躍的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)�，F(xiàn)實(shí)中多數(shù)團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)后發(fā)現(xiàn)成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因?yàn)榻M織的目標(biāo)與成員個(gè)人的目標(biāo)并不一致，成員不能從組織目標(biāo)中收益，自然也就不會(huì)有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規(guī)則來約束個(gè)人。身為領(lǐng)導(dǎo)者，自然不可能面面俱到，這個(gè)時(shí)候，就需要規(guī)則來減輕其負(fù)擔(dān)。制定一個(gè)清晰的規(guī)則，并不斷進(jìn)行優(yōu)化，在這種方式下，員工只需對規(guī)則負(fù)責(zé)，其工作效率自然會(huì)大幅提升。
二、團(tuán)隊(duì)氛圍的營造
管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)去營造氛圍，關(guān)注員工內(nèi)心需求，讓團(tuán)隊(duì)變得更有凝聚力。團(tuán)隊(duì)的氛圍營造不單單是中高級管理者責(zé)任與義務(wù)，我認(rèn)為初級管理者也需要營造自己小團(tuán)隊(duì)的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領(lǐng)導(dǎo)者，也是保證各項(xiàng)工作任務(wù)是否順利執(zhí)行落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，例如：小團(tuán)隊(duì)需要加班完成臨時(shí)安排工作任務(wù)，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團(tuán)隊(duì)一起吃夜宵等方式。讓小團(tuán)隊(duì)里各個(gè)成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關(guān)系。
書中提到了對員工進(jìn)行工作任務(wù)布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項(xiàng)；第2遍，要求員工復(fù)述；第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發(fā)情況，自己心里就有底了，再去知行就會(huì)順暢的多。平時(shí)我在布置工作與員工溝通中，大多時(shí)候就只對自己的員工講了一次任務(wù)，就讓他們?nèi)プ�，中間他們會(huì)反復(fù)問好多次，有的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)有的時(shí)候員工完成任務(wù)的時(shí)候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關(guān)于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權(quán)
授權(quán)是一個(gè)從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術(shù)一樣，拔根毫毛變成出一個(gè)又一個(gè)的孫悟空來，而我們通過授權(quán)，培樣一個(gè)又一個(gè)和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權(quán)，培養(yǎng)一個(gè)又一個(gè)“我”一樣優(yōu)秀的員工出來，從而騰出更多的時(shí)間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)，錯(cuò)了也是對員工的成長。當(dāng)員工逐步成長為管理者是對可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機(jī)制能營造良好團(tuán)隊(duì)氛圍的同時(shí)還讓各項(xiàng)工作更加的.高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)塑造一個(gè)人行為最好的時(shí)候，是在一個(gè)人做正確的事情的時(shí)候。一級反饋：在員工做正確事情的時(shí)候，要給予及時(shí)的表揚(yáng)。二級反饋：表揚(yáng)員工的時(shí)候還要說出表揚(yáng)的原因。在工作中，對員工的日常表現(xiàn)及時(shí)的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負(fù)面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時(shí)間，拒絕無效努力
把時(shí)間用在關(guān)鍵的要?jiǎng)?wù)上，告別氣氛沉悶，效率低下的會(huì)議，善用六項(xiàng)思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經(jīng)驗(yàn)不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 13
《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》這本書是作者大衛(wèi)·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且還能夠傳授給他人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制。
這本書的核心理念是，領(lǐng)導(dǎo)力不只是一個(gè)人的天賦或個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力，而是一種可以學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、放大和傳遞的技巧和技能。在這個(gè)意義上，領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)該僅存在于一個(gè)人的手中，而是應(yīng)該能夠被傳遞下去，在組織中發(fā)揮更大的價(jià)值。
