薪酬設計方案模板合集6篇
為了確保事情或工作安全順利進行,就不得不需要事先制定方案,方案屬于計劃類文書的一種。怎樣寫方案才更能起到其作用呢?以下是小編精心整理的薪酬設計方案6篇,希望能夠幫助到大家。
薪酬設計方案 篇1
一、數字比例法
數字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如:小團體為辦事處,大團體為銷售大區(qū);小團體為部門,大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性,如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性,應多考慮個人價值,放大個人比例,如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高結構性,應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值,放大小團體與大團體的比例,如442比例、433比例。按計算方法不同,數字比例法分為:提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法:以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額,再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。
提成法舉例:某銷售公司下設財務部:2人,辦公室:2人,銷售一部:甲、乙;銷售二部:丙、丁,本月銷售額:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,。10000元。提成比例10%,使用比例為5:3:2。甲(個人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元
甲(部門分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元
甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙(個人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元
乙(部門分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元
乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙(個人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元
丙(部門分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元
丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁(個人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元
。ú块T分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元
。ü痉峙淅妫10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益:450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益:300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益:50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益:50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設計方案 篇2
1、 超市計劃任務制定辦法
(1)超市年基本運行費用
a.房租費
b.水費
c.電費
d.包裝費
e.固定資產折舊費
f.人員工資及福利
g.其它費用
。2)上交利潤
(3)超市月基本任務制定辦法
月基本任務=月營業(yè)任務+月非營業(yè)任務
營業(yè)任務:
非營業(yè)任務:
月運行基本費用按比例在各部門分配,部門經理根據以上公式制定月基本營業(yè)任務,并向下分派到主管,主管下發(fā)到技工,由主管監(jiān)督實施。
說明:
。1)營業(yè)任務中月基本運行費用,為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn),由財務等部門合理制定;上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。
。2)營業(yè)任務中15%為各部門綜合平均毛利率。
。3)非營業(yè)任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、 超市薪資管理辦法
。1)超市各級員工薪資構成
經理、主管(生鮮、雜貨)薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利
經理(收貨、前臺)=基本工資+年終獎+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利
領班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎
指導工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎
員工工資(包括一二級員工)=基本工資+年節(jié)獎
。2)超市員工基本工資為固定生活費,每月按時發(fā)放。
。3)年節(jié)績效獎實行積分制,內容包括績效系數(含:營業(yè)績效系數K1、非營業(yè)績效系數K2)、損耗控制(損耗系數K3)、庫存管理(庫存系數K4)、考勤等部分,其中績效系數占總比重的60%,損耗、庫存各占15%,其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。
。4)年節(jié)獎只適用于領班、員工級,也實行積分制,按節(jié)假日發(fā)放(五一、十一、元旦、春節(jié)),本季度內員工考核積分累計,既是本季度獎金積分(具體標準見員工考核積分表)。
。5)年終獎只用于前臺、收貨經理,年底按當年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
。6)福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。
3、 績效工資計算辦法
績效工資部分包括營業(yè)績效系數K1,非營業(yè)績效系數K2,損耗系數K3,庫存系數K4
。1)營業(yè)績效系數K1
部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額,月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務進行比較,定出營業(yè)績效系數K1,計算方法如下:
K1=(月實際銷售額-月基本營業(yè)任務)/月基本營業(yè)任務
。2)非營業(yè)績效系數K2
部門內主管、經理每月上報預計非營業(yè)收入,月底將實際非營業(yè)額和預計非營業(yè)收入(應高于月基本非營業(yè)任務)進行比較,定出非營業(yè)績效系數K2,計算方法如下:
K2=(月實際非營業(yè)額-預計非營業(yè)收入)/預計非營業(yè)收入
。3)損耗系數K3
每月底,防損部門根據當月各部門損耗紀錄,考核技工、主管、經理,并計入績效工資。
生鮮損耗系數:2%<K3<5%(包括:魚肉、蔬菜)
熟食損耗系數:2%<K3<3%(包括:面點、熟食)
雜貨損耗系數:K3<0.5%
。4)庫存系數K4
在技工、主管、經理每周上報預計銷售額后,由財務對其進行分解(計劃庫存、損耗),月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務;每月底考核時,財務部門根據當月部門實際庫存情況,結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理,并計入績效工資。
生鮮部:按當月盤點情況考核績效。
K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存
雜貨部:按商品定位法控制,一般商品按7天進行周轉,有特殊情況及時上報。
K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存
。5)執(zhí)行績效工資的人員,每月根據績效系數的計算公式,自己計算當月績效工資(具體折算辦法見績效積分表),并于公布月銷售額后3日內上報主管領導,最后匯總到財務,由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準,不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。
(6)年節(jié)績效獎的發(fā)放,按節(jié)假日發(fā)放(五一、十一、元旦、春節(jié))。本季度內各月績效積分累計,既是本季績效積分。
說明:
。1)生鮮、雜貨經理的考績積分,由所轄各部組綜合指標構成,四項績效系數(K1K2K3K4)按部門月底實際完成情況計算考績。
。2)部組主管的考績按部組內四項績效系數(K1K2K3K4)實際完成情況考核。
。3)部門內技工考績按損耗系數K3、庫存系數K4、產成率、產品質量考績。
4、 超市人員管理辦法
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則
。1)普通員工級:分一級員工和二級員工,每三月進行一次考察,實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工,不合格的一級員工降為二級員工;每半年進行一次員工更新,實行末尾淘汰,對不合格的一級員工及二級員工予以辭退,并招收新員工更新血液。
考察標準按員工考核積分表進行,對低于規(guī)定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。
。2)指導工:每半年進行一次考核,合格的指導工可晉升為領班,不合格指導工降為普通員工。
。3)技工:按績效積分進行考核,對積分低于規(guī)定標準的技術員工予以辭退。
。4)領班級:每半年進行一次考核,考察標準按考核積分表進行,對積分低于規(guī)定標準的領班予以降級。
。5)干部級(包括主管和經理):每半年進行全面考察,考察標準按績效積分表進行,實行考績積分綜合評定,對積分低于規(guī)定標準或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務的干部予以辭退。
薪酬設計方案 篇3
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
物業(yè)公司與一般類型的生產經營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為復雜與困難,所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先,物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點,物業(yè)公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業(yè)。而且作為服務行業(yè),服務方面產生的成本比例尤其巨大,與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等,此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面,與物業(yè)公司自主經營的小區(qū)服務場所(健身房、餐廳等),所以眾多的管理經營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。
