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薪酬設(shè)計(jì)方案
為了保障事情或工作順利、圓滿進(jìn)行,時(shí)常需要預(yù)先制定方案,方案是在案前得出的方法計(jì)劃。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢?下面是小編精心整理的薪酬設(shè)計(jì)方案,歡迎大家借鑒與參考,希望對(duì)大家有所幫助。
薪酬設(shè)計(jì)方案1
1 薪酬及薪酬設(shè)計(jì)的含義
薪酬,廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬和福利,包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會(huì)地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動(dòng)所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)是指企業(yè)為更好地體現(xiàn)員工工作報(bào)酬的公平和合理性,從而通過(guò)確定崗位工資、技能工資、能力工資和績(jī)效工資等來(lái)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì),建立員工的薪酬結(jié)構(gòu)。
2 廣州市某單位的薪酬現(xiàn)狀
廣州市某單位建立于1978年,是廣州市人力資源和社會(huì)保障局屬下一所全日制公立高級(jí)技工學(xué)校。
2.1 學(xué)校簡(jiǎn)介
該校由辦公室、政工處、財(cái)務(wù)處、教研室、教務(wù)處、學(xué)生處等12個(gè)行政職能部門(mén)及汽車工程系、機(jī)電工程系、物流與工商管理系、公共基礎(chǔ)系、信息工程系等6個(gè)教學(xué)專業(yè)系組成。該校有498名教職工,其中管理人員62人,專業(yè)技術(shù)人員398人,工勤人員38人。
2.2 學(xué)校薪酬現(xiàn)狀
目前該學(xué)校的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)構(gòu)成。引用該校《薪酬管理辦法》對(duì)專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進(jìn)行說(shuō)明(校領(lǐng)導(dǎo)班子不在研究范圍之內(nèi))。
以績(jī)效工資為例,分為教師崗位績(jī)效工資和行政管理崗位及工勤崗位績(jī)效工資兩類,體現(xiàn)向教師適當(dāng)傾斜的原則。
教師崗位月績(jī)效工資=教師每月工作量×教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)學(xué)校師資實(shí)際情況,確定各類教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。
行政管理崗位及工勤崗位月績(jī)效工資=績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。其中績(jī)效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。
2.3 該校的薪酬方案的弊端
該,F(xiàn)行的薪酬制度存在一定的問(wèn)題:
首先,薪酬結(jié)構(gòu)不合理。崗位工資、獎(jiǎng)金及績(jī)效工資每月都足額發(fā)放,對(duì)教職工而言,這是低激勵(lì)和高保健的薪酬模式,薪酬不會(huì)因干的多少和好壞而出現(xiàn)差別,但每個(gè)教職工的級(jí)別不同,所涉及的工作內(nèi)容和對(duì)其能力的要求也不同,也就存在很大的差異性,所以,對(duì)于不同層級(jí)的教職工,學(xué)校應(yīng)將薪酬設(shè)置的合理公正才能起到更好的激勵(lì)作用。
其次,崗位之間收入差距太小,工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。本校職工的職位價(jià)值及工作績(jī)效的差異性因不同等級(jí)崗位間收入差異過(guò)小而難于體現(xiàn),直接影響到人才的流失,尤其是貢獻(xiàn)和責(zé)任大的關(guān)鍵崗位,使崗位工資流于表面。
再次,缺乏合理的工資級(jí)差設(shè)置。工資級(jí)差應(yīng)根據(jù)崗位級(jí)別的增加而逐漸加大,較為圓環(huán)的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。
最后,缺乏系統(tǒng)的晉升機(jī)制,一般非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的行政崗位沒(méi)有具體的級(jí)別劃分,只要通過(guò)一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級(jí)崗位,即所有辦事員崗位經(jīng)過(guò)一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現(xiàn)崗位價(jià)值及重要性。
3 員工薪酬需求調(diào)查
本文的調(diào)查問(wèn)卷通過(guò)回顧薪酬管理維度因素,根據(jù)學(xué)校自身的實(shí)際情況和適用性進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷。在預(yù)測(cè)時(shí)先請(qǐng)學(xué)校的所有教職工提意見(jiàn),在此基礎(chǔ)上由學(xué)校中層以上管理人員再次開(kāi)會(huì)討論、修正,最終敲定的調(diào)查問(wèn)卷包括以下幾方面的維度:基本工資、績(jī)效工資、職務(wù)晉升、學(xué)歷進(jìn)修、技能進(jìn)修、校內(nèi)培訓(xùn)、校外培訓(xùn)、參與重要決策的機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)等9個(gè)方面。本次的研究對(duì)象是包括學(xué)校所有教職員工總計(jì)498名,發(fā)放問(wèn)卷498份,收回問(wèn)卷490份,刨除無(wú)效問(wèn)卷33份,有效問(wèn)卷共計(jì)457份。調(diào)查結(jié)果得出,在9個(gè)維度里面,績(jī)效工資所占的排名第一,這就顯示在該學(xué)校教職員工的薪酬構(gòu)成比例里面,績(jī)效工資占比最大。但是,怎樣使學(xué)校的工資收入分配制度既科學(xué)、規(guī)范、合理、有效,又能充分體現(xiàn)和貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的按勞分配原則,這一直都是困擾學(xué)校管理者的難題。要設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的工資收入分配制度,關(guān)鍵不在于工資制度本身的設(shè)計(jì),而在于以勞動(dòng)成本,研究出勞動(dòng)是怎樣組合的,勞動(dòng)的差別是怎樣體現(xiàn)的。工資的設(shè)計(jì)必須以客觀的勞動(dòng)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而要做到這一點(diǎn),最為重要的是對(duì)工作崗位作出合理的評(píng)價(jià)。
4 基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案的設(shè)計(jì)
4.1 崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)框架
薪酬是教職工為學(xué)校工作最為直接和主要的動(dòng)力,而學(xué)校發(fā)展的好壞則與是否科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)有直接關(guān)系。以操作層面來(lái)分析,學(xué)校薪酬設(shè)計(jì)方法的框架主要分為以下6個(gè)階段:工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)、崗位評(píng)價(jià)、崗位歸級(jí)、外部薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)。
4.2 崗位評(píng)價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)用的基礎(chǔ)性工作
4.2.1 工作分析
中國(guó)人力資源專家彭劍鋒經(jīng)過(guò)多年理論探索和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出:人力資源管理是一項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)方法,收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。工作分析就是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。在基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)中,選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位說(shuō)明書(shū)
對(duì)于工作分析而言,崗位說(shuō)明書(shū)無(wú)疑是最好、最直接的說(shuō)明。崗位說(shuō)明書(shū)的編制建立不管在哪個(gè)工作環(huán)節(jié)中,都應(yīng)以實(shí)際工作調(diào)查和分析為基礎(chǔ)的。實(shí)質(zhì)上也就是采用工作分析這一專業(yè)工具,統(tǒng)一制定和規(guī)范學(xué)校內(nèi)部各個(gè)崗位的工作任務(wù),性質(zhì),權(quán)限,責(zé)任,工作內(nèi)容和方法、工作條件和環(huán)境,以及崗位編號(hào)、名稱、層級(jí)以及任職條件、考核標(biāo)準(zhǔn)等。
4.2.3 崗位評(píng)價(jià)
通過(guò)工作分析和崗位說(shuō)明書(shū)的準(zhǔn)備工作,便要采集數(shù)據(jù),通過(guò)崗位評(píng)價(jià),以確定每一個(gè)崗位在學(xué)校組織中的相對(duì)價(jià)值,這是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作,是人力資源管理中不可缺少的階段。
