內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理困境與建議論文

　　相信大家對(duì)作文都再熟悉不過了吧，特別是有嚴(yán)密的邏輯性的議論文，議論文是以理服人的文章。那么什么樣的議論文才是好的呢？下面是小編精心整理的內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理困境與建議論文，歡迎大家分享。

　　加入WTO后，我國(guó)零售業(yè)已經(jīng)步入買方市場(chǎng)和微利時(shí)代，其競(jìng)爭(zhēng)之激烈程度堪稱世界之最。全球50家最大的外資零售企業(yè)至少已有2/3紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)分割這塊大蛋糕，如沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等，并已完成從點(diǎn)到線再到面的戰(zhàn)略布局，使得中國(guó)零售行業(yè)諸侯并起、爭(zhēng)霸天下之勢(shì)愈演愈烈。如何在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為內(nèi)資零售企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　今天的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)已不再局限于商品和企業(yè)本身，而是前所未有的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、物流運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售六大環(huán)節(jié)，這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過加工制造，誰掌控了這六大環(huán)節(jié)，誰就擁有定價(jià)權(quán)。為了發(fā)揮人力資源管理職能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的支撐作用，內(nèi)資零售企業(yè)必須高度重視其內(nèi)部人力資源管理工作的有效性，通過優(yōu)質(zhì)人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、保持和激勵(lì)機(jī)制獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。歸根結(jié)底，零售企業(yè)的管理也還是對(duì)人的管理。

　　一、內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理存在的瓶頸

　　1、缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　由于零售企業(yè)的員工隊(duì)伍整體素質(zhì)較低，最高管理層往往沒有給予人力資源管理工作應(yīng)有的地位，導(dǎo)致人力資源部門缺乏人才戰(zhàn)略研究的職能，沒有從人才的補(bǔ)充、培訓(xùn)與開發(fā)、晉升與繼任、薪酬等方面制定系統(tǒng)的、具有前瞻性的規(guī)劃，或者人力資源戰(zhàn)略不能與企業(yè)發(fā)展相匹配，形成企業(yè)一方面業(yè)務(wù)、規(guī)模的快速成長(zhǎng)，另一方面人才嚴(yán)重匱乏的局面。這使得我國(guó)零售企業(yè)的人力資源管理無法為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

　　2、基層員工流動(dòng)率居高不下。

　　作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，零售業(yè)普遍經(jīng)歷著較高的基層員工流動(dòng)率問題，不少內(nèi)資零售企業(yè)幾乎每天都要辦理員工離職手續(xù)和新員工入職培訓(xùn)。很多基層員工缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠度，往往為了高出幾十元的工資而離職。不但增加了人員的顯性和隱性成本，尤其是在目前零售業(yè)經(jīng)歷著以成本管理為核心到以服務(wù)顧客為核心的重大變革背景下，穩(wěn)定的基層員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量顧客服務(wù)的途徑。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，會(huì)影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致服務(wù)連續(xù)性的中斷，高質(zhì)量的服務(wù)就得不到保證；服務(wù)質(zhì)量上不去，業(yè)績(jī)就難以提升；業(yè)績(jī)不佳，收入自然也不高，員工流失會(huì)更快，造成惡性循環(huán)。此外，個(gè)別員工離職事件如果處理不妥，還會(huì)引發(fā)其他員工離職，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”。

　　3、店長(zhǎng)級(jí)管理人才短缺。

　　對(duì)于集賣場(chǎng)、超市、便利店等多業(yè)態(tài)的零售企業(yè)而言，店長(zhǎng)級(jí)管理人才是增強(qiáng)連鎖店擴(kuò)張能力的關(guān)鍵所在。外部人力資本市場(chǎng)的連鎖店管理人才無論是數(shù)量還是素質(zhì)都難以滿足整個(gè)行業(yè)快速發(fā)展的需求。尤其是處于快速擴(kuò)張階段的企業(yè)更顯優(yōu)質(zhì)人力資源的緊缺。許多零售企業(yè)的店長(zhǎng)來源于內(nèi)部培養(yǎng)，根據(jù)企業(yè)為連鎖店員工設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效優(yōu)秀的員工可以沿著既有的晉升通道實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)，但是內(nèi)部人才的培養(yǎng)必然要有一個(gè)1~2年的培養(yǎng)期甚至更長(zhǎng)。外聘店長(zhǎng)的成功率又很小，應(yīng)屆大中專畢業(yè)生大多不愿選擇工作繁瑣、單調(diào)、相較于制造業(yè)更為辛苦的零售業(yè)，而具備較豐富經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人士則首選外資零售企業(yè)。還有些規(guī)模較大的企業(yè)嘗試了校企合作的方式，如建立“店長(zhǎng)班”，效果并不理想，大部分學(xué)生在門店實(shí)習(xí)結(jié)束后未能留任。

