基于蛛網(wǎng)模型的集團國際戰(zhàn)略化研究論文
中國的大多數(shù)家電企業(yè)的所面臨的國際化程度比較低，那么作為中國家電企業(yè)之一的美的是否也在其列呢?筆者將利用國際化蛛網(wǎng)模型分析美的企業(yè)的情況，并就這個問題展開分析。
1 國際化蛛網(wǎng)模型
國際化蛛網(wǎng)模型認為企業(yè)國際化的程度主要由六個側(cè)面反映，每個側(cè)面又由若干個因素決定。[1]
1.1 跨國經(jīng)營方式
本模型選擇“海外經(jīng)營方式”和“經(jīng)營對象”兩個指標(biāo)考察企業(yè)跨國經(jīng)營方式的國際化程度。經(jīng)營方式為出口代理、經(jīng)營對象是產(chǎn)品的話得1分;經(jīng)營對象為出口子公司、經(jīng)營對象為服務(wù)的得2分;經(jīng)營方式為許可證、特許經(jīng)營、管理合同、服務(wù)對象是技術(shù)的得3分;經(jīng)營方式為合資、經(jīng)營對象為部分生產(chǎn)系統(tǒng)的得4分;經(jīng)營方式為獨資、經(jīng)營對象為生產(chǎn)系統(tǒng)的得5分。分值越高代表國際化程度越高。
1.2 財務(wù)管理
財務(wù)管理是衡量企業(yè)國際化的重要方面。模型選擇“海外業(yè)務(wù)的財務(wù)管理體制”、“海外投資的資金籌措”、“海外子公司的資金運作體制”三個指標(biāo)對財務(wù)管理的國際化程度進行分析。財務(wù)管理體制為按項目管理海外業(yè)務(wù)，海外資金籌措率在5%以下，資金運用無原則性規(guī)定的得1分;財務(wù)管理體制為海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)分開，并按國別管理，海外資金籌措率在6%~10%，海外機構(gòu)的資金運用全權(quán)委與當(dāng)?shù)氐牡?分;財務(wù)管理體制為海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)分開，并按地域管理，海外資金籌措率在11%~20%，海外資金運作由海外地區(qū)管理中心掌握的得3分;財務(wù)管理體制為對海外子公司財務(wù)實行全球統(tǒng)一管理，海外資金籌措率在21%~50%，由總公司進行一元化管理的得4分;財務(wù)管理體制為國內(nèi)業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一財務(wù)管理，海外資金籌措率在51%以上，由總公司進行一元化管理的得5分。
1.3 市場營銷戰(zhàn)略
在進行公司海外市場營銷戰(zhàn)略分析中，根據(jù)公司的投資和風(fēng)險大小確定五種市場營銷活動，即市場調(diào)查、價格決定、流通渠道的選擇、促銷和廣告、向第三國市場擴展。營銷戰(zhàn)略的確定分別為總公司決定、海外公司決定、在與總公司商協(xié)的基礎(chǔ)上由海外公司決定、海外公司制定方案，由總公司個別決定、海外公司制定方案，由總公司根據(jù)全球戰(zhàn)略做調(diào)整后決定。根據(jù)上述情況實習(xí)營銷戰(zhàn)略的分別得1、2、3、4、5分。
1.4 組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的管理組織形式是按照企業(yè)的權(quán)力主線，確定企業(yè)各層次、各部門的權(quán)力和職責(zé)范圍。此模型按照海外經(jīng)營的發(fā)展階段，根據(jù)海外市場營銷戰(zhàn)略可以分為：職能部門管理國際業(yè)務(wù)、設(shè)立國際部、設(shè)立專職董事負責(zé)國際業(yè)務(wù)、成立國際公司、國內(nèi)經(jīng)營組織和國際經(jīng)營組織一體化5個。這樣分別得到的分值為1、2、3、4、5分。
1.5 人事管理
跨國公司與國內(nèi)企業(yè)最重要的差別之一在于其人事管理的特殊性，人事管理對于實現(xiàn)企業(yè)海外成長和經(jīng)營目標(biāo)是至關(guān)重要。其內(nèi)容分別為：納入全公司范圍的長期計劃、納入海外事業(yè)部的長期計劃、根據(jù)需要進行臨時培訓(xùn)、招聘人才、其他。對應(yīng)的分值分別為5、4、3、2、1。