4.3 薪酬設(shè)計(jì)的核心模塊
4.3.1 薪酬水平的定位
基于學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同,一個(gè)學(xué)校的工作政策指導(dǎo)線可以有幾條,各條的形狀和代表的涵義也不盡相同,這就意味著學(xué)校內(nèi)部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導(dǎo)線可以是線性的,也可以是非線性的,以反映崗位價(jià)值與工資之間不同的關(guān)系。
4.3.2 薪酬等級(jí)的確定
把崗位相對(duì)價(jià)值相近進(jìn)行合并,制定統(tǒng)一相應(yīng)的薪酬,即薪酬等級(jí)的確定。一般可以根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值的高低組合成若干個(gè)薪酬等級(jí),但要重點(diǎn)考慮組織架構(gòu)中的管理層次,崗位數(shù)量,中位值,薪酬幅度和相鄰等級(jí)的重疊程度等要素。
5 廣州市某單位基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案設(shè)計(jì)
5.1 基本工資的確定
基本工資是教職工生活的基本保障,所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競(jìng)爭(zhēng)性,而且可以起到保障教職工穩(wěn)定生活的作用。教職工的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表1。
教職工的基本工資=崗位工資+薪級(jí)工資。
薪級(jí)工資=薪級(jí)×50元/級(jí);
薪級(jí)=校外工作年限/2+校內(nèi)工作年限。
本次調(diào)整的分配方案,體現(xiàn)了以下幾點(diǎn):
。1)崗位工作設(shè)置過(guò)程中要體現(xiàn)不同崗位的工資差異,結(jié)合一崗多薪制進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)。設(shè)置一崗多薪制主要用于區(qū)分同一崗級(jí)的薪資差異即同屬一個(gè)崗級(jí)的教職工,根據(jù)本人資歷計(jì)算獲得所在工作級(jí)別對(duì)應(yīng)的檔次。
(2)對(duì)各崗位的晉升做了明確的規(guī)定,凸顯“以崗定酬、結(jié)合資歷”這一分配指導(dǎo)思想。
5.2 績(jī)效工資的確定
首先,要設(shè)計(jì)績(jī)效工資與績(jī)效考核掛鉤的薪酬制度。以該!犊(jī)效考核方案》作為績(jī)效工資確定的總依據(jù),每月對(duì)所有教職工進(jìn)行一次考核。月績(jī)效工資以上月考核結(jié)果發(fā)放。其次,績(jī)效工資的比例因級(jí)別不同有所差別。由于不同級(jí)別人員所承擔(dān)的職責(zé)和需要的技能水平不同,為了充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用,不同級(jí)別的教職工工資收入中績(jī)效工資所占比例也將有所不同。
績(jī)效工資是教職工薪酬中直接體現(xiàn)工作成效的部分,應(yīng)該嚴(yán)格地根據(jù)教職工的工作表現(xiàn)來(lái)確定。工作表現(xiàn)通過(guò)績(jī)效考評(píng)制度加以衡量。為真正體現(xiàn)績(jī)效工資的作用,績(jī)效工資的檔次和極差應(yīng)該拉大。
(1)專業(yè)技術(shù)崗位(教師崗)和工勤技能崗位(教師崗)的月績(jī)效工資
專業(yè)技術(shù)崗位(教師崗)、工勤技能崗位(教師崗)的績(jī)效工資=崗位每月工作量×課酬標(biāo)準(zhǔn)。
其中,教師每月工作量包括理論教學(xué)工作量、實(shí)操教學(xué)工作量、一體化教學(xué)工作量、崗位課時(shí)津貼、輔助工作量和其他工作量等,其計(jì)算方法按《教師工作量計(jì)算辦法》的規(guī)定執(zhí)行。
(2)專業(yè)技術(shù)崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績(jī)效工資
專業(yè)技術(shù)崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績(jī)效工資=績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。
其中,績(jī)效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。
該校薪酬制定過(guò)程中,大部分教職工都參與其中,了解崗位評(píng)價(jià)和薪酬方案制定的操作原理和過(guò)程,因此,大大提高了他們對(duì)于薪酬制定過(guò)程的公平性認(rèn)知。
6 總 結(jié)
薪酬制度對(duì)單位來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍,用得好能夠獲得、保留和用好人才;用得不好可能會(huì)給學(xué)校帶來(lái)危機(jī)。建立科學(xué)合理的薪酬管理系統(tǒng),對(duì)于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。某單位通過(guò)完善薪酬制度來(lái)為學(xué)校獲取、保留和激勵(lì)學(xué)校所需要的人才具有現(xiàn)實(shí)意義。
薪酬設(shè)計(jì)方案2
摘要:企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀人才是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵,為吸引留住人才,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視薪酬福利設(shè)計(jì),以期通過(guò)合理科學(xué)的薪酬福利方案,留住優(yōu)秀人才來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過(guò)分析企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)的要素,來(lái)探討如何建立有效的薪酬福利模式。
關(guān)鍵詞:企業(yè)薪酬 福利 效果
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人民生活水平逐漸提高,福利待遇也越來(lái)越完善。對(duì)待工作,普遍的要求也越來(lái)越高,除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬元素外,福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對(duì)這種客觀現(xiàn)實(shí),很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案,以滿足人才對(duì)企業(yè)的預(yù)期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,不是一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性
評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對(duì)輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái),滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用
一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對(duì)于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績(jī)效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過(guò)提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長(zhǎng)了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,是人才的競(jìng)爭(zhēng),相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
參考文獻(xiàn)
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[2]姜軍.出版企業(yè)薪酬福利的設(shè)計(jì)要素[J].現(xiàn)代出版,20xx(4):45-47
薪酬設(shè)計(jì)方案3
一、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題
公司現(xiàn)階段實(shí)行“崗位工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”結(jié)構(gòu)的薪酬管理體系,雖在薪資結(jié)構(gòu)中有“浮動(dòng)工資”項(xiàng)目的設(shè)計(jì),可在實(shí)際操作中并沒(méi)按要求對(duì)各崗位實(shí)行考核,這樣浮動(dòng)工資也就變成了固定工資,因此,現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵(lì)機(jī)制,且對(duì)同崗薪資而言,平均主義思想嚴(yán)重,有點(diǎn)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象,隨即產(chǎn)生:
。1)想留的人留不住,不想留的人一個(gè)也不走;
。2)員工工作積極性低的問(wèn)題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大,目前的薪酬制度已無(wú)法適應(yīng),需要建立一套新型的、科學(xué)的薪酬體系,以發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果。
二、現(xiàn)行薪酬政策存在和需要解決的主要問(wèn)題
如何在原有薪酬體系之下設(shè)計(jì)出行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制?
