中小型企業(yè)薪酬策略的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書范文
薪酬就是企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)的報(bào)酬，薪酬是否合理，對(duì)提高員工的積極性、工作態(tài)度、追求工作目標(biāo)、提高員工能力和水平等方面產(chǎn)生直接的作用。
在實(shí)施薪酬策略時(shí)，績效考核是首先要考慮的問題。績效考核就是對(duì)員工勞動(dòng)成果的考評(píng)，用以區(qū)分哪些是有效的勞動(dòng)成果和無效的勞動(dòng)成果，哪些是有用的勞動(dòng)，那些有害、無用和錯(cuò)誤勞動(dòng)。首先要做出企業(yè)的總體工作分析，工作分類，分職分崗，職位/崗位工作分析和說明，為各職位和崗位上的員工的工作做出說明，為員工的績效考核提供依據(jù)。
為避免誤入歧途，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)注重激勵(lì)機(jī)制，以工作的有效成果為主要指標(biāo)，避免將不可量化的因素和過分人為的因素加入工作成果指標(biāo)考核之中。
工作量化，將工作根據(jù)所在項(xiàng)目或總體工作中的比重進(jìn)行量化，用項(xiàng)目或總體工作的價(jià)值加權(quán)。即員工所做工作占總體工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同樣的百分比下，總體工作價(jià)值高的分值高，反之得分低。
1、薪酬策略的總體把握
企業(yè)直線系統(tǒng)員工薪酬由三大部分組成：?jiǎn)T工當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+員工前期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)；企業(yè)職能系統(tǒng)員工薪酬由：?jiǎn)T工當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)前期業(yè)績點(diǎn)數(shù)三大部分組成。
激勵(lì)薪酬機(jī)制，以業(yè)績?yōu)橹�，�?qiáng)調(diào)前期與當(dāng)期的關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)整體業(yè)績的關(guān)心。
爭(zhēng)先薪酬機(jī)制，以工資總額控制企業(yè)員工總體薪酬點(diǎn)數(shù)，形成爭(zhēng)先機(jī)制。薪酬策略服從于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)
在當(dāng)今這種變革激烈的經(jīng)營環(huán)境中，中小企業(yè)薪酬策略的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬策略與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，來使得企業(yè)的經(jīng)營變得更為有效。
企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，同時(shí)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，盡管薪酬與薪酬管理對(duì)于員工以及企業(yè)都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻并不能主導(dǎo)企業(yè)的變革過程，不能界定應(yīng)當(dāng)進(jìn)行何種變革，也不能決定應(yīng)當(dāng)建立何種價(jià)值觀，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，在大多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當(dāng)是服從于，而不是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策。作為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，與企業(yè)的文化相容，并且具有對(duì)外部壓力作出快速反應(yīng)的能力。
2、薪酬分配應(yīng)促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展
價(jià)值分配是價(jià)值管理過程的終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理過程的起始。當(dāng)一次價(jià)值創(chuàng)造過程完成時(shí)，如果價(jià)值分配不合理，那么，人們就不會(huì)開始第二次價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三方面的內(nèi)在矛盾：
�。�1）現(xiàn)在與將來的矛盾
為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵(lì)的方法可以強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果，但這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視一些重要的、不易很快見效的工作，如新市場(chǎng)的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些工作對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個(gè)公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天，就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會(huì)活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展并且能保持持續(xù)發(fā)展。
�。�2）老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大、收入少、投人多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往會(huì)描繪未來的遠(yuǎn)景，給員工承諾許多。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至在一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價(jià)值的獨(dú)享權(quán)。這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后不僅找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能很容易逐步退化，最終導(dǎo)致公司的衰亡。
（3）個(gè)體與團(tuán)體的矛盾
為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人評(píng)價(jià)與激勵(lì)，但如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，又必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想或產(chǎn)生不公平。