1.6 跨國化指數(shù)
跨國化指數(shù)反映跨國公司海外經(jīng)營活動的經(jīng)濟強度，是衡量海外業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)地位的重要的指標(biāo)。聯(lián)合國跨國公司與投資司使用的跨國化指數(shù)由3各指標(biāo)構(gòu)成:跨國化指數(shù)=(國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售/總銷售+國外雇傭人員/雇員總數(shù))÷3×100%,然后在根據(jù)計算結(jié)果進行評分，標(biāo)準(zhǔn)如下：100%~80%得5分、79%~60%得4分、59%~40%得3分、39%~20%得2分、19%~1%得1分。
此模型從六個方面即跨國經(jīng)營方式、財務(wù)管理、市場營銷、組織結(jié)構(gòu)、人事管理和跨國化指數(shù)考察企業(yè)的.國際化程度。它們構(gòu)成了企業(yè)國際化的蛛網(wǎng)圖形。
根據(jù)國際化蛛網(wǎng)模型，企業(yè)國際化程度可以分為高中低三等：
圖形面積在(0~20.117)之間的企業(yè)其國際化程度屬于低度國際化;
圖形面積在(20.117~40.232)之間的企業(yè)國際化程度屬于中度國際化;
圖形面積在(40.232~60.35)的企業(yè)其國際化程度則屬于高度國際化。
2 對美的公司國際化蛛網(wǎng)模型的量化評估
2.1 跨國經(jīng)營方式
目前美的空調(diào)、冰箱、洗衣機、微波爐等產(chǎn)品主要出口到日本、歐盟、美國等發(fā)達國家。目前，美的越南平陽基地已建成投產(chǎn)，并在美國、德國、加拿大、英國、法國、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韓國、印度、菲律賓、新加坡、泰國、俄羅斯、巴拿馬、馬來西亞、越南等地設(shè)有21個海外機構(gòu)。[2]美的跨國經(jīng)營方式遵循了“漸進發(fā)展”的路徑，即間接出口→直接出口→海外生產(chǎn)。美的已經(jīng)實現(xiàn)在海外獨資生產(chǎn)，向海外輸出整套的生產(chǎn)系統(tǒng)，所以美的在跨國經(jīng)營方式這項的得分為5。
2.2 市場營銷
美的在市場營銷戰(zhàn)略的實施方面做得最好的是美的的品牌和廣大的營銷網(wǎng)絡(luò)。它在海外發(fā)展了100多個經(jīng)銷商。美的不僅僅限于對國際市場的調(diào)查、促銷等，而是向第三國市場擴展，并且它的海外營銷戰(zhàn)略是由海外公司自己制定方案，然后提呈總公司，總公司在按全球戰(zhàn)略的發(fā)展進行調(diào)整，最終作出決定，在市場營銷方面的分值美的應(yīng)該得5 分。
2.3 組織結(jié)構(gòu)
美的在海外的業(yè)務(wù)是通過各個集團來管理，并沒有設(shè)立專門的國際部管理海外業(yè)務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)是處于一個企業(yè)進行國際化的初級階段一般采用的形式。它不大有利于公司總部對國外經(jīng)濟活動的管理和控制，協(xié)調(diào)國內(nèi)市場和國外市場的關(guān)系，而美的的國際化的程度已經(jīng)比較高，這種組織結(jié)構(gòu)顯然不能適應(yīng)它的國際化的發(fā)展的需要。[3]因而，美的在組織結(jié)構(gòu)的分值為1。
2.4 財務(wù)管理
在財務(wù)管理方面，美的集團的海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)不統(tǒng)一，美的在中國國內(nèi)通過上市來籌措資金，盈利情況很不錯，但海外市場的資金問題也主要靠國內(nèi)來解決，在海外籌措資金的能力和渠道有限。所以美的在財務(wù)管理的得分為3。
2.5 人事管理
