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薪酬設(shè)計(jì)方案

時(shí)間:2022-05-24 15:37:54 設(shè)計(jì)方案 我要投稿

薪酬設(shè)計(jì)方案模板匯總八篇

  為了確保事情或工作能無誤進(jìn)行,常常需要提前制定一份優(yōu)秀的方案,方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。那么你有了解過方案嗎?下面是小編整理的薪酬設(shè)計(jì)方案8篇,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。

薪酬設(shè)計(jì)方案模板匯總八篇

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1

  一、工資待遇執(zhí)行辦法

 。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度,月結(jié)月清;

 。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;

  (三)業(yè)務(wù)提成辦法:

  01,辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成;

  02,百分比提成的原則:

 。01)辦公人員提成辦法:

  A、獨(dú)立完成談判的;獨(dú)立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的;受公司委托獨(dú)立完成的;以上三種情況下,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;

  B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;

  C、在公司內(nèi)接單,完成業(yè)務(wù)的,經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。;

 。02)業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法:

  A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成,其余人員不享受;

  B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況,由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)量及,相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)提成;

  (03)業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法:

  A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成;

  B、部門利潤指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤,純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本;

  (04)提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。

  03,每個(gè)月基本信息采編量600條,超出部分按照每條0。2元核發(fā);

  二、人員分工及其職責(zé)描述:

 。ㄒ唬┎块T分工:

  01,業(yè)務(wù)部:負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng),市場開拓,鞏固;

  02,辦公室:負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系;負(fù)責(zé)公司資金的運(yùn)作;負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理;負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作;

  (二)崗位職責(zé)描述:

  01,副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理:具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開拓、擴(kuò)展及管理工作,協(xié)助總經(jīng)理完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作,同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作,對本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核;

  02,總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理:除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外,同時(shí)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作,公司業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)培訓(xùn)工作,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項(xiàng)工作內(nèi)容,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá),協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配;

  03,業(yè)務(wù)員:負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標(biāo),建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作;

  三、績效考核內(nèi)容及辦法:

  01,每周辦公室對各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理,統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核,直接計(jì)入當(dāng)月工資及提成發(fā)放;

  02,季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成;

  03,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

  04,連續(xù)兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,公司有權(quán)撤換或辭退;

  05,連續(xù)一個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員,公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退;

  四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。

  附注:

  一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢,總計(jì)按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨(dú)立完成的,全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的,各提成人在上述比例內(nèi)分配。

  二、提成支付一般以貨幣形式,特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi),對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。

  三、明確公司義務(wù):

  01,提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司,實(shí)際所有權(quán)為提成人,公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

  02,對提成的轉(zhuǎn)出,不拖延、不截留、不設(shè)限,并提供便利和合理避稅(費(fèi))咨詢。

  03,根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密,不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。

  04,對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任,但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。

  四、確定提成人義務(wù)

  01,提成領(lǐng)取照章納稅,不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險(xiǎn)。

  02,及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延,超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。

  03,合同款未到本公司帳戶時(shí),不向公司提出或變相提出任何提成要求。

  04,承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。

  五、簽定提成協(xié)議:

  根據(jù)合同簽字人,提成,合同一式三份。

 。02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成業(yè)務(wù)員:一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報(bào)酬方法;很多業(yè)務(wù)員底薪500/月,提成一般為5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,業(yè)務(wù)提成的比例越低,業(yè)務(wù)難度越。坏仔皆降,甚至無底薪,業(yè)務(wù)提成越高,達(dá)到20%,30%也不奇怪,當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大;比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員,一單隨便幾十萬元,成百萬元,隨便提個(gè)2%,3%,提成就是好幾萬塊,當(dāng)然難度是可想而知的;印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的,很多拿過萬月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其實(shí)就是合作關(guān)系。

 。03):兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo),遵循一定的原則,并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專家對此做了如下分析:

  第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)(職位評估)重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問題?偛脤<艺f,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

  薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上,首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

  第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

  績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?冃ЧべY可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

  總裁專家說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案(二)

  薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠度,減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