其次,物業(yè)公司的成本覆蓋面廣,成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經營范圍的不斷擴大,也就形成了物業(yè)公司成本產生的覆蓋面廣的特點。
再次,物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務、經營業(yè)務,在成本產生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業(yè),所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長的監(jiān)管路線。 最后,正是由于物業(yè)公司在成本產生及監(jiān)管方面有上述種種的特點,因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標準難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標準不統(tǒng)一、收費時間不統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同,造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管
1.體現(xiàn)內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平,即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等,不是一刀切的公平,根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小,來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時,不能只進行同事間薪資的衡量比較,還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小,以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只是簡單的'同行業(yè)薪酬福利數據的比對,要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動力市場的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點上,外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時,要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致,更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關制度,加強和員工在薪酬方面的溝通,員工及時獲得公司薪酬福利的信息,會對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強企業(yè)的競爭力,可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策,使之與員工的業(yè)績掛鉤,起到激勵的作用。比如,可以在員工生日時,推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻時,還可以對其提供食補、交通補貼、房補,或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式,以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等,其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上,基本工資的比例一般為60%,績效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼,假設基本工資為5000元,獎金1000元,扣除五險一金后福利補貼為500元,完成績效考核和工作任務后,該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理,員工對自己的工作職責更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后,根據企業(yè)6個月的投資數據顯示,扣除工資提高的成本383256元,產量降低的損失1837980元,通過提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長了12%,考慮到時間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之,企業(yè)間的競爭關鍵,是人才的競爭,相比人治,科學合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇4
薪酬管理效果的好壞,往往不在于薪酬水平的絕對高低,而取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強,和國內制造能力的持續(xù)提升,越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出,這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司,或是強強合作的新生兒,或是產業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起,就承擔著領導行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任,并迅速投入到市場的拼殺中去。
在成立初期的重點工作之一,即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系,吸引和保留高素質的員工,并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。
這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠大,但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點,在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在:一是整合后的企業(yè)文化沖突,將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行;二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權公司,獨立運行后也和母公司(股權公司)保持著人員交流,如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權公司)的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡,避免母公司(股權公司)人員的薪酬不公平感,是必須面對和解決的難題;三是新公司的品牌尚未建立,產能尚未完全發(fā)揮,短期內薪酬和福利水平不可能太高,只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性,才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中,就遇到了上述各方面的典型問題,以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹,以供志同道合者參考。
企業(yè)特點
Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立,生產船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一,技術國內第一”的發(fā)展目標,并投入了巨額的資金和精兵強將。
Z公司的股權特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點:
1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步,薪酬福利制度的設計必須體現(xiàn)出科學、先進、系統(tǒng)的特點;
2、Z公司的股權特點決定了它必須適應中國員工的管理特性,同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中,需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點;
3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動生產率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進的過程,與之相應,Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程;
4、Z公司處于誕生之初,但它的員工卻有其歷史沿革,員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規(guī)模,另一只眼看著其他企業(yè)的報酬待遇,因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時,都會以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”,西方心理學家也告訴我們,員工更加在意的是報酬的“相對高低”,因此,“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。
1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵因素,而導致核心員工流失的關鍵原因,往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力,我們通過正規(guī)的薪酬調研機構,采用規(guī)范的薪酬調研手段與方法,采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數據,通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平,處于市場75分位(假設有100個薪酬數據,從低往高排序,排在第75位的薪酬數據即為75分位)與50分位之間,比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位,一方面賦予了一定的市場競爭力,另一方面符合Z公司近幾年的生產規(guī)模與企業(yè)預期效益,同時利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作;
2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面,其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高;其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高;