在這本書中，作者通過豐富的案例、實(shí)用的技巧和有效的方法，幫助讀者學(xué)習(xí)如何建立一個(gè)可以可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，作者提到了相信并賦權(quán)他人、培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者、建立一個(gè)健康的領(lǐng)導(dǎo)文化等方法。這些方法需要領(lǐng)導(dǎo)者掌握一定的技能，如激勵(lì)、溝通、協(xié)作、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以使領(lǐng)導(dǎo)力成為一個(gè)可以可持續(xù)地發(fā)展的資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領(lǐng)導(dǎo)力如何被構(gòu)建、放大和傳遞，而且還教會(huì)了我如何在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為一位優(yōu)秀的'領(lǐng)導(dǎo)者。它告訴我們，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)者，并為組織帶來更多的價(jià)值和影響。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 14
“領(lǐng)導(dǎo)力”傳統(tǒng)認(rèn)知――只可意會(huì)，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。
領(lǐng)導(dǎo)力如何體現(xiàn)，如何衡量，以往那種教會(huì)徒弟餓死師傅的危險(xiǎn)，導(dǎo)致相當(dāng)一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對“領(lǐng)導(dǎo)力”這一問題進(jìn)行了重新認(rèn)知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經(jīng)的棘手與頭疼難題，進(jìn)行復(fù)盤研究，發(fā)現(xiàn)之前確實(shí)走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否從：團(tuán)隊(duì)成員之間的建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化這四重修煉當(dāng)中循序漸進(jìn)。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責(zé)任意識、擔(dān)當(dāng)意識的員工來！
管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而通過別人這一點(diǎn)，有時(shí)候真的是不放心，這個(gè)問題也是中國眾多創(chuàng)業(yè)公司的通病。要學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕下屬犯錯(cuò)。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時(shí)期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結(jié)局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工自己的責(zé)任感，讓他們迅速成長為獨(dú)當(dāng)一面的“大將”；同時(shí)也要培養(yǎng)自己成為營造氣氛的優(yōu)秀管理者，讓使命必達(dá)的.執(zhí)行層和面面俱到的中層緊密的和自己團(tuán)結(jié)在一起。新銳是年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關(guān)，目標(biāo)明確！組織所有力量為完成最終目標(biāo)而戰(zhàn)斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)和自愿參與的機(jī)制是確�！坝螒颉闭＿\(yùn)行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更在精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。
讓每個(gè)隊(duì)員找到自己的位置，要獎(jiǎng)罰分明，把你要隊(duì)員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時(shí)“退役”（離開）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì)，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著！目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的最大動(dòng)力。
讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會(huì)熱血沸騰的才能叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出理性、過程及方向型的目標(biāo)，要學(xué)會(huì)運(yùn)功公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化，可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標(biāo)來。同時(shí)也要注意到，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個(gè)難題，尤其是第四個(gè)！利用好溝通視窗，改善人際關(guān)系，運(yùn)用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會(huì)給企業(yè)帶來非常嚴(yán)重的后果，要引以為戒！盲點(diǎn)象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優(yōu)點(diǎn)，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)能讓80%的員工得到80分。
充分發(fā)揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領(lǐng)導(dǎo)。
能將隱私象限和盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)為公開象限的領(lǐng)導(dǎo)可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領(lǐng)導(dǎo)者！善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時(shí)要學(xué)會(huì)運(yùn)用和格外注意肢體語言，要用認(rèn)同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感，這種歸屬感是團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要來源。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的至關(guān)重要。及時(shí)反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團(tuán)隊(duì)。要注意正面反饋的三個(gè)層次，運(yùn)用好二級反饋！激勵(lì)可以讓員工業(yè)績翻倍。還要特別注意，遇到負(fù)面反饋時(shí)，要對事不對人。