　　4、績(jī)效管理制度缺乏有效性。

　　目前，大多數(shù)零售企業(yè)制定的績(jī)效考評(píng)制度沒有突出零售業(yè)的特色，偏重量化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，顧客滿意度和投訴率等指標(biāo)的權(quán)重偏輕；考評(píng)前宣傳動(dòng)員的缺乏以及考評(píng)后結(jié)果的不充分利用，致使員工們誤以為考評(píng)的目的僅在于獎(jiǎng)懲，主管們將考評(píng)看做是形式主義或者得罪人的苦差，雙方皆產(chǎn)生抗拒心理，使得績(jī)效考評(píng)無法發(fā)揮幫助員工提高績(jī)效、促進(jìn)成長(zhǎng)的功能；主管沒有邀請(qǐng)下屬參與其績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，被動(dòng)接受難以提高完成任務(wù)的積極性；主管未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，難以掌握科學(xué)的考評(píng)方法；未引入顧客這個(gè)考評(píng)主體或形同虛設(shè)，比如安置在收銀臺(tái)的服務(wù)質(zhì)量考核表幾乎無人問津；重視對(duì)績(jī)效結(jié)果的考評(píng)，忽視了對(duì)績(jī)效過程的監(jiān)督和指導(dǎo)。雖然現(xiàn)場(chǎng)有實(shí)施走動(dòng)式管理的店長(zhǎng)和監(jiān)督組成員在例行監(jiān)督，但是監(jiān)督力度不夠，甚至流于形式。在有些門店里隨處可見工作態(tài)度閑散、三五成群聊天的理貨員，對(duì)于顧客的需求不能及時(shí)做出令人滿意的答復(fù)。類似的服務(wù)態(tài)度欠佳和缺乏公關(guān)意識(shí)的行為必然會(huì)影響顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，有損企業(yè)形象，最終體現(xiàn)到財(cái)務(wù)數(shù)字上。

　　5、缺乏有效培訓(xùn)體系。

　　零售企業(yè)的培訓(xùn)體系通常規(guī)定由各門店店長(zhǎng)以師帶徒的形式負(fù)責(zé)對(duì)新員工的專業(yè)技能培訓(xùn)，為期兩個(gè)月，同時(shí)也是試用期。如培訓(xùn)考核合格，經(jīng)相關(guān)手續(xù)后即可轉(zhuǎn)正。問題的關(guān)鍵在于有些店長(zhǎng)自身是管理和業(yè)務(wù)骨干，卻不一定是個(gè)稱職的“師傅”，不一定掌握了培訓(xùn)“徒弟”的技能和技巧，使得培訓(xùn)的有效性打了折扣；培訓(xùn)的考核大都停留在反應(yīng)和學(xué)習(xí)層面，缺乏深層次的.考核，不重視培訓(xùn)效果的遷移，上級(jí)對(duì)于下屬在工作中是否采用新習(xí)得的行為缺乏監(jiān)督責(zé)任意識(shí)；員工受訓(xùn)的積極性和主動(dòng)性比較弱，大多數(shù)基層員工是處于無意識(shí)受訓(xùn)狀態(tài)�；鶎訂T工的高流動(dòng)率也增加了培訓(xùn)的成本；管理層對(duì)門店反饋上來的培訓(xùn)考核結(jié)果沒有進(jìn)行核查，為以后的服務(wù)質(zhì)量埋下隱患。因此，培訓(xùn)活動(dòng)組織過不少，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)也投資了不少，收益如何卻難以統(tǒng)計(jì)。

　　6、薪酬制度沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

　　薪酬對(duì)于任何性質(zhì)的企業(yè)而言都是一個(gè)敏感問題，零售企業(yè)也不例外。薪酬的激勵(lì)作用并不僅僅體現(xiàn)在它的絕對(duì)和相對(duì)價(jià)值上，有些內(nèi)資零售企業(yè)采用的是高于同行業(yè)平均水平的薪酬戰(zhàn)略，但依然無法避免高流失率。究其原因，薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)作用。缺乏多元化的一次性獎(jiǎng)金形式；缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬或運(yùn)用不合理；加薪的依據(jù)往往停留在顯性業(yè)績(jī)上；福利形式過于單一；忽視了內(nèi)在薪酬對(duì)員工的精神激勵(lì)；薪酬制度沒有及時(shí)更新等都會(huì)導(dǎo)致薪酬制度無發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

　　二、內(nèi)資零售業(yè)人力資源管理的對(duì)策與建議

　　1、制定系統(tǒng)、前瞻性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　人力資源管理部門的角色應(yīng)上升為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中分解出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從人力資源的補(bǔ)充、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬、職業(yè)生涯管理、晉升與繼任等方面制訂企業(yè)在未來一段時(shí)期內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，使各項(xiàng)人力資源管理工作按照既定計(jì)劃開展和調(diào)整，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、通過情感投資增強(qiáng)一線員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和使命感。