美的集團是非常注重人力資源，在人事管理方面它基本實現(xiàn)人才本土化，在海外的美的公司大部分員工是當(dāng)?shù)厝恕榱伺囵B(yǎng)和吸納人才，美的集團到各大專院校進行畢業(yè)生的現(xiàn)場招聘會，吸引優(yōu)秀畢業(yè)生來美的，而且對公司的職工美的每年選派大量的管理人員和技術(shù)骨干出國培訓(xùn)。美的對海外派遣人員的培養(yǎng)與管理不是應(yīng)一時的需要進行培訓(xùn)，而是納入海外發(fā)展的長期計劃，所以美的的得分是4
2.6 跨國化指數(shù)
美的的海外銷售占公司總銷售的27%，海外雇傭人數(shù)占總雇用人數(shù)的5%左右，國外資產(chǎn)占總資產(chǎn)不足30%，根據(jù)計算，美的的跨國化指數(shù)小于19%，所以美的的分值為1。
那么美的的國際蛛網(wǎng)圖1所示。
根據(jù)計算，美的的國際化量化指數(shù)為以上多邊形面積=0.5×(3×5+5×5+3×4×Sin 45°+4×1×Sin 45°+1×1× Sin 45°+1×5×Sin 45°)
=35.554∈(20.117～40.232)
所以美的的國際化程度屬于中等水平。
3 美的公司實現(xiàn)國際化的策略
3.1 以金融危機為契機，增加在國外市場份額
美的在海外設(shè)廠的地方只是集中在東南亞地區(qū)。而向歐美等發(fā)達國家則集中采用出口方式。其原因主要是東南亞市場的勞動力相對便宜，并且競爭少;而歐美等發(fā)達國家的勞動力相對較貴，并且競爭激烈。而這次席卷全球的金融危機的到來，則打破了原來固有的格局。因而，原來阻礙美的公司的強烈的競爭目前已經(jīng)不再強勢，美的可以考慮在歐美等發(fā)達國家進駐設(shè)廠，并且由于金融危機的影響，當(dāng)?shù)氐膭趧恿Τ杀疽膊辉傧蛳袂澳敲锤吡�。�?dāng)然，美的所在的中國，也受到了金融危機的影響。盡管如此，美的在中國可以有家電下鄉(xiāng)以及政府的一些支持政策的鼓勵，所以，金融危機對于美的來說，這是一個走出去的很好的契機。
3.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
美的要想深入國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，必須對組織結(jié)構(gòu)進行改進。為此，他可以借鑒日立和日產(chǎn)公司所采用的職能型全球性結(jié)構(gòu)，或者采用飛躍式演變方式，將組織結(jié)構(gòu)改革成大陸結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)這些外向型結(jié)構(gòu)。一般的跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的發(fā)展過程可用如下簡式表達：銷售部→出口部→國際部→按職能地區(qū)或產(chǎn)品劃分下全球性結(jié)構(gòu)→混合成矩陣式的全球性結(jié)構(gòu)。[4]
3.3 完善產(chǎn)品策略
努力不斷地開發(fā)新產(chǎn)品。不斷開發(fā)、推出新產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。并完善外延產(chǎn)品。家電產(chǎn)品是耐用消費品，售后服務(wù)的好壞可以影響到品牌的樹立。良好周到的服務(wù)如免費送貨上門、維修、安裝、調(diào)試、零部件供應(yīng)、技術(shù)人員培訓(xùn)、分期付款、色調(diào)包換等能鞏固或者增加顧客對產(chǎn)品的滿意度。
3.4 實行好的價格策略
仔細分析當(dāng)?shù)叵M者的需求。每一個國家消費者的需求不同，發(fā)達地區(qū)收入水平高，對家電產(chǎn)品的需求價格彈性小，發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展水平低，家電產(chǎn)品的需求價格彈性大，兩個市場的需求數(shù)量也不盡相同，消費家電產(chǎn)品的基礎(chǔ)設(shè)施水平等非價格因素也決定了各國的家用電器需求曲線的不同。[5]因而實行的價格策略也要分別對待。
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