對(duì)不同職系如何設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬管理模式?
如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系?避免“大鍋飯”的問(wèn)題?
如何打破身份界線,統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系,向企業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變?
如何將個(gè)人收入與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤,發(fā)揮績(jī)效考核管理驅(qū)動(dòng)作用?
三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟
1、基本原則
。ㄒ唬┖侠砝_(kāi)收入差距,優(yōu)化分配結(jié)構(gòu),工資報(bào)酬向重點(diǎn)部門(mén)、關(guān)鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜,向持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜。
(二)堅(jiān)持工資分配與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相連,充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性。
。ㄈ﹩T工收入與崗位職責(zé)、績(jī)效考核掛鉤,形成以工作業(yè)績(jī)定薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
2、總體思路
統(tǒng)一薪酬管理體系,增強(qiáng)激勵(lì)力度,強(qiáng)化崗位管理,突出績(jī)效驅(qū)動(dòng),為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。
四、設(shè)計(jì)的基本原則
1、同等業(yè)績(jī)條件下總體收入水平不降低
改制后,資本分配成為股東員工收入的重要組成部分,這一分配形式的變化必然帶來(lái)分配結(jié)構(gòu)的調(diào)整;但無(wú)論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整,只是分配方式和個(gè)人財(cái)富形態(tài)的變化,在同等業(yè)績(jī)條件下,總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。
2、效益目標(biāo)導(dǎo)向
薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向,設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)機(jī)制,充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。
3、崗位價(jià)值導(dǎo)向
由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變,綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素,確定崗位價(jià)值,根據(jù)崗位價(jià)值確定崗位薪酬。
4、市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)向
根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格,合理確定各層級(jí)薪酬水平。
5、崗位績(jī)效導(dǎo)向
嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤,員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門(mén)績(jī)效水平掛鉤、與個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。
五、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟
1、職系劃分和薪酬模式選擇
崗位總體上劃為五大職系:管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。不同職系對(duì)應(yīng)的薪酬模式為:管理、技術(shù)職系采用崗位工資制;銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制;直接生產(chǎn)人員采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制或崗位工資制;輔助生產(chǎn)崗位、勤務(wù)崗位采用崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。
2、確定薪酬總額
通過(guò)確定薪酬總額水平,一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù),另一方面為部門(mén)績(jī)效工資掛鉤確定相應(yīng)績(jī)效工資基數(shù)。具體確定方式見(jiàn)后頁(yè)。
3、確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)
崗位工資制的崗位,進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估,確定各崗位的相對(duì)價(jià)值,并通過(guò)統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法,量化為能直接體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪點(diǎn)。銷售提成制的崗位,應(yīng)合理確定其提成政策;計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的崗位,應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn);包干工資制的崗位,應(yīng)合理核定包干工資額度。
4、薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)
針對(duì)不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),包括薪酬組合單元的選擇,各組合單元的比例,工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。薪酬組合單元中的績(jī)效工資與年度獎(jiǎng)金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì),體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則,提高薪酬水平的激勵(lì)作用。
5、薪酬方案測(cè)算
在上述工作基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)薪酬方案進(jìn)行測(cè)算,檢驗(yàn)其“激勵(lì)性、公平性、可操作性”。
6、薪酬管理設(shè)計(jì)
薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級(jí),整體薪酬水平調(diào)整以及個(gè)別員工薪酬調(diào)整的管理。
薪酬設(shè)計(jì)方案4
第一章 總則
第一條 目的和依據(jù)
為了制定適合市場(chǎng)化運(yùn)作的分配體系,激發(fā)員工活力,共同分享XK集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“公司”)發(fā)展所帶來(lái)的收益,把員工個(gè)人績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效有效結(jié)合起來(lái),促進(jìn)員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變,建立吸引人才和留住人才的良好機(jī)制,推進(jìn)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),根據(jù)中華人民共和國(guó)有關(guān)法律、法規(guī),制定本設(shè)計(jì)方案。
第二條 適用范圍
本設(shè)計(jì)方案適用于公司全體員工。
第三條 薪酬分配依據(jù)
薪酬分配的依據(jù)是:崗位價(jià)值、能力和業(yè)績(jī),按照員工在不同崗位上的責(zé)任、個(gè)人能力和對(duì)公司的貢獻(xiàn)計(jì)付薪酬。
第四條 薪酬分配原則
薪酬作為價(jià)值分配形式之一,遵循競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、公平性和經(jīng)濟(jì)性的原則。
一、競(jìng)爭(zhēng)性原則:在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí),調(diào)整公司薪酬水平,使公司的薪酬水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;
二、激勵(lì)性原則:打破工資剛性,增強(qiáng)工資的彈性,通過(guò)績(jī)效考核,使員工的收入與公司績(jī)效、個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合,激發(fā)員工積極性;另外,設(shè)計(jì)薪酬晉升通道,使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級(jí)機(jī)會(huì);
三、公平性原則:薪酬設(shè)計(jì)重在建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制,在統(tǒng)一的規(guī)則下,通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核決定員工的最終收入;
四、經(jīng)濟(jì)性原則:公司人力資源成本的增長(zhǎng)應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng),用適當(dāng)工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值,保障公司的利益,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
第二章 薪酬總額的確定
第五條 薪酬總額包括公司管理部門(mén)薪酬總額和經(jīng)營(yíng)部門(mén)薪酬總額。
第六條 薪酬總額控制的原則是,薪酬總額增長(zhǎng)速度低于公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)速度,平均薪酬增長(zhǎng)速度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)速度。
第七條 人力資源部根據(jù)整體的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和上年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況、薪酬總額,預(yù)測(cè)下一年度各崗級(jí)和檔級(jí)的人數(shù),以及各個(gè)崗級(jí)和檔級(jí)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)基數(shù),做出下一年度的薪酬預(yù)算草案。
第八條 薪酬預(yù)算草案經(jīng)人力資源部與行政總監(jiān)、執(zhí)行總裁審議后,報(bào)總裁辦公會(huì)審批執(zhí)行。管理部門(mén)和各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。
第九條 管理部門(mén)薪酬總額主要與在崗人數(shù)、在崗人員的崗位級(jí)別及公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況相關(guān),每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預(yù)算,報(bào)總裁辦公會(huì)審批,人力資源部按審批通過(guò)后的人員薪酬總額執(zhí)行。
第十條 各經(jīng)營(yíng)部門(mén)薪酬總額主要與本部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際完成情況相關(guān),隨經(jīng)營(yíng)效益的變化而變化。人力資源部依據(jù)各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的人員薪酬總額預(yù)算,報(bào)總裁辦公會(huì)審批。
第三章 薪酬體系
第十一條 公司根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果建立不同的職系。根據(jù)公司的發(fā)展,將公司內(nèi)的所有崗位分為管理總部和經(jīng)營(yíng)部門(mén),分別在管理總部和經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)建立職系:
管理總部:管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團(tuán)總部各層次的管理崗位;職能職系包括集團(tuán)總部的各類行政、后勤和職能崗位。
經(jīng)營(yíng)部門(mén):經(jīng)營(yíng)部門(mén)的崗位分為兩大職系即管理職系和業(yè)務(wù)職系,管理職系包括經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)的各管理崗位,業(yè)務(wù)職系包括經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)實(shí)際開(kāi)展業(yè)務(wù)的各類崗位(內(nèi)含房地產(chǎn)、物流等部門(mén)的人員)。
第十二條 針對(duì)不同的崗位,公司采取以下四種薪酬體制:
一、年薪制
二、崗位工資制
三、業(yè)務(wù)提成工資制
四、協(xié)議工資制
第十三條 實(shí)行年薪制的范圍是集團(tuán)高層管理崗位和業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)崗位,其考核周期是月度和全年為周期,并發(fā)放相應(yīng)的薪酬,以激勵(lì)其為取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效而付出的努力。
第十四條 實(shí)行崗位績(jī)效工資制的范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經(jīng)營(yíng)部門(mén)(包括房地產(chǎn)事業(yè)部、物流事業(yè)部、IT事業(yè)部)的中層管理人員、基層管理人員、業(yè)務(wù)人員,其工作特征是以月度和年度為周期對(duì)崗位工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則,實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤。并設(shè)立工資等級(jí)晉級(jí)通道,激勵(lì)員工為取得崗位工作績(jī)效而努力。
第十五條 實(shí)行業(yè)務(wù)提成工資制的員工為鋼鐵事業(yè)部的基層管理人員和業(yè)務(wù)員。
第十六條 員工薪酬的晉升通道
為不同崗位員工提供合理的晉升空間,根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為不同的職系,員工可以通過(guò)不同的通道進(jìn)行晉升。
一、管理總部
1)管理職系:涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門(mén)的一般管理崗位;
2)職能職系:涵蓋職能部門(mén)的事務(wù)性崗位和行政后勤崗位;
二、經(jīng)營(yíng)部門(mén)
1)管理職系:涵蓋經(jīng)營(yíng)部門(mén)的中高層管理崗位和一般管理崗位;
2)業(yè)務(wù)職系:涵蓋經(jīng)營(yíng)部門(mén)(鋼鐵事業(yè)部、物流事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、IT事業(yè)部)內(nèi)承擔(dān)業(yè)務(wù)的各崗位;
公司內(nèi)各職系內(nèi)包含的崗位詳見(jiàn)附件1:XK公司崗位分類表。
第四章 基本工資
第十七條 基本工資