為了取得第一個方面的內部公平,我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平!皪徫粌r值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統(tǒng),從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面,全面系統(tǒng)地對所有崗位進行了評價和排序,排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整,具備了很強了公平性和說服力;
為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”的分配原則,激勵員工多勞多得,我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分,并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”,比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大,反之較小,從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配;同時,為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點,項目組還列舉了××網20xx年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性;
3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時,其薪酬水平應該相應提高,為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統(tǒng),使得員工在其崗位上,隨著能力的不同具有不同的薪酬水平;
自我公平的另一個方面,是在某一個崗位上工作的員工,隨著其崗位技能的提升,其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升,甚至達到更高職級崗位的薪酬水平(例如,一個非常熟練的職能人員,其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬),只有這樣,才不會因為職數的限制,而導致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中,只有隨著職級的提高,薪酬水平才能大幅增加,同時由于隨著職級的提高其數量逐漸減少,就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景,而離開企業(yè))。為了解決這個問題,我們在Z公司的薪等薪級表設計中,使每個薪等的薪酬,與更高薪等的薪酬具有一定的重合度,從而使得員工在本崗位上,只要安心工作、不斷提升,同樣可以獲得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先進的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。
Z公司薪酬福利方案的細節(jié)特點
聯(lián)想集團董事長柳傳志說,企業(yè)管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法,借助雙方項目組豐厚的項目經驗,在細節(jié)處理上具有明顯的特點:
1、在薪等薪級的設計中,根據Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點,來設計薪等和薪級的數量,使得薪等薪級的設置簡單易行,同時又給予員工較大的發(fā)展空間;
2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級;在員工崗位變化導致薪酬提升時,設定“就近更高”的原則,即晉升到上一薪等中,比目前薪酬高,同時離目前薪酬最近的薪級;
3、年功工資的設計,在員工進入公司14年后實行封頂,一方面更有利于控制薪酬成本,另一方面避免了由于老員工年功工資過高,而降低了績效工資對他們的激勵作用;
4、設置總經理特別獎,凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡;
5、將年終獎與績效考核成績掛鉤,增強了年終獎的激勵效應;
6、設置了可選福利,一方面使員工的福利激勵更有針對性,另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置,使得員工的未來福利收益“目前可見,將來可得”,更有利于保留員工。
薪酬設計方案 篇5
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現(xiàn)內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平,即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等,不這樣一刀切的公平,根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小,來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時,不能只進行同事間薪資的衡量比較,還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小,以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低,不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對,要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動力市場的情況,這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點上,外部競爭性有時和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè),員工工作的目的這樣為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時,要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致,更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關制度,加強和員工在薪酬方面的溝通,員工及時獲得公司薪酬福利的信息,會對公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對于廣大中小私有企業(yè),為了增強企業(yè)的競爭力,可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策,使之與員工的業(yè)績掛鉤,起到激勵的作用。比如,可以在員工生日時,推出員工生日福利,送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻時,還可以對其提供食補、交通補貼、房補,或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式,以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等,其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上,基本工資的比例一般為60%,績效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼,假設基本工資為5000元,獎金1000元,扣除五險一金后福利補貼為500元,完成績效考核和工作任務后,該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理,員工對自己的工作職責更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對企業(yè)的忠誠度更高,企業(yè)的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后,根據企業(yè)6個月的投資數據顯示,扣除工資提高的成本383256元,產量降低的損失1837980元,通過提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長了12%,考慮到時間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之,企業(yè)間的競爭關鍵,這樣人才的競爭,相比人治,科學合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇6
一、合理設計薪酬水平;
1.1在設計薪酬水平前,做好對銷售人員的薪酬調查。包括:
1.1.1調查行業(yè)內銷售人員的平均薪酬水平,特別是要調查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平;
1.1.2調查競爭對手的銷售人員薪酬情況;
1.1.3調查區(qū)域間薪酬水平差異情況;
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度,分析研究其優(yōu)點和缺點;
1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃,特別要了解財務編制與費用預算,了解決策層對于薪酬制度的意見和建議;
1.1.6調查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況,及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調查之后,再設計銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距,不同業(yè)績之間有薪酬差距;
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
二、合理設計薪酬結構;
2.1制定薪酬結構的策略。
銷售人員的薪酬結構策略常見的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷量占比制;費用包干制;階段考評制。
2.2,明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵機制。
3.1優(yōu)化績效考核制度:
3.1.1以業(yè)績和結果為導向,嚴格績效考核制度,做到公平公正;
3.1.2科學制定考核目標,量化與細分目標;
3.1.3合理分配KPI指標的權重,所有的KPI指標中業(yè)務指標應占絕大部份權重,例如銷量、費率、客戶數量、回款等;
3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補,找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源,探索出成熟的贏利模式,再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執(zhí)行;
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁,在實際運用中不斷完善績效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵:
3.2.1做好外部激勵,提升薪酬水平;
3.2.3做好內部激勵,幫助員工成長,使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。
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