　　不少一線員工居然還為了多幾十元的工資就輕易做出跳槽決定，表象是滿足物質(zhì)需求，深層次原因在于企業(yè)沒有培養(yǎng)出他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和使命感。如果企業(yè)能夠重視感情投資，努力為員工們營(yíng)造出“家”的感覺，如逢年過節(jié)舉辦一些集體活動(dòng)、重視對(duì)企業(yè)文化的宣講，主管打好感情牌，主動(dòng)關(guān)心下屬的工作生活質(zhì)量、平時(shí)注意倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)友愛的工作氛圍，并且給予他們參與管理的權(quán)利，鼓勵(lì)他們?yōu)殚T店的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出的建議一經(jīng)采納便可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，讓他們切身體會(huì)到溫暖和尊重，找到歸屬感，增強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)以主人翁的意識(shí)積極投入到工作中，視工作為使命，將工作重點(diǎn)從對(duì)盈余的分配轉(zhuǎn)移到對(duì)盈余的獲取上，配合管理層把蛋糕做大，個(gè)人工資自然會(huì)水漲船高。

　　3、重視培訓(xùn)效果遷移。

　　在每次培訓(xùn)結(jié)束后的一段時(shí)間內(nèi)，應(yīng)對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注習(xí)得的知識(shí)、技能和關(guān)鍵行為是否運(yùn)用到了工作中，培訓(xùn)是否取得了預(yù)期收益。并且將培訓(xùn)表現(xiàn)與培訓(xùn)考核結(jié)果記錄在員工個(gè)人的業(yè)務(wù)檔案中，作為晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)崗等人力資源決策的依據(jù)。對(duì)于由店長(zhǎng)或領(lǐng)班負(fù)責(zé)的新員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)考核結(jié)果也可作為他們的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和晉升加薪等人力資源決策的依據(jù)，引起他們對(duì)自己培訓(xùn)職責(zé)的重視。

　　4、建立科學(xué)的績(jī)效管理制度。

　　首先要建立一套科學(xué)的績(jī)效管理制度，為績(jī)效管理職能的發(fā)揮提供制度依據(jù)。將指標(biāo)的設(shè)置與行業(yè)特殊性相結(jié)合，增加基層員工客戶服務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，加強(qiáng)對(duì)其工作過程的督導(dǎo)；采取有效措施獲取顧客意見與建議，如定期開展顧客滿意度調(diào)查；注重對(duì)主管的培訓(xùn)，幫助其掌握考評(píng)的方法、績(jī)效目標(biāo)制定和績(jī)效反饋面談的溝通技巧、工作過程中如何指導(dǎo)等；充分利用考評(píng)結(jié)果，將其與晉升、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)需求評(píng)估、職業(yè)生涯規(guī)劃等相結(jié)合。除制度的開發(fā)外，還要保證制度的有力執(zhí)行。很多企業(yè)都曾經(jīng)花費(fèi)高額成本開發(fā)了科學(xué)的績(jī)效管理制度，卻由于執(zhí)行不力而淪為紙上談兵。制度的執(zhí)行不僅需要內(nèi)資企業(yè)的人力資源部增強(qiáng)專業(yè)性，更依賴于整個(gè)企業(yè)的通力配合，最高管理層的大力支持和各部門負(fù)責(zé)人績(jī)效意識(shí)的建立和對(duì)考核工具的掌握是關(guān)鍵。

　　5、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，采用長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，并發(fā)揮內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用。

　　企業(yè)可嘗試從三個(gè)方面對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：引入長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，如股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)年金等，將員工的職業(yè)生涯、切身利益與企業(yè)命脈緊密聯(lián)系起來，使其不敢輕易離開企業(yè)，而且會(huì)為了增加未來的收益加倍努力；通過福利的改善來增強(qiáng)對(duì)人才的吸引力，如提供學(xué)歷學(xué)位教育、低價(jià)購買企業(yè)商品等福利項(xiàng)目，讓員工感受到實(shí)惠；為了控制用工成本，企業(yè)如果不采用高薪挽留員工，則應(yīng)該發(fā)揮內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用，如員工認(rèn)可計(jì)劃。

　　6、加強(qiáng)對(duì)門店員工的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。

　　門店員工承擔(dān)著直接與顧客打交道的重任，是企業(yè)對(duì)外服務(wù)的窗口，應(yīng)通過培訓(xùn)和樹立榜樣人物強(qiáng)化他們的客戶服務(wù)意識(shí)、紀(jì)律性和責(zé)任感，并由管理層制定有效的激勵(lì)措施獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，直接上級(jí)行使對(duì)下屬的獎(jiǎng)懲決策權(quán)。此外，店長(zhǎng)應(yīng)提高走動(dòng)式管理的效果，發(fā)現(xiàn)聚眾聊天者、無法對(duì)顧客需求作出及時(shí)回應(yīng)者應(yīng)嚴(yán)肅處理，以儆效尤。直接主管應(yīng)對(duì)員工的工作行為承擔(dān)連帶責(zé)任，如遇顧客投訴，一經(jīng)查實(shí)，不但要嚴(yán)肅處理當(dāng)值員工，更要追究其直接主管的連帶責(zé)任，迫使直接主管不得不加強(qiáng)對(duì)其下屬工作過程的監(jiān)督和指導(dǎo)。