是由固定崗位工資、年功工資和學(xué)歷工資三部分組成。是薪酬結(jié)構(gòu)中相對(duì)固定的部分。
崗位工資是為了體現(xiàn)崗位價(jià)值和反映員工積累的經(jīng)驗(yàn)而設(shè)定的,主要取決于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容,固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。
年功工資是為了鼓勵(lì)員工將企業(yè)作為自己的長(zhǎng)久服務(wù)對(duì)象而設(shè)立的,主要取決于員工在公司中的服務(wù)年限。
學(xué)歷工資是公司為體現(xiàn)員工學(xué)歷層次的不同而設(shè)立的薪酬元素,主要取決于員工的學(xué)歷。
基本工資的計(jì)算公式為:
基本工資=固定崗位工資+年功工資+學(xué)歷工資
第十八條 崗位工資的確定
崗位工資的確定,包含兩個(gè)方面的因素:崗位價(jià)值體現(xiàn)和員工技能。通過(guò)職系分等體現(xiàn)崗位價(jià)值,通過(guò)等內(nèi)分檔體現(xiàn)員工技能的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)一崗多薪。
崗位工資的計(jì)算公式為:
崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)×崗位級(jí)別系數(shù)
崗位工資標(biāo)準(zhǔn)基數(shù):為確定公司內(nèi)各崗位設(shè)定崗位工資而明確的標(biāo)準(zhǔn)基數(shù);
崗位級(jí)別系數(shù):公司通過(guò)崗位評(píng)價(jià)和對(duì)同一個(gè)崗位內(nèi)部薪檔的劃分,確定不同的崗位級(jí)別系數(shù),崗位級(jí)別系數(shù)體現(xiàn)對(duì)崗位的評(píng)價(jià)和員工經(jīng)驗(yàn)的積累。
崗位工資的調(diào)整:
崗位工資的調(diào)整原則是能上能下。公司按照員工工作業(yè)績(jī)對(duì)其薪酬進(jìn)行調(diào)整,在每年度初根據(jù)年度考核,由各部門(mén)和人力資源部提出薪酬調(diào)整建議(包括晉升和降低薪酬檔級(jí)),報(bào)總裁或總裁辦公會(huì)討論,批準(zhǔn)后由人力資源部執(zhí)行薪酬調(diào)整。當(dāng)員工崗位工資晉升至本職等最高檔時(shí)即不再晉升,員工崗位標(biāo)準(zhǔn)工資降至本職等最低檔時(shí)即不再降低。當(dāng)員工崗位工資處于上述兩種情況下,不能晉升或降低時(shí),公司可以考慮根據(jù)員工的業(yè)績(jī)完成情況對(duì)其崗位進(jìn)行調(diào)整。
第十九條 固定崗位工資的確定
固定崗位工資=崗位工資×固定比例
固定比例:根據(jù)對(duì)不同層次員工的獎(jiǎng)懲力度和風(fēng)險(xiǎn)承受能力,確定崗位工資中固定部分的比例。
第二十條 年功工資的確定
根據(jù)員工工作年限確定,體現(xiàn)員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對(duì)于公司的貢獻(xiàn)。員工在本公司每工作一年增加年工資8元,員工在其他公司的工作服務(wù)年數(shù)按50%折算。
年功工資的計(jì)算公式:
年功工資=8×(本公司工作年數(shù)+其他公司工作年數(shù)×50%)
第二十一條 學(xué)歷工資的確定
學(xué)歷工資為公司對(duì)員工不同學(xué)歷差別在薪酬方面的具體體現(xiàn),不同學(xué)歷層次對(duì)應(yīng)不同的學(xué)歷工資,詳見(jiàn)下表:
第二十二條 基本工資的用途
固定工資通常作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù):
一、加班費(fèi);
二、各種假別工資;
三、其他。
第五章 崗位績(jī)效工資
第二十三條 崗位績(jī)效工資
薪酬設(shè)計(jì)方案5
所謂"寬帶薪酬",就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案,在寬帶薪酬模式下,組織中原來(lái)十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級(jí)被壓縮成少量幾個(gè)級(jí)別,而同一薪資等級(jí)的帶寬被拉大。
與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比,寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的:
89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高。基于這種假設(shè),傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無(wú)法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的,而寬帶薪酬員工的上級(jí)和員工有可能都在一個(gè)薪資等級(jí)中,依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定其薪資在帶寬中的位置。
89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級(jí)式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化,現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化,壓縮管理的層級(jí),強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。
89薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下,員工的薪資增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下,即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi),員工可獲得的薪資可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的范圍還要大,這樣,員工就不需要為了薪資增長(zhǎng)而去關(guān)注職位晉升問(wèn)題。
89薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工跨職能成長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來(lái)越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中,員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會(huì)很少。而使用寬帶薪酬后,由于薪資級(jí)別(職等)被壓縮,同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加,企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。
第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法,進(jìn)行職位評(píng)估
該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評(píng)估,運(yùn)用佐佳七因素分析法評(píng)估出你公司的`職等
第二步根據(jù)你公司組織層級(jí)的特點(diǎn),自然切割出寬幅的職等
第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)
在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果,確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級(jí)差。
第三步,對(duì)每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割,并對(duì)每個(gè)分割出的等級(jí)對(duì)能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。
第三步開(kāi)展任職資格認(rèn)證與績(jī)效考核
寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資,因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升,企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績(jī)效考核制度,嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,進(jìn)行任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施,以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。
第四步,薪資切換實(shí)施
薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來(lái)的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來(lái)。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。
2.不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬
我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的人力資源總監(jiān),他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過(guò)以后我們發(fā)現(xiàn),他們老總對(duì)寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解,甚至對(duì)寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚,他告訴我:“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的,所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢?”
任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國(guó),寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運(yùn)用”;我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”,其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì),而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒(méi)有多少價(jià)值的“改良”,然后美其名曰“寬帶薪酬”。
事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容,雖然目前在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有對(duì)寬帶薪酬認(rèn)識(shí)的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”,但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的:
89薪酬文化能適應(yīng)變革
我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)中就提起過(guò):薪酬的變革會(huì)牽動(dòng)企業(yè)每一個(gè)人的神經(jīng),企業(yè)在薪酬決策時(shí)必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業(yè)絕對(duì)不是“做學(xué)問(wèn)或趕時(shí)髦”,否則如果操作上稍有不慎而引發(fā)大面積的人事危機(jī),豈不是成了企業(yè)的悲哀?
從目前應(yīng)用的范圍上來(lái)看,寬帶薪酬的管理模式起源于國(guó)外,在歐美國(guó)家的企業(yè)尤其是跨國(guó)企業(yè)相對(duì)應(yīng)用的比較廣泛,而國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對(duì)要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬,薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素:歐美國(guó)家的企業(yè)與中國(guó)企業(yè)有著不同的國(guó)家文化背景,中國(guó)企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國(guó)外企業(yè)的員工要低的多,而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度,使得同職等的員工薪資可能會(huì)有很大的差距,因此它對(duì)員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。
89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型
目前國(guó)際上并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法,在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè),目前還沒(méi)有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說(shuō)明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來(lái)看,技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高,而勞動(dòng)密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是:技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級(jí)的組織管理模式,而寬帶薪酬正好能與之相契合;而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于等級(jí)式的組織管理模式,文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”,因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見(jiàn),你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。
89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持
寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí),有一個(gè)不容忽視的技術(shù)問(wèn)題——在某薪資一等級(jí)中員工薪資如何起薪?員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么?。但是對(duì)于員工起薪的一些大的原則還是一致的:目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大,在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來(lái)不得半點(diǎn)馬虎,這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績(jī)效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持;同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后,經(jīng)理對(duì)下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間,你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高,否則稍有不慎就會(huì)造成薪酬總額失控的局面。
89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)