有效利用時(shí)間，只有科學(xué)的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時(shí)間都忙于理事！而優(yōu)秀的管理者會(huì)更注重管人。管理者最重要的任務(wù)是要培養(yǎng)員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會(huì)議，運(yùn)用好六頂帽子，讓團(tuán)隊(duì)不再局限在單一思維模式，幫助團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 15
前面的文章談了目標(biāo)和培訓(xùn)，但其本質(zhì)還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達(dá)到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關(guān)鍵是：一個(gè)以身做責(zé)，激情澎湃的領(lǐng)導(dǎo)。
我們想員工把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業(yè)愿景當(dāng)成自己崇高至上的夢想，并把它時(shí)刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動(dòng)努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標(biāo)。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。
非暴力溝通和關(guān)鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復(fù)述，復(fù)述是很關(guān)鍵一步，代表你認(rèn)真傾聽了對方的話語，利用復(fù)述的這個(gè)時(shí)間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項(xiàng)。如果是想獲得更多信息，那要學(xué)會(huì)使用開放式問題，比如你覺得這個(gè)事情怎么樣，或?yàn)槭裁茨阌X得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的.前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點(diǎn)，無論任何時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實(shí)開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵(lì)和批評
原文：反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種，其中對員工的工作進(jìn)行正面反饋，即我們俗稱的表揚(yáng)。有些人認(rèn)為，與負(fù)面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個(gè)錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實(shí)際的作用。然而，事實(shí)并非如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的效能其實(shí)不在于挑毛病，而是在于鼓勵(lì)與夸獎(jiǎng)，夸獎(jiǎng)有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應(yīng)該是加上具體的事項(xiàng)和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時(shí)，切記一定要指出事實(shí)，不要瞎說觀點(diǎn)，事實(shí)為主，不要用影響公司發(fā)展來感動(dòng)他，這是不可能的，應(yīng)該著重于他的行為對他個(gè)人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓(xùn)和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會(huì)改正。我一般來說以鼓勵(lì)為主，批評極少，批評我能以事實(shí)為基礎(chǔ)，但鼓勵(lì)也要以事實(shí)為基礎(chǔ)，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三，領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是指出大方面，并且鼓勵(lì)士氣。管理者的本質(zhì)在于制定規(guī)則，指導(dǎo)下屬去完成任務(wù)，執(zhí)行者的本質(zhì)在于理解任務(wù)，在限定的時(shí)間內(nèi)完成并反饋，反饋是重點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是背鍋，為公司犯下的錯(cuò)誤背鍋。曾國藩前期屢戰(zhàn)屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認(rèn)是自己的錯(cuò)誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是培養(yǎng)下屬成長，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴(kuò)大規(guī)模和跨度，來給越來越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時(shí)企業(yè)也得到了長足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當(dāng)年就是太過親力親為，脫離了領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)，禁錮了自己，也失去了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員成長的機(jī)會(huì)。但小公司的優(yōu)勢就在于領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，能了解到公司的第一線最實(shí)際的情況，然后靈活應(yīng)變。請謹(jǐn)記，領(lǐng)導(dǎo)者的分層是公司到了一定的規(guī)模才需要作出這樣細(xì)致的分配。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是本好書，具有很強(qiáng)的實(shí)操力，我從中看到了許多以往在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營中犯下的錯(cuò)誤，也學(xué)到了很多知識。領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成其實(shí)并不深?yuàn)W，重點(diǎn)在于有沒有用心去實(shí)踐。愿景、培訓(xùn)、傾聽、鼓勵(lì)、擔(dān)責(zé)，這五項(xiàng)組成了最好的領(lǐng)導(dǎo)力。
