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京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”秘密論文

時(shí)間:2021-03-25 10:05:43 論文 我要投稿

京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”秘密論文

  稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),也稱京瓷哲學(xué),是他在對(duì)工作、對(duì)人生進(jìn)行不斷的自問自答的過程中產(chǎn)生出來的。下面是小編為你帶來的 京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”秘密論文,歡迎閱讀。

京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”秘密論文

  上個(gè)世紀(jì)六七十年代,日本經(jīng)濟(jì)正值高速發(fā)展時(shí)期,電子行業(yè)發(fā)展迅速。這為向電子行業(yè)提供零部件的京瓷公司的發(fā)展提供了土壤。京瓷能在創(chuàng)業(yè)第一年結(jié)算出黑字,全靠松下電子公司U形絕緣體的大量訂單,但與松下電子做生意也絕非易事。日本關(guān)西地區(qū)流行一句名言:“松下電子會(huì)把你尾巴上的毛拔光”,松下電子對(duì)京瓷也不例外。

  松下電子每年都對(duì)京瓷提出降價(jià)要求,甚至要求京瓷把年度結(jié)算的資料拿給他們過日,滴水不漏地審查、追究!耙话愕墓芾碣M(fèi)用不了這么多,價(jià)格在這兒還可以降3%!本┐蓳(dān)心這樣再繼續(xù)下去會(huì)無利可圖,于是拿摻了水的結(jié)算書去懇求:“我們已經(jīng)是赤字了,請(qǐng)務(wù)必多多包涵!實(shí)在不能再降價(jià),還望能把價(jià)格往上提一提。”松下電子采購(gòu)部門的人員馬上回答說:“這樣的話,你們就不用交貨了!本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒5%的適度利潤(rùn),卻再次遭到拒絕。稻盛深切地體會(huì)到成本的重要性。

  1963年,成立5年的京瓷已初具規(guī)模,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迅速提高。此時(shí)任公司專務(wù)(副總經(jīng)理)的稻盛和夫更為不安,后來他回憶說:“最初的28名員工,在不到5年的時(shí)間里就超過了100名,然后就是200名、300名地增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的我,從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)幾乎是陣陣不落。這樣下去,我的身體吃不消不說,這種大鍋飯式的會(huì)計(jì)核算方式,公司遲早要倒閉!闭沁@樣日夜不絕的憂患意識(shí),促使稻盛和夫深入思考優(yōu)化的會(huì)計(jì)核算制度。為此,京瓷公司發(fā)展出一套被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理體系。

  “阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲,在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思,屬原生動(dòng)物變形蟲科,蟲體赤*而柔軟,其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

  京瓷公司就是由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。與一般的日本公司一樣,京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是,稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制!鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織,也就是最小的工作單位,一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組,每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成,根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同,有的小組有50人左右,而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的'利潤(rùn)中心,就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng),雖然需要經(jīng)過上司的同意,但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體,再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合,這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

  1963年,稻盛和夫和青山正道(當(dāng)時(shí)京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長(zhǎng))聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí),“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系(需要解釋的是,此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù),而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”)。計(jì)算公式為:?jiǎn)挝粫r(shí)間附加價(jià)值=銷售額一費(fèi)用(勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等)/總勞動(dòng)時(shí)間(正常工作時(shí)間+加班時(shí)間)(以生產(chǎn)部門為例)。由此可見,在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理,還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低,以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單,以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過這個(gè)過程,阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。換句話說,在傳統(tǒng)的成本管理體系中,其主角是產(chǎn)品,是物,焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本;而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì),焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。

  通過單位時(shí)間核算制度公式,使各個(gè)部門、各小組,甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來說,大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺,他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪,很難感知到自己對(duì)公司到底有何貢獻(xiàn)。從這點(diǎn)上看,單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此,阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系,每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo),在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力,在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值,各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)、及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等,都一目了然。

  每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分,但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表揚(yáng),頒贈(zèng)紀(jì)念品,京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴,公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任,但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值,電會(huì)從附加值來考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià),因?yàn)樗赡転榱俗陨砝妫活櫰渌⒚装腿绾,從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn),稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。

  1968年,體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經(jīng)營(yíng)”思想的“員工手冊(cè)”問世。1994年, 《京瓷哲學(xué)手冊(cè)》成為員工人手一本的語錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,京瓷流傳這樣的話就不會(huì)讓人感到奇怪:“遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任,接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)”。

  因此,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦,又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來,從而得以從兩方面對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全局把握。所以,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。


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