實(shí)施寬帶薪酬會(huì)對(duì)你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求,你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門(mén)進(jìn)行更加密切的合作,他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問(wèn)”的角色。他們?cè)谂c各部門(mén)經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場(chǎng)信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面,能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此,引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個(gè)專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊(duì)伍,要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實(shí)施專家。
89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識(shí)與技能
寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力,這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識(shí)與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高,缺乏人力資源管理的知識(shí)與技能,企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬就會(huì)困難重重。例如,假設(shè)部門(mén)經(jīng)理不能或無(wú)法對(duì)其下屬的員工進(jìn)行客觀的績(jī)效與能力評(píng)價(jià),就會(huì)破壞寬帶薪酬實(shí)施的公正性,將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系;另外在寬帶薪酬的操作實(shí)踐中,如果各部門(mén)都不認(rèn)同寬帶薪酬,無(wú)論是出于何種原因,人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色,成為維護(hù)寬帶薪酬公正性的“警察”,那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
89企業(yè)組織管理的特點(diǎn)必須具有適應(yīng)性
如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高,大部分的員工的工作任務(wù)沒(méi)有明確的分工,薪酬水平很難依據(jù)職位來(lái)界定,就可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)上的差異,在有限的薪資級(jí)別的內(nèi)部將員工能力與貢獻(xiàn)作為判斷的基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的明顯差異化,這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)成熟,組織結(jié)構(gòu)比較清晰,職位分工也已經(jīng)基本形成,員工之間的分工根據(jù)職位的不同,也越發(fā)的明確化;員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定,此時(shí)如果硬要減少薪酬級(jí)別,而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化,則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞,一些員工的不滿情緒增加,從而導(dǎo)致你公司員工隊(duì)伍的整體動(dòng)蕩不安。
我們?cè)谝院蟮馁Y料中將向你展示一個(gè)將寬帶與薪點(diǎn)工資結(jié)合操作一個(gè)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)案例。
薪酬設(shè)計(jì)方案6
一、工資待遇執(zhí)行辦法
。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度,月結(jié)月清;
(二)基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;
(三)業(yè)務(wù)提成辦法:
01,辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成;
02,百分比提成的原則:
(01)辦公人員提成辦法:
A、獨(dú)立完成談判的;獨(dú)立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的;受公司委托獨(dú)立完成的;以上三種情況下,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(rùn)(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;
B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(rùn)(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;
C、在公司內(nèi)接單,完成業(yè)務(wù)的,經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。;
。02)業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法:
A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成,其余人員不享受;
B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況,由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)量及,相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)提成;
。03)業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法:
A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門(mén)的整體利潤(rùn)享受10%的利潤(rùn)提成;
B、部門(mén)利潤(rùn)指當(dāng)月部門(mén)實(shí)現(xiàn)的純利潤(rùn),純利潤(rùn)等于部門(mén)毛利潤(rùn)減去部門(mén)費(fèi)用成本;
。04)提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。
03,每個(gè)月基本信息采編量600條,超出部分按照每條0.2元核發(fā);
二、人員分工及其職責(zé)描述:
(一)部門(mén)分工:
01,業(yè)務(wù)部:負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng),市場(chǎng)開(kāi)拓,鞏固;
02,辦公室:負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系;負(fù)責(zé)公司資金的運(yùn)作;負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理;負(fù)責(zé)對(duì)公司各部門(mén)下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作;
。ǘ⿳徫宦氊(zé)描述:
01,副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理:具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、擴(kuò)展及管理工作,協(xié)助總經(jīng)理完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作,同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作,對(duì)本部門(mén)的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核;
02,總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理:除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外,同時(shí)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作,公司業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)培訓(xùn)工作,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項(xiàng)工作內(nèi)容,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá),協(xié)助總經(jīng)理完成各部門(mén)的工作協(xié)調(diào)與工作分配;
03,業(yè)務(wù)員:負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo),建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作;
三、績(jī)效考核內(nèi)容及辦法:
01,每周辦公室對(duì)各部門(mén)業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理,統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核,直接計(jì)入當(dāng)月工資及提成發(fā)放;
02,季度績(jī)效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成;
03,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,辦公室主任直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04,連續(xù)兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人,公司有權(quán)撤換或辭退;
05,連續(xù)一個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員,公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退;
四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。
附注:
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢,總計(jì)按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨(dú)立完成的,全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的,各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式,特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi),對(duì)數(shù)量較大的可適當(dāng)延長(zhǎng)。
三、明確公司義務(wù):
01,提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司,實(shí)際所有權(quán)為提成人,公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02,對(duì)提成的轉(zhuǎn)出,不拖延、不截留、不設(shè)限,并提供便利和合理避稅(費(fèi))咨詢。
03,根據(jù)提成人的要求對(duì)提成人的有關(guān)情況保密,不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04,對(duì)提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任,但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01,提成領(lǐng)取照章納稅,不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門(mén)處罰的風(fēng)險(xiǎn)。
02,及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延,超過(guò)一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03,合同款未到本公司帳戶時(shí),不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04,承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議:
根據(jù)合同簽字人,提成,合同一式三份。
。02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成業(yè)務(wù)員:一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報(bào)酬方法;很多業(yè)務(wù)員底薪500/月,提成一般為5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,業(yè)務(wù)提成的比例越低,業(yè)務(wù)難度越。坏仔皆降,甚至無(wú)底薪,業(yè)務(wù)提成越高,達(dá)到20%,30%也不奇怪,當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大;比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員,一單隨便幾十萬(wàn)元,成百萬(wàn)元,隨便提個(gè)2%,3%,提成就是好幾萬(wàn)塊,當(dāng)然難度是可想而知的;印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的,很多拿過(guò)萬(wàn)月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其實(shí)就是合作關(guān)系。
。03):兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同
薪酬設(shè)計(jì)方案7
認(rèn)識(shí)員工的需求層次
杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說(shuō)過(guò):“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間,你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位,你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,你買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投入,你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”
未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到類似的問(wèn)題:人才流失率高,吸引人才不易,留住人才更難,發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題,只要增加員工的收入就可以解決。那么,簡(jiǎn)單的提薪能不能從根本上解決上述問(wèn)題呢?一段時(shí)間過(guò)去,企業(yè)發(fā)現(xiàn),員工收入提高了,績(jī)效卻并沒(méi)有提高,優(yōu)秀的員工也沒(méi)有留住,企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?