盡信書不如無書，這是我一直堅(jiān)持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時(shí)讓作者忽略了一些重點(diǎn)，因?yàn)樗旧硖鼐哂械膬?yōu)勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關(guān)鍵能力是別人不具有的。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 16
作為一個(gè)管理者，要想取得長足的進(jìn)步，不僅需要擁有個(gè)人的素質(zhì)和職業(yè)技能，更需要掌握可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是指不僅能夠帶領(lǐng)自己，還能對團(tuán)隊(duì)成員有所幫助，使其得到發(fā)展和成長的能力。以下是我在閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中所獲得的一些心得體會(huì)。
第一，清晰的愿景和目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有一個(gè)明確的目標(biāo)和愿景，讓全體成員清晰明了地知道公司走向和發(fā)展方向。目標(biāo)不僅要有長遠(yuǎn)性，而且要有實(shí)現(xiàn)性，并且需要與公司文化、使命、價(jià)值觀相一致，這樣才能得到員工的認(rèn)可與支持。
第二，聆聽和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠傾聽和尊重員工的意見和想法。通過溝通換取雙方的理解和信任，這樣才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。同時(shí)，溝通應(yīng)該是雙向的，即領(lǐng)導(dǎo)者也要主動(dòng)與員工分享自己的想法和決策，這樣才能讓員工更有歸屬感和信任感。
第三，激發(fā)和激勵(lì)員工。領(lǐng)導(dǎo)者要給員工提供足夠的資源和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，讓他們感到自己做出的'貢獻(xiàn)是有意義和有價(jià)值的。同時(shí)，在員工取得成果時(shí)，也要及時(shí)地給予認(rèn)可和贊揚(yáng)，讓員工感到被重視和被關(guān)注。
第四，培訓(xùn)和發(fā)展員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，讓員工能夠不斷地得到提升和成長。通過培訓(xùn)和發(fā)展，員工能夠更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需要，更好地完成自己的工作任務(wù)。
第五，建立團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀，讓全體成員能夠朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)成員的共同信仰。
可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者和員工一起成長和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的愿景和目標(biāo)，注重溝通和聆聽，激發(fā)和激勵(lì)員工，注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，以及建立良好的團(tuán)隊(duì)文化和價(jià)值觀。只有這樣，才能建立一個(gè)具有可持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)和公司。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 17
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的基因帶來的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標(biāo)管理，傾聽反應(yīng)。如果你想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搶占先機(jī)，活得體面而有尊嚴(yán)，那么，領(lǐng)導(dǎo)力便是你的人生必修課。
這是第一次讀樊登先生的作品，剛開始我覺得困惑，如果領(lǐng)導(dǎo)力要真像文字一樣可以簡單地復(fù)制粘貼、然后運(yùn)用自如的話，那么就不會(huì)有那么多員工的崗位一成不變。似乎發(fā)覺到讀者的這種顧慮，所以第一章就明確指出人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力，而且領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的�？吹竭@里，我才停止打退堂鼓，調(diào)整心態(tài)繼續(xù)閱讀這本書。
通常大多數(shù)人的慣性思維是領(lǐng)導(dǎo)很難解決的事情自己肯定解決不了，為了增強(qiáng)讀者的信心，樊登列出了提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉：建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，建立體系，建立文化。對我來說切實(shí)可行的是第一重，即建立信任。寫道：“當(dāng)你還是一個(gè)普通員工時(shí)，最重要的就是保質(zhì)保量完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效勞，贏得客戶的肯定�！蔽曳浅Ｙ澩堑挠^點(diǎn)，在還沒有能力為公司解決難題時(shí)，做好自己的本職工作，積累經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建良好的個(gè)人工作環(huán)境，才能夠拓展職業(yè)開展空間。