  要構(gòu)建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。

  一、明確需求,確定方向。

  設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo),是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。

 。ㄒ唬┢髽I(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先,要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析,以求發(fā)現(xiàn)問題。

  企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容:

  1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布,各職位工作內(nèi)容和作用。

  2、各類人員的構(gòu)成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

  3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

  4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

  5、勞動(dòng)力成本對整個(gè)成本的影響程度。

  6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

  (二)明確需求,確定方向和目標(biāo)。

  在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。

  1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。

  2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

  3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么,約束什么。

  4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本(含費(fèi)用)中的比例范圍。

  5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。

  二、做好薪酬調(diào)查,確定薪酬水平。

 。ㄒ唬┦袌稣{(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個(gè)好的薪酬市場調(diào)查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動(dòng)力市場上的位置,將有利于控制勞動(dòng)力成本,又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì),贏得人才競爭優(yōu)勢,同時(shí)還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。

 。ǘ┦袌稣{(diào)查方法。

  1、要充分利用社會(huì)上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

  2、企業(yè)自己或請社會(huì)上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場調(diào)查。

  三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則

  (一)公平原則

  1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系,這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

  3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。

 。ǘ└偁幵瓌t

  競爭是指在社會(huì)上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競爭對手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀,制訂具有競爭性的薪酬方案。

  (三)經(jīng)濟(jì)性原則

  提高企業(yè)的報(bào)酬水平,固然可以提高其競爭性與激勵(lì)性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以,報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過,在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績效水平。實(shí)際上,員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì)大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3

  一、體系說明

  本企業(yè)績效與薪酬體系設(shè)計(jì)是按職位劃分的,涉及10個(gè)職位分別為財(cái)務(wù)處長、秘書、數(shù)據(jù)處理科科長、會(huì)計(jì)科科長、計(jì)算機(jī)操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會(huì)計(jì)師、高級(jí)賬目員、初級(jí)賬目員和打字員?冃c薪酬體系設(shè)計(jì)將以以上10個(gè)職位來進(jìn)行等級(jí)分類、工資標(biāo)準(zhǔn)和績效考核。

  二、職務(wù)技能要求

  1、財(cái)務(wù)處長:會(huì)計(jì)原理與實(shí)踐的知識(shí);預(yù)算制定、行政管理及投資實(shí)踐方面的知識(shí);明了國家及地方有關(guān)具體會(huì)計(jì)情景的法律與法規(guī)的運(yùn)用;具備建立、保持、分析和修正財(cái)務(wù)記錄的能力;監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)下屬職員的能力

  2、秘書:掌握檔案制度、接待等辦公室工作方法;程序與設(shè)備的知識(shí),函電和報(bào)告撰寫的知識(shí);正確使用語法修辭知識(shí)及一般統(tǒng)計(jì)與資料保管方法;能按既定政策與程序,做出正確判斷,擬定函電;掌握快速記憶與聽寫技巧;熟練打字的能力;監(jiān)督指導(dǎo)助理秘書的能力 3、數(shù)據(jù)處理科科長:掌握程序規(guī)劃與分析的原理與技術(shù);編碼操作、機(jī)器程序、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)與維修的原理與技術(shù)知識(shí);會(huì)計(jì)原理、統(tǒng)計(jì)方法、符號(hào)邏輯及監(jiān)控技術(shù)與方法的知識(shí);能對復(fù)雜程序及加工中心進(jìn)行分析

  4、會(huì)計(jì)科科長:掌握復(fù)式簿記記法及其實(shí)踐的知識(shí);辦公室管理實(shí)踐與知識(shí) 制備財(cái)務(wù)報(bào)表的能力;制備涉及收、支賬目的日記分錄帳的能力;能監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)其他會(huì)計(jì)與辦公室人員

  5、計(jì)算機(jī)操作員:掌握電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其有關(guān)專用輸入和輸出裝置的知識(shí) ;能操作多種數(shù)據(jù)設(shè)備;能監(jiān)控復(fù)雜的計(jì)算機(jī)并采取正確行動(dòng)糾正機(jī)器的問題;能遵守書面指令;能進(jìn)行算術(shù)運(yùn)算并校核報(bào)告及報(bào)告格式的正誤