從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看,員工是有物質(zhì)需求的,提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是,人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,還是“社會(huì)人”,除了物質(zhì)需要,還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上,重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,重視員工溝通和員工參與。另外,人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人,需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái),滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此,從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看,對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之,里面自有奧妙之處,薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
掌握激勵(lì)理論
作為企業(yè)的管理者,要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性,掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程,無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系,最終還是企業(yè)在運(yùn)用,企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類:一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論,有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過(guò)程型激勵(lì)理論,有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論,有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理,在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種:崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ),也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
實(shí)際上,在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后,可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合,充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊,企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中,崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素,符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度,體現(xiàn)了公平和效率,符合現(xiàn)代人力資源管理思想,是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程,每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要,以企業(yè)常用的崗位績(jī)效工資制為例:
環(huán)節(jié)一:體現(xiàn)崗位價(jià)值,做好崗位價(jià)值評(píng)估。
這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好,第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì),第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具,是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。
第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估,崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段,其目的有兩個(gè):一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見(jiàn)的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法,如:國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等,無(wú)論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。
環(huán)節(jié)二:體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,做好員工能力評(píng)估與定位。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè),它從勝任崗位工作的角度出發(fā),全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度,在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化,采用顯性的因素評(píng)定法,如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度;三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
環(huán)節(jié)三:體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性,做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。
通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析,為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象,要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
環(huán)節(jié)四:企業(yè)人力成本分析,目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。
任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”,通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額,進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位,是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
環(huán)節(jié)五:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素:一是層級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jī)效,四是津貼福利。
在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績(jī)效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)(崗位價(jià)值評(píng)估)決定,它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同,因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異,即職位相同,崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?(jī)效工資占崗位工資的一定比例,至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定,追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些,追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤?(jī)效工資的形式多樣化,可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外,還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資,如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等?(jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國(guó)家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中,要清楚組織的利益心理,抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素,了解員工心理上接受的薪酬分配方案,在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面:組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng),五個(gè)方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面,一般企業(yè)要成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)加以保障,條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)(如:薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì))來(lái)加強(qiáng)保障?(jī)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人與職工代表組成,是公司績(jī)效薪酬管理的最高決策層,負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。
指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義,一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式,二是指績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵,直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過(guò)層層分解目標(biāo),讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。
評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng),通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上,還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià),既解決了員工的外在報(bào)酬,也滿足了員工內(nèi)在的心理需求,使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于,首先,從支付程序上杜絕工資的流失,使每一分錢(qián)都能充分發(fā)揮它的效用;其次,在薪酬保密的原則下,要實(shí)行集中支付,實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化,減少管理的環(huán)節(jié);再次,從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度,建立約束制度,規(guī)范支付行為,杜絕暗箱操作;最后,制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律,使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式,員工心理容易形成一種不安全感和不公正感,而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面實(shí)施,達(dá)到預(yù)期效果,有必要建立完善的仲裁系統(tǒng),在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行,實(shí)施公正裁決,以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
設(shè)計(jì)好的薪酬體系還要注意弊端的出現(xiàn)
同時(shí),要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端:
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題,而不僅僅是水平問(wèn)題
中國(guó)企業(yè)薪酬水平很低,不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低,主要是薪酬水平之間的差距很小。美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念,根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配,將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型:“上山”型,如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型,如會(huì)計(jì)、辦公室職員等;“下山”型,如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等,并據(jù)此同方向確定薪資水平。
而中國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐,與上述職務(wù)類型走向正好相反,是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型,“中級(jí)職位匹配”型,而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí),為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰(zhàn)略意義,原因在于:低端職務(wù)人員眾多,總成本相當(dāng)大;市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求;這類員工的替代成本很低;這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員,其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出,中國(guó)擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資,但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題,即不單是水平問(wèn)題,主要是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ),思考是零碎的和片段的