這本書還提到一個(gè)很有趣的說法：優(yōu)秀管理者都是營造氣氛的高手。樊登指出，營造團(tuán)隊(duì)氣氛的核心在于調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，營造團(tuán)隊(duì)凝聚力。管理者應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注員工的內(nèi)心需求，以足夠的誠意打發(fā)動(dòng)工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)為共同的目標(biāo)而努力奮斗。
樊登的9堂商業(yè)課除了第一章的“入門須知”，其余是圍繞提升領(lǐng)導(dǎo)力的.8個(gè)主題展開論述——明確角色定位，防止親力親為；構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣；理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性；用目標(biāo)管人，而不是人管人；利用溝通視窗，改善人際溝通；學(xué)會(huì)傾聽創(chuàng)立良性的交流通道；及時(shí)反應(yīng)，讓員工尊重你；有效利用時(shí)間，拒絕無效努力。我認(rèn)為最新穎的是第七個(gè)主題——及時(shí)反應(yīng)，讓員工尊重你。在這個(gè)主題中，樊登指出：別用績效考核代替反應(yīng)，警惕“推理階梯”以防止誤解和傷害，要嘗試通過正面反應(yīng)引爆你的團(tuán)隊(duì)，負(fù)面反應(yīng)時(shí)對事不對人。這些建議刷新了我對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知，比方我一直覺得績效考核是最重要的，卻忽略了面對面溝通和正面反應(yīng)的意義�？偠灾�，這本書非常有學(xué)習(xí)和借鑒價(jià)值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習(xí)，運(yùn)用到自己的工作中。
這是一本聽過，并聽了3遍以上的書，結(jié)合自己的工作，我發(fā)現(xiàn)給了我很多的靈感和工作中的解決問題的方法，今天就分享一下我從這本書中得到的收獲。
其中有幾點(diǎn)對我影響比擬大，并且局部已經(jīng)在工作中開始實(shí)施：
管理是通過被人完成工作，領(lǐng)導(dǎo)是營造氣氛帶著團(tuán)隊(duì)前進(jìn)：自己以前也就是一名小教務(wù)，后來成為教務(wù)組長之后，算是有了個(gè)小團(tuán)隊(duì)吧，但是突然感覺更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導(dǎo)組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導(dǎo)致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！
意思到問題后，我開始主動(dòng)的和組員溝通，更加細(xì)化明確工作，比方以前新班排課，明確，總插手教導(dǎo)組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導(dǎo)致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！
意思到問題后，我開始主動(dòng)的和組員溝通，更加細(xì)化明確工作，比方以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現(xiàn)在會(huì)和他溝通告訴他之后他要獨(dú)立承當(dāng)校區(qū)的工作，所以想培養(yǎng)他的能力，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，定期回憶，全權(quán)交給她處理，這樣組員覺得受到尊重，從工作中解決問題，得到成長，而自己也能有更多時(shí)間規(guī)劃或處理其他問題；同時(shí)定期開會(huì)給組員進(jìn)行一些培訓(xùn)，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的成長，可以承當(dāng)更多地工作。還有在目標(biāo)管理方面，以前布置工作大家總是沒能很好的完成，最后開會(huì)我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原那么后，開始制定清晰明確有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工作，并邀請組員一起參與確定目標(biāo)，這樣目標(biāo)就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書改變世界，以前聽了會(huì)心中油然生出一股敬意，還會(huì)想象自己破萬卷書的樣子；后來再聽到這句話就會(huì)笑笑，仿佛離自己跟遙遠(yuǎn)；最近真的有了點(diǎn)變化，通過聽書，讀書，慢慢讓自己的工作和生活發(fā)生了一點(diǎn)變化。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 18
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀書筆記：最后一點(diǎn)最值得落地執(zhí)行
領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)在已經(jīng)成為每一個(gè)人生存發(fā)展的必備能力。今天推薦閱讀的這本書《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，有幾個(gè)要點(diǎn)如果能get到，并落地執(zhí)行，不管對帶團(tuán)隊(duì)還是家庭里帶孩子都能帶來巨大的幫助。
嗯，我確實(shí)認(rèn)為管理團(tuán)隊(duì)和帶孩子是共通的。舉個(gè)栗子，主動(dòng)參與這點(diǎn)。我們希望把我們要孩子做的事，變成他自己要做的事。比如這周末我們想讓她去做A事，但是，如果強(qiáng)行要求孩子會(huì)反彈。我們經(jīng)常會(huì)為他提出ABC，讓他自己去選擇，并暗示或引導(dǎo)他主動(dòng)選擇A，讓他認(rèn)為他是自己做出的選擇，而不是爸爸媽媽強(qiáng)行讓他做出了這個(gè)選擇。
就是要把你要員工做的事，變成他自己要做的事。員工就會(huì)主動(dòng)參與并樂在其中。言歸正傳，開始解讀這本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》。