  6、數(shù)據(jù)記錄員:具備鍵盤輸入數(shù)據(jù)的能力;能完成常規(guī)辦公室職員工作;能遵守口頭書面命令

  7、會(huì)計(jì)師:具備會(huì)計(jì)原理、會(huì)計(jì)實(shí)踐做法與程序的知識(shí);能設(shè)計(jì)和建立適當(dāng)會(huì)計(jì)方法、報(bào)表與程序;能與他人溝通交流會(huì)計(jì)信息

  8、高級(jí)賬目員:應(yīng)掌握財(cái)務(wù)簿記工作中使用的方法與詞匯的知識(shí);能迅速而準(zhǔn)確地把財(cái)務(wù)信息登賬并進(jìn)行算術(shù)運(yùn)算;能制備和檢查財(cái)務(wù)報(bào)表、工資單、發(fā)票與報(bào)告

  9、初級(jí)賬目員:要掌握財(cái)務(wù)簿記方法與程序的知識(shí);辦公室一般工作方法與實(shí)踐的知識(shí);能給財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)登賬并迅速準(zhǔn)確地進(jìn)行算術(shù)運(yùn)算;能操作辦公用機(jī)器并學(xué)會(huì)操作簿記機(jī)器;能遵守口頭和書面命令

  10、打字員:掌握基本的算術(shù)與語言正確運(yùn)用的知識(shí);能完成日常辦公室工作;能遵守上級(jí)的口頭與書面指示 ;具有一定的打字速度

  三、職位分類

  管理類包括財(cái)務(wù)處長、數(shù)據(jù)處理科科長、會(huì)計(jì)科科長 技術(shù)類包括計(jì)算機(jī)操作員、數(shù)據(jù)記錄員、打字員

  財(cái)務(wù)類包括高級(jí)賬目員、初級(jí)賬目員、會(huì)計(jì)師

  四、薪酬構(gòu)成

  薪酬總額是由固定工資總額、浮動(dòng)工資總額和附加工資總額構(gòu)成的,如下圖 ——基本工資、學(xué)歷職稱工資、工齡工資、等級(jí)工資 與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)

  薪酬總額 浮動(dòng)工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)) 獎(jiǎng)金(與公司對其考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤)

  國家規(guī)定福利(由員工薪點(diǎn)數(shù)和固定薪點(diǎn)值決定)

  企業(yè)補(bǔ)充福利(由員工的年齡、工齡和薪點(diǎn)數(shù)決定) 附加工資總額 自助福利(由員工的薪點(diǎn)數(shù)和績效決定) 補(bǔ)貼及納稅

  (預(yù)定范圍內(nèi)由企業(yè)承擔(dān),超出范圍的由員工個(gè)人承擔(dān))

  (一)、固定工資

  固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分,是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的,主要為崗位工資、技術(shù)工資。

  固定工資=基本工資+學(xué)歷職稱工資+工齡工資+等級(jí)工資 固定工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù):

  1、加班津貼的計(jì)算基數(shù); 2、各種假別工資的計(jì)算基數(shù); 3、外派受訓(xùn)人員薪酬計(jì)算基數(shù); 4、其他薪酬基數(shù)。

  (二)績效工資

  績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動(dòng)的部分,體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個(gè)人努力而取得的工作績效。

  績效工資=個(gè)人考核系數(shù)X職位績效基數(shù)

  (三)、崗位工資

  崗位工資適用于各種職系,從崗位相對價(jià)值和員工的經(jīng)驗(yàn)積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。

  月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)X崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù),根據(jù)公司經(jīng)營狀況、人工成本承受能力、結(jié)合行業(yè)市場薪酬水平分,確定不同職系中各職級(jí)的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)對員工薪酬水平的調(diào)整)

  (四)獎(jiǎng)金

  獎(jiǎng)金是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分,是體現(xiàn)員工、團(tuán)隊(duì)為公司效益做出的努力和工作成果,依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績,核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎(jiǎng)勵(lì),包括年終獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