企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí),設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的,指導(dǎo)政策是什么,而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設(shè)計(jì)中,反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題,各持不同意見(jiàn),而沒(méi)有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則;蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系,或參考其他企業(yè)的做法,較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題,更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè),不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水,有的是培訓(xùn),有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠,還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì),而另一些人則可能想的是投資,但沒(méi)有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外,有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨,而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪,有的主張資歷工資,有的則傾向于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),“以結(jié)果論英雄”,有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要,還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿足,還是有原則性,強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系,究竟應(yīng)該如何處理,是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問(wèn)題。
薪酬制度系統(tǒng)性低
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度,并非一日之功,往往會(huì)通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中,不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度,這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題,有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整,如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等,而非全盤(pán)考慮,這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求,而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化,可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向,而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問(wèn)題。
薪酬體系有礙吸收新鮮血液
這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯,問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞,希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪,退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長(zhǎng),結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定,和出于控制人力成本的考慮,只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣,本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才,即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而獲得的加薪機(jī)會(huì),也由于老員工的加薪要求而取消,得不到激勵(lì),從而產(chǎn)生極大不滿,進(jìn)而離開(kāi)企業(yè),導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力,企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新,將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),甚至無(wú)法生存。
薪酬設(shè)計(jì)方案8
一、薪酬制度設(shè)計(jì)綜述
薪酬制度設(shè)計(jì)是指對(duì)包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排,他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心,也是社會(huì)化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題,關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略,是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素,與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成,緊密關(guān)聯(lián)。因此,企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn),其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問(wèn)題,即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則,決定政策的走向,有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策,還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)(優(yōu)化)型”政策,還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策?需不需要制定人才保留計(jì)劃?需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜?需不需要建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制?需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制?不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則,擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結(jié)構(gòu),引導(dǎo)優(yōu)化型需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍,追隨型政策則會(huì)選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì),而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對(duì)內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對(duì)薪酬的構(gòu)成的考量,主要考慮薪酬的構(gòu)成,包括工資制度選擇(包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分(提)成制等)、工資結(jié)構(gòu)選擇(包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設(shè)定)、配套措施設(shè)計(jì)(包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果。
薪酬水平設(shè)計(jì)是指對(duì)企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素,一是與企業(yè)總體薪酬水平;二是與市場(chǎng)同類人員的薪酬水平。
二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計(jì)
就目前實(shí)際情況而言,面臨兩大難題,一是公司薪酬水平較高,但激勵(lì)效果不理想;二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問(wèn)題的原因,在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯,薪酬的晉升,基本靠管理層級(jí)的上升,技術(shù)人員、技能人員無(wú)對(duì)應(yīng)的晉升渠道,造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞,“干了也白干,不干白不干”,鑒于此,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要需要解決兩大問(wèn)題,一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展,二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果。就第二點(diǎn)來(lái)說(shuō),目前實(shí)行的績(jī)效工資制度,能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問(wèn)題,但是解決的力度仍不夠大,還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜,二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜,以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì),屬于“引導(dǎo)型”。
薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問(wèn)題:一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述,“引導(dǎo)型”的薪酬制度,重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競(jìng)爭(zhēng)性,比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍,甚至更高,雖然可以立竿見(jiàn)影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌,但是,這樣做對(duì)公平性是一種極大破壞,并且往往矯枉過(guò)正。故而,如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu),形成合理的、能平穩(wěn)過(guò)渡的并行制薪酬制度,是我們操作時(shí)考慮的第一大問(wèn)題。二是要著重平衡區(qū)分度問(wèn)題,區(qū)分開(kāi)核心關(guān)鍵和一般輔助崗位,使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜。激勵(lì)有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn),眉毛胡子一把抓,結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足,老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問(wèn)題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程,缺少了配套措施,薪酬制度將成為無(wú)根之水,無(wú)本之源。
綜上所述,在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中,須得遵循以下原則:
1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。只有這樣,才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對(duì)象,確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員(包括管理人員和技術(shù)人員)。
2.針對(duì)性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型,其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性,中級(jí)管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以崗定薪為主,兼顧以人定薪;技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型,其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平,因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以能定薪為主,兼顧以崗定薪。此外,在確定管理人員薪酬時(shí),還要兼顧管理人員本人的管理能力大;在確定技術(shù)人員薪酬時(shí),還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度,如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明,適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬,即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績(jī)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系,潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來(lái)的技術(shù)能力之間的關(guān)系。
4.多重激勵(lì)原則。對(duì)關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段,使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法,定期考核,對(duì)考核不合格者,解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。
6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對(duì)技術(shù)人員薪酬的確定,要突破不能超過(guò)管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法,使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向,使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法:技術(shù)人員走技能軌晉升,在其職業(yè)生涯周期中,獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致。只有這樣,才能不偏不廢。
7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心,人力資源管理其他方面對(duì)其形成的支持和補(bǔ)充。
三、結(jié)論
確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平,不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置,它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性,企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問(wèn)題,即薪酬制度的理念問(wèn)題,這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次,選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度(即如何保證針對(duì)性與適宜性),也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后,如何保證雙軌制下的公平對(duì)等,是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問(wèn)題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案,公司的薪酬制度才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。
薪酬設(shè)計(jì)方案9
