培養(yǎng)自主型員工關(guān)鍵在管理者論文
建設(shè)自主型員工隊伍，是寶鋼在今年年度工作會議上提出的一項戰(zhàn)略舉措，具有重大的現(xiàn)實意義和深遠的歷史意義。各部門及各生產(chǎn)單元都在積極貫徹落實，呈現(xiàn)出一派新氣象。員工比以往有了更大的自主性，遇到問題敢于面對，并主動想辦法解決，體現(xiàn)了自覺、有效地干好工作的意識。從實踐看，培養(yǎng)自主型員工除靠制度、靠機制外，關(guān)鍵還在于改變員工的工作方式和工作理念的管理者。本文以講故事的形式對培養(yǎng)自主型員工過程中管理者的作用作了詮釋。
做自己的CEO
有個木匠，在他快要退休時接到老板布置的一項任務(wù)：造一棟房子。木匠有些不快，心想我都造了一輩子房子，快退休了也不讓我輕松，還給我這么重的任務(wù)。
日子一天天過去，房子也一點點造好了。與以往不同的是，木匠在這棟房子上花的心思遠不如以前，房子的'質(zhì)量當(dāng)然也不及以往。木匠退休的時候，老板把所有員工召集起來，宣布：“為了感謝木匠長期以來對公司的貢獻，經(jīng)研究，決定把木匠最后造的這棟房子作為福利，贈予木匠�！苯Y(jié)局大家都能猜到，木匠悔之晚矣。
這個故事告訴我們，每個人都是管理者，在工作、生活中，無時無刻地在經(jīng)營著自己。表面上，別人是你的老板，而實際上你才是自己真正的老板。就像德魯克說的一樣：“每個人都是自己的CEO�！比绻皆缯J識到這一點，也就越早能得到回報。
讓事實說話
張三和李四同時供職于一家公司，可是不久，李四升職了，張三仍在原地踏步，難免有些怨氣。一天，老板把張三叫到辦公室，對他說：“給你一次展現(xiàn)工作才華的機會�！睂崉t只布置了一個很簡單的任務(wù)：去集市上看看是否有土豆賣。張三很快就回來了，興奮地對老板說：“有土豆！”老板問：“一共有多少？”張三答不出，又跑去看，回來說：“40袋。”老板問：“多少錢？”張三埋怨起來：“你又沒讓我問！”老板笑了笑，叫李四去集市上看看是否有土豆賣。一會兒，李四回來了，說：“今天集市上只有一個農(nóng)民賣土豆，一共40袋，價格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看�！闭f著，他從包里拿出一個土豆，接著說：“我想這么便宜的土豆一定可以掙錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他就在外面等您回話呢……”
幾乎所有人都稱羨李四，因為在大家的人生規(guī)劃中都希望成為李四這樣的自主型員工。的確，李四代表了最完美的員工形象。我認為，這個故事里還有一個了不起的人，那就是老板，他是一個自主型管理者。他在團隊中營造了追求完美和卓越的氛圍，當(dāng)團隊成員優(yōu)秀時能得到及時的獎勵；當(dāng)團隊成員能力不足時能得到善意的提醒。這個故事告訴我們，如果要把團隊打造成自主型團隊，管理者需要付出更多的心血，擔(dān)負更多的責(zé)任。管理者不僅要關(guān)注各種技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，還要悉心經(jīng)營自己的團隊；不僅要對自己團隊成員的能力、優(yōu)勢、弱勢了如指掌，還要關(guān)注人員的情緒變化，做好預(yù)防和糾正工作。當(dāng)員工的能力、業(yè)績不斷得到提升時，企業(yè)的績效也就自然上去了。
用好平衡法
普法戰(zhàn)爭中，法國戰(zhàn)敗，須向德國賠款50億法郎。為了籌措資金，法國必須發(fā)放2.5億法郎的國債。然而，政局動蕩、債務(wù)規(guī)模以及華爾街海盜式的投機模式，讓任何一家商業(yè)銀行都不敢承接這項業(yè)務(wù)。當(dāng)時，還名不見經(jīng)傳的猶太人JP摩根卻看到了巨大風(fēng)險中孕育的機會。他四處游說銀行家，終于把華爾街各大銀行聯(lián)合起來，利益均分、風(fēng)險共擔(dān)，成立了規(guī)模宏大、資財雄厚的國債承購組織——“辛迪加”，承接下了這筆巨單。這也奠定了摩根家族在銀行業(yè)的霸主地位。
摩根的成功就像讓大象和獅子共跳了一支舞。雖然摩根統(tǒng)一不了那些銀行家的思想，更統(tǒng)一不了他們的舞步，但摩根用統(tǒng)一的團隊目標(biāo)吸引了他們，用求同存異的平衡法實現(xiàn)了共贏。
這個故事告訴我們，團隊是自主型員工成長的平臺。同時要看到，團隊是由許多個體集合而成，個體之間必然存在差異，有不同的愛好、不同的習(xí)慣和不同的利益訴求，只要不違反常規(guī)，都應(yīng)該得到尊重。如果管理者對團隊成員過于求全責(zé)備，既不可能達到要求，也不利于集思廣益，反而容易挫傷員工的創(chuàng)新熱情。因此，作為一線管理者，我們應(yīng)放下統(tǒng)一別人思想和認識的包袱，回歸常識，把精力集中在團隊目標(biāo)夠不夠高、方法夠不夠多、資源缺不缺以及如何提高團隊成員的技能上，只有平衡好了這些因素，才能激發(fā)每個人的潛能，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
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