  年終獎(jiǎng)是為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng),體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級(jí)員工個(gè)人年度工作表現(xiàn)。

  個(gè)人年終獎(jiǎng)=個(gè)人全年績效工資總額X個(gè)人年度考核平均系數(shù)

  特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是指在鼓勵(lì)員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng),目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化,以激勵(lì)員工自覺地關(guān)心公司的發(fā)展,維護(hù)公司的形象。管理者不參與此獎(jiǎng)評選。

  (五)附加工資

  為增強(qiáng)公司的凝聚力,吸引和留住優(yōu)秀人才,公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇,員工依據(jù)崗位可以得到多項(xiàng)或全部福利。

  附加工資的確定基礎(chǔ)由國家相關(guān)規(guī)定決定, 包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補(bǔ)充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項(xiàng)津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險(xiǎn)主要是基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及生育保險(xiǎn)五種。保險(xiǎn)的計(jì)算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納,公司與員工各承擔(dān)一部分,按照公司相關(guān)規(guī)定具體執(zhí)行。

  五、績效考核

  本表內(nèi)的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)僅限本設(shè)計(jì)方案使用,共考核包括管理類、技術(shù)類、財(cái)務(wù)類和行政類在內(nèi)的10個(gè)職位。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4

  薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

  員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn):第一、達(dá)到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求,怎樣評價(jià)完成具體工作的成績,需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書,任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

  人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng),確定相應(yīng)的工作崗位,并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書,人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工,新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起,是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

  同時(shí),為了評價(jià)完成具體工作的狀況,人力資源部門需要建立員工績效考評體系,包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn),確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn),進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求,也可能達(dá)不到這個(gè)要求,這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

  薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

  基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

  固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

  內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn),一般來說,人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估:1)崗位對知識(shí)技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍,并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

  其次,公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題,即薪酬是否具有市場競爭力。一方面,公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。

  但是,由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確,企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度,目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

  除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

  福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說,大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率,人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

  員工發(fā)展和薪酬提升

  合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線,完善培訓(xùn)制度,為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。

  我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類,不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展,將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

  同時(shí),人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績考評的上升,這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì),激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。

  另一方面,公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì),使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競爭上崗,員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位,當(dāng)競聘不上的時(shí)候,薪酬比別人拿得少,也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的,而應(yīng)是定期的,這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì),也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。

  薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn),在于“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力!

  建立一套“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

  不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動(dòng)報(bào)酬,它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題,獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

  要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:

  第一步:職位分析

  正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

  第二步:職位評價(jià)

  職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

  職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

  科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。

  大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國際上有一種趨勢是減級(jí)增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

  薪酬調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

  只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢,不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

  在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司,需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場前景不妙,將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。

  第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

  報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué),即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

  許多跨國公司在確定人員工資時(shí),往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

  職位工資由職位等級(jí)決定,它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn),然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如,在某一職位等級(jí)中,上限可以高于中點(diǎn)20%,下限可以低于中點(diǎn)20%.

  相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同,因此技能工資有差異。所以,同一等級(jí)內(nèi)的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級(jí)內(nèi),根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

  績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

  綜合起來說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

  不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美,一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。

  在制定和實(shí)施薪酬體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

  為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

  依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì)適得其反。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5

  一、合理設(shè)計(jì)薪酬水平;

  1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前,做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括:

  1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平,特別是要調(diào)查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平;

  1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況;

  1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況;

  1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度,分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);

  1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃,特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算,了解決策層對于薪酬制度的意見和建議;

  1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況,及對未來薪酬制度改革的期望值。

  1.2.在做好薪酬調(diào)查之后,再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。

  1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距,不同業(yè)績之間有薪酬差距;

  1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場競爭力。

  二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu);

  2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。

  銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷量占比制;費(fèi)用包干制;階段考評制。

  2.2,明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎(jiǎng)金、股份分紅等。

  三、制定考核與激勵(lì)機(jī)制。

  3.1優(yōu)化績效考核制度:

  3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向,嚴(yán)格績效考核制度,做到公平公正;

  3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo),量化與細(xì)分目標(biāo);

  3.1.3合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重,所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重,例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等;

  3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補(bǔ),找到業(yè)績持續(xù)上升的動(dòng)力源,探索出成熟的贏利模式,再用績效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計(jì)劃有效執(zhí)行;

  3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補(bǔ)丁,在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績效考核的作用。

  3.2 善用薪酬激勵(lì):

  3.2.1做好外部激勵(lì),提升薪酬水平;

  3.2.3做好內(nèi)部激勵(lì),幫助員工成長,使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇6

  一、薪酬結(jié)構(gòu)

 。1)基本工資。薪酬等級(jí)建議分三個(gè):研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)、資深研發(fā)人員、初級(jí)研發(fā)人員。分廠制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),年度組織專家對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)打分,依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級(jí)。

 。2)年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn),隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

 。3)績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放。考慮到研發(fā)工作的長期性,研發(fā)人員績效在短時(shí)間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來,因此以研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù),按照完成情況進(jìn)行考核,并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。

 。4)項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)以下情況確定獎(jiǎng)勵(lì)額度。①根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎(jiǎng)勵(lì)。②研發(fā)項(xiàng)目完成后,依據(jù)完成情況給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

  (5)其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

  在職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)上,設(shè)置技術(shù)系列提升通道,使優(yōu)秀的研發(fā)人員,一旦成為首席研發(fā)人員,不必經(jīng)過職務(wù)提升,同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣,可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身,而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列;研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高,可以更好地激勵(lì)研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識(shí)型員工,個(gè)性較強(qiáng),可實(shí)施彈性福利計(jì)劃,讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專屬的”福利組合?蛇x福利項(xiàng)目建議:教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。

  選擇彈性福利,一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)相比,可降低企業(yè)各項(xiàng)保險(xiǎn)等費(fèi)用,另一方面福利還可以起到精神激勵(lì)、鼓舞士氣的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高,薪酬等級(jí)越高傾斜度越大,體現(xiàn)高激勵(lì)導(dǎo)向。

  2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),引入了寬帶薪酬的概念,故只分了3個(gè)薪酬等級(jí),并設(shè)計(jì)了較寬的薪酬帶寬,薪酬帶寬隨著薪酬等級(jí)的提高而擴(kuò)大,使得越高等級(jí)的人員,其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時(shí),通過重疊度的設(shè)計(jì)使得下一等級(jí)人員只要取得高績效一樣也能獲得高報(bào)酬。

  3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。

 。1)研發(fā)經(jīng)理(首席研發(fā)人員)。采用4∶6的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績效考核工資組成,其中年度總薪酬的35%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日?己税l(fā)放。

 。2)資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績效考核工資組成,其中年度總薪酬的30%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日?己税l(fā)放。

  (3)初級(jí)研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動(dòng)比,其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%,月度發(fā)放;浮動(dòng)部分由項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和績效考核工資組成,建議年度總薪酬的25%用于項(xiàng)目特別獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn),其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。

  三、結(jié)束語

  研發(fā)薪酬激勵(lì)體系的建立是為了更好地調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性,引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。激勵(lì)是導(dǎo)向,但同時(shí)必然有考核,在建立研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制后,也要加強(qiáng)對研發(fā)人員的考核,并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對于基本不稱職的要提出警告,限期改進(jìn);對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊(duì)伍,這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì),更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的.實(shí)現(xiàn)。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇7

  一、薪酬制度設(shè)計(jì)綜述

  薪酬制度設(shè)計(jì)是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排,他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心,也是社會(huì)化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題,關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略,是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素,與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成,緊密關(guān)聯(lián)。因此,企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

  薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn),其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問題,即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則,決定政策的走向,有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策,還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)(優(yōu)化)型”政策,還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策?需不需要制定人才保留計(jì)劃?需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜?需不需要建立長期的激勵(lì)機(jī)制?需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制?不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則,擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu),引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍,追隨型政策則會(huì)選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì),而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。

  薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對薪酬的構(gòu)成的考量,主要考慮薪酬的構(gòu)成,包括工資制度選擇(包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分(提)成制等)、工資結(jié)構(gòu)選擇(包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設(shè)定)、配套措施設(shè)計(jì)(包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果。

  薪酬水平設(shè)計(jì)是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素,一是與企業(yè)總體薪酬水平;二是與市場同類人員的薪酬水平。

  二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計(jì)

  就目前實(shí)際情況而言,面臨兩大難題,一是公司薪酬水平較高,但激勵(lì)效果不理想;二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因,在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯,薪酬的晉升,基本靠管理層級(jí)的上升,技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道,造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞,“干了也白干,不干白不干”,鑒于此,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要需要解決兩大問題,一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展,二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果。就第二點(diǎn)來說,目前實(shí)行的績效工資制度,能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問題,但是解決的力度仍不夠大,還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜,二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜,以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì),屬于“引導(dǎo)型”。

  薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問題:一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述,“引導(dǎo)型”的薪酬制度,重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競爭性,比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍,甚至更高,雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌,但是,這樣做對公平性是一種極大破壞,并且往往矯枉過正。故而,如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu),形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度,是我們操作時(shí)考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題,區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位,使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜。激勵(lì)有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn),眉毛胡子一把抓,結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足,老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程,缺少了配套措施,薪酬制度將成為無根之水,無本之源。

  綜上所述,在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中,須得遵循以下原則:

  1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣,才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象,確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員(包括管理人員和技術(shù)人員)。

  2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型,其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性,中級(jí)管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以崗定薪為主,兼顧以人定薪;技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型,其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平,因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以能定薪為主,兼顧以崗定薪。此外,在確定管理人員薪酬時(shí),還要兼顧管理人員本人的管理能力大;在確定技術(shù)人員薪酬時(shí),還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度,如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明,適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬,即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

  3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系,潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

  4.多重激勵(lì)原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段,使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

  5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法,定期考核,對考核不合格者,解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

  6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定,要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法,使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向,使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法:技術(shù)人員走技能軌晉升,在其職業(yè)生涯周期中,獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致。只有這樣,才能不偏不廢。

  7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心,人力資源管理其他方面對其形成的支持和補(bǔ)充。

  三、結(jié)論

  確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平,不僅要看企業(yè)在市場中所處位置,它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性,企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題,即薪酬制度的理念問題,這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次,選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度(即如何保證針對性與適宜性),也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后,如何保證雙軌制下的公平對等,是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案,公司的薪酬制度才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇8

  某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,為公司做一次不大不小的外科手術(shù),而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

  這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分,同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備,也可以賣小型設(shè)備。后來,公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是,組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了,兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整,仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式,即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法,看似是不偏不向,非常透明,但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,造成兩部門之間的矛盾,于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有:

  一、對于大型通信設(shè)備的銷售,產(chǎn)品成本很難劃定,無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí),很多時(shí)候由于競爭激烈,為了爭取客戶的長期合作,大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售,根本無利潤可以返點(diǎn)。

  二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核,而大型設(shè)備銷售周期長,有時(shí)長達(dá)一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款,這就使得考核周期很難劃定。周期過短,公司看不見利潤,無從回報(bào)銷售人員;周期過長,考核前期銷售人員工作松散,經(jīng)常找不到訂單。

  三、大型設(shè)備成交額很大,業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售,這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡,感到自己無法得到更高的收入,公司對自己不夠重視,于是工作態(tài)度開始變得消極。

  四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作,由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo),需要公司其他部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人,分配原則是什么,這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

  通過對以上問題的分析,這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先,對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位,分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé),明確工作分工,保證其他部門的配合和支持,同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后,將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開,即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案:小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì),而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核,大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后,根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn),為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

  一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí),經(jīng)常聽到很多抱怨,反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面:

  一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念,保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

  二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理,確保指標(biāo)可控,可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。

  三、注意對新政策的溝通,使上下級(jí)理解支持新政策。

  四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化,特別是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù)。

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