一、觀念：人人都能學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，他這邊舉了西方領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)跟我們國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)的區(qū)別。也舉例世界500強(qiáng)大型公司和草根創(chuàng)辦的公司在標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)人才上的區(qū)別。確實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制，可以通過一二三條理性的流程梳理出來。
二、角色定位明晰、領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)別
要明確自己的角色定位，每個(gè)人都會(huì)同時(shí)兼著三個(gè)角色，每種角色的作用不同：
領(lǐng)導(dǎo)者的`角色：營造氛圍
管理者的角色：避免事必躬親（通過別人來完成工作的人）
執(zhí)行者的角色：給出結(jié)果
領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力，是“尊敬與信任”
管理的核心驅(qū)動(dòng)力，是“怕”
三：提升領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)方法
那么如何來提高這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力呢，解決方案就是通過兩個(gè)方法游戲話組織和溝通視窗。
1)游戲改變世界.游戲化組織，讓工作能變得更有趣。操作建議：
------要有共同的目標(biāo)。就是明確團(tuán)隊(duì)的愿景。
------制定清晰的游戲規(guī)則。如何做能晉升，如何做能得到成長。
——及時(shí)反饋。讓員工的參與感產(chǎn)生價(jià)值感（關(guān)于反饋后面重點(diǎn)做說明）
——自愿參與。就是要把你要員工做的事，變成他自己要做的事。員工就會(huì)主動(dòng)參與并樂在其中。就是我開頭舉的那個(gè)例子。
2)溝通視窗。領(lǐng)導(dǎo)力的核心驅(qū)動(dòng)力，是尊敬和信任，信任可以通過溝通視窗來提升。
溝通視窗有四個(gè)象限：
公開象限：是自己知道，別人也知道。這個(gè)名人是最大的，名人的公開象限最大。
隱私象限：是自己知道別人不知道，包括忘記說的秘密（知識的詛咒），心照不宣的秘密，dds（又深又暗的秘密）。
盲點(diǎn)象限：自己不知道，別人知道。
潛能象限：自己和他人都不知道
提升信任操作建議：
擴(kuò)大公開的象限，激發(fā)潛能象限。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，公開象限和信任高低成正比。如果我們要給我們身邊的人做個(gè)信任的排序，那一定是自己的父母兄弟姐妹最高，其次是自己的閨蜜兄弟，讀書筆記然后才同學(xué)同事等。就是越是了解，越是信任。擴(kuò)大公開象限能提升信任——不定期組織團(tuán)隊(duì)成員開公開象限擴(kuò)大會(huì)家庭上，擴(kuò)大和孩子的公開象限可以是——秘密分享會(huì)，比如周一個(gè)小時(shí)，私密時(shí)間，分享自己的秘密。
四、本書最值得落地的技能
最后分享一點(diǎn)精華要點(diǎn)是：正面二級反饋，絕對能引爆你的團(tuán)隊(duì)。
反饋有三個(gè)層級：
零級反饋——看見了也不說
一級反饋——只做評價(jià)，不給理由
二級反饋——既給評價(jià)，也給理由。
最好的反饋標(biāo)準(zhǔn)就是二級正面反饋。既給評價(jià)，也給理由。就是他做的好，要及時(shí)告訴他，他做得好，并且告訴他為什么好，好在哪里。
如果大家之前沒有這個(gè)習(xí)慣，我認(rèn)為這點(diǎn)是本書價(jià)值最大的技能。正面反饋，是塑造員工（孩子）行為方式最好的方式。
關(guān)于反饋，里面同時(shí)提到了要會(huì)傾聽。溝通與傾聽，我后面專門給大家分享另一本書《非暴力溝通》，BIC工具：1）關(guān)注事實(shí)，不講觀點(diǎn)，2）提示短期后果，3）分析長期后果，并且和員工自己的利益掛鉤。
這本書是價(jià)值很高的一本書，找出3個(gè)可執(zhí)行落地的，你就得到了。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 19
這是一本聽過，并聽了3遍以上的書，結(jié)合自己的工作，我發(fā)現(xiàn)給了我很多的靈感和工作中的解決問題的辦法，今天就分享一下我從這本書中得到的收獲。
其中有幾點(diǎn)對我影響比較大，并且部分已經(jīng)在工作中開始實(shí)施：
管理是通過被人完成工作，領(lǐng)導(dǎo)是營造氛圍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)：自己以前也就是一名小教務(wù)，后來成為教務(wù)組長之后，算是有了個(gè)小團(tuán)隊(duì)吧，但是突然感覺更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導(dǎo)組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導(dǎo)致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！
意思到問題后，我開始主動(dòng)的和組員溝通，更加細(xì)化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現(xiàn)在會(huì)和他溝通告訴他之后他要獨(dú)立承擔(dān)校區(qū)的工作，所以想培養(yǎng)他的.能力，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，定期回顧，全權(quán)交給她處理，這樣組員覺得受到尊重，從工作中解決問題，得到成長，而自己也能有更多時(shí)間規(guī)劃或處理其他問題；同時(shí)定期開會(huì)給組員進(jìn)行一些培訓(xùn)，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的成長，可以承擔(dān)更多地工作。
還有在目標(biāo)管理方面，以前布置工作大家總是沒能很好的完成，最后開會(huì)我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開始制定清晰明確有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工作，并邀請組員一起參與確定目標(biāo)，這樣目標(biāo)就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書改變世界，以前聽了會(huì)心中油然生出一股敬意，還會(huì)想象自己破萬卷書的樣子；后來再聽到這句話就會(huì)笑笑，仿佛離自己跟遙遠(yuǎn)；最近真的有了點(diǎn)變化，通過聽書，讀書，慢慢讓自己的工作和生活發(fā)生了一點(diǎn)變化。
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