3、用薪酬策略強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值
一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀決定著企業(yè)能存活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號(hào)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么。企業(yè)的核心價(jià)值觀不能只裝在企業(yè)家個(gè)人的腦袋里，必須把它準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價(jià)值觀為全體員工認(rèn)同了，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。
那么，如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的`核心價(jià)值觀呢?可以從兩方面來考慮。
一是各種分配形式的設(shè)計(jì)，如公司強(qiáng)化績效導(dǎo)向的文化，則獎(jiǎng)金的設(shè)置比例要大；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則工資的設(shè)置比例要大。
二是考核與分配的結(jié)合，有效的分配必須建立在客觀的評(píng)價(jià)之上，各種評(píng)價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征，如公司強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。
4、以薪酬策略支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施
根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值。如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；若是一個(gè)企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價(jià)值分配應(yīng)該鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。內(nèi)部公平性，是公司戰(zhàn)略實(shí)施過程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對(duì)公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對(duì)公平性。
當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)始期的無序狀態(tài)到逐步形成一定的職能部門后，就加強(qiáng)了工作的職能化，即形成了企業(yè)發(fā)展的第二階段“職能化”。隨著企業(yè)的發(fā)展，可能從原來的單一產(chǎn)品變成多個(gè)產(chǎn)品，也可能從原來的單一客戶對(duì)象變成多個(gè)客戶群，公司的組織結(jié)構(gòu)可能演變成總公司與子公司關(guān)系或者事業(yè)部管理機(jī)制。
因此，在公司與下屬成員單位之間的集分權(quán)問題成為管理的焦點(diǎn)，也是決定企業(yè)能否繼續(xù)擴(kuò)張的關(guān)鍵。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要經(jīng)過多次變革，如從個(gè)人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進(jìn)行變革，然后在政策與制度上要進(jìn)行相應(yīng)的變革。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過分配機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工的行為和企業(yè)發(fā)展。如果簡(jiǎn)單地從其他公司套用薪酬制度，可能會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重危害。企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)體現(xiàn)的薪酬政策，盡管每個(gè)公司的情況各不相同，但也有一定的基本規(guī)則。
�。�1）在創(chuàng)立期，企業(yè)薪酬政策關(guān)注的是易操作性和激勵(lì)性，表現(xiàn)出非常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評(píng)價(jià)上以主觀性為主，總裁擁有90％的決策權(quán)。
�。�2）在成長階段，企業(yè)薪酬政策關(guān)注的重點(diǎn)是外部競(jìng)爭(zhēng)件和內(nèi)部公平性，建立起以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬結(jié)構(gòu)，并逐步運(yùn)用較客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)為薪酬分配的基礎(chǔ)。
�。�3）在成熟階段，企業(yè)薪酬政策關(guān)注整體的組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，利用綜合薪酬體制和市場(chǎng)、績效、能力多種評(píng)價(jià)要素相結(jié)合的評(píng)價(jià)與分配體系，既強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，也要求組織貢獻(xiàn)。更多地依靠制度和組織體系實(shí)施薪酬評(píng)定。
在以上的簡(jiǎn)析中可見，在企業(yè)不同的發(fā)展階段所要解決的核心問題不同，因此相應(yīng)的薪酬政策導(dǎo)向也有所不同。實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。舉例來說，在新的財(cái)務(wù)年度，管理者需要綜合考慮外部市場(chǎng)的薪酬水平、員工個(gè)人的工作績效、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績以及生活成本的變動(dòng)情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據(jù)的比重進(jìn)行權(quán)衡；這種權(quán)衡還發(fā)生在長期獎(jiǎng)金和短期獎(jiǎng)金之間、績效加薪和根據(jù)資歷加薪之間以及直接貨幣報(bào)酬和間接福利支出之間；此外，是主要以薪酬作為激勵(lì)手段還是轉(zhuǎn)而用其他人力資源管理手段來激勵(lì)員工，這同樣是一個(gè)值得管理者們考慮的問題。
【中小型企業(yè)薪酬策略的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書范文】相關(guān)文章：
企業(yè)計(jì)劃書范文07-28
超市企業(yè)計(jì)劃書的范文11-18
創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書范文15篇08-28
創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的總結(jié)12-23