不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報(bào)酬,它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題,獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:
第一步:職位分析
正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步:職位評(píng)價(jià)
職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問(wèn)題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(zhǎng)。
大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。
第三步:薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步:薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢(qián)買時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬設(shè)計(jì)方案10
建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪資體系,是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。員工怎樣才會(huì)被激發(fā)起來(lái),積極為企業(yè)做好工作,其中工資是最關(guān)鍵的一個(gè)手段。針對(duì)不同的職位,怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好,能夠最恰當(dāng)?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧?dòng)價(jià)值,這是工資管理理念的一個(gè)最基本的問(wèn)題。
薪資福利要求
在相當(dāng)多的公司里,薪資福利計(jì)劃一經(jīng)制定,就許多年“躺”在上面睡大覺(jué),很少有人花心思去想想這些計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)有什么問(wèn)題,是否是員工需要的,哪些方面可以改進(jìn),福利計(jì)劃激勵(lì)員工的效果怎么樣。這就需要有專人負(fù)責(zé)改進(jìn)已有的薪資福利計(jì)劃,并根據(jù)需要去研究和開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目。
要做好薪資福利工作大致有三項(xiàng)要求:
圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)效益展開(kāi)。工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致。
案例
娛樂(lè)費(fèi)的使用,企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工,這是一種做法;另外也可以組織大家旅游或者別的活動(dòng)。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及管理結(jié)合起來(lái)呢?如果是一個(gè)高科技企業(yè),員工的工作節(jié)奏很緊,怎么樣用好娛樂(lè)費(fèi),讓大家能夠有一個(gè)比較好的身體,能以良好的身心投入到工作中來(lái),這就是娛樂(lè)費(fèi)應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂(lè),安排俱樂(lè)部健身,用半天的時(shí)間去從事這些活動(dòng),大家除了交流之外,還有一個(gè)休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實(shí)所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。
績(jī)效導(dǎo)向
各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績(jī)或績(jī)效要素相掛鉤(績(jī)效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項(xiàng)目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績(jī)效要素掛鉤,如醫(yī)療保險(xiǎn)、員工休假分別與員工個(gè)人的基本工資和工齡相聯(lián)系。
市場(chǎng)導(dǎo)向
結(jié)合一年一度的市場(chǎng)薪資福利調(diào)查,明確并保障企業(yè)在人力資源市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位。
戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是,工資標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上是要保持中間位置,還是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服務(wù),還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對(duì)市場(chǎng)和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的,但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。
工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)
薪資管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面,就是各個(gè)職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。
如何才能達(dá)到平衡,使工資最大限度地激勵(lì)員工,同時(shí)又能保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢?工資管理的原則是:在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)、在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)員工間公平、對(duì)員工個(gè)人有意義。
基本辦法是建立企業(yè)基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn):對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類職位價(jià)值的確定→職位級(jí)別與工資、對(duì)某一時(shí)期業(yè)績(jī)的價(jià)值評(píng)定→業(yè)績(jī)工資、對(duì)各類型貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)定→獎(jiǎng)金。企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個(gè)很好的工資結(jié)構(gòu)。
工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路和方法是:工資的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計(jì)展開(kāi),工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)職位制定。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),職位體系是它的基本支撐體系。
為所有的員工提供一個(gè)公平合理工資的職位體系應(yīng)具備的內(nèi)容是:職位設(shè)置、職位類型、職位標(biāo)準(zhǔn)、職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運(yùn)作流程直接決定。職位描述和職位評(píng)估都必須以職位要素的確定為前提。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪資體系和薪資制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:
職位分析:結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
職位評(píng)價(jià):比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
薪資調(diào)查:薪資調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪資走勢(shì)分析等。
薪資定位:在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上,可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪資水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。
薪資體系的實(shí)施和修正:在確定薪資調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
不同職位有不同職位的級(jí)別,一個(gè)是員工的級(jí)別制度,另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級(jí)別,薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級(jí)的,是比較新的概念,其特點(diǎn)就是把“級(jí)”的范圍定得比較寬,一個(gè)大型企業(yè),可能從最基本的初級(jí)員工,到最高的總裁、總經(jīng)理職位,有5個(gè)、6個(gè)帶別。
具體而言,工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)可采用如下方法:
采用級(jí)別工資制。工資設(shè)計(jì)有幾種不同的做法和思路,比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法,就是根據(jù)級(jí)別來(lái)設(shè)計(jì)。比如說(shuō)有10個(gè)職能部門(mén),有30個(gè)職系,100個(gè)或者150個(gè)職位,但是整個(gè)級(jí)別就15個(gè),工資系統(tǒng)就是按15個(gè)等級(jí)的工資系統(tǒng),每一個(gè)級(jí)別,都給一個(gè)范圍,在哪個(gè)級(jí)別里,就用哪個(gè)級(jí)別的工資范圍來(lái)發(fā)工資。
從另外一個(gè)角度來(lái)看,薪資福利管理有一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的原則,每個(gè)職位都是從市場(chǎng)上來(lái)的,越來(lái)越多的人才都是專業(yè)化人才,有專業(yè)化市場(chǎng)。這樣,給專業(yè)人才提供的薪資和報(bào)酬也是按專業(yè)化的思路來(lái)做,這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。
薪酬設(shè)計(jì)方案11
一、設(shè)計(jì)原則
1、外部公平性原則:同社會(huì)的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng);
2、內(nèi)部公平性原則:體現(xiàn)同工同酬,體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平的薪資差別;
3、激勵(lì)原則:體現(xiàn)不同職位的不同價(jià)值,體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向,激勵(lì)員工奮發(fā)向上;
4、體現(xiàn)人才價(jià)值原則:讓員工看到發(fā)展前景,留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個(gè)問(wèn)題:
。1)工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題,F(xiàn)在,員工的工資在聘任時(shí)基本確認(rèn),除非是員工的職務(wù)得到提升,否則將一直停留在最初的工資水平,薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。
。2)工資與公司整體績(jī)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤,造成了公司員工尤其是管理人員對(duì)公司效益不關(guān)心。
。3)工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng),薪酬隨之變動(dòng)。
。4)調(diào)整工資有法可依,有章可循,減少隨意性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)
員工薪酬由三部分組成:崗位工資、績(jī)效工資、附加工資,即:
員工工資=崗位工資+績(jī)效工資+附加工資
對(duì)于銷售類員工來(lái)說(shuō),業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績(jī)效工資,即:
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資,它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評(píng)價(jià),把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次,并進(jìn)一步細(xì)分為十等,根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為:管理類、專業(yè)技術(shù)類、營(yíng)銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。
薪酬設(shè)計(jì)方案12
一、合理設(shè)計(jì)薪酬水平;
1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前,做好對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)查。包括:
1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平,特別是要調(diào)查與本企業(yè)營(yíng)銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平;
1.1.2調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售人員薪酬情況;
1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況;
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度,分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);
1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃,特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算,了解決策層對(duì)于薪酬制度的意見(jiàn)和建議;
1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對(duì)當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況,及對(duì)未來(lái)薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調(diào)查之后,再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距,不同業(yè)績(jī)之間有薪酬差距;
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu);
2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見(jiàn)的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷量占比制;費(fèi)用包干制;階段考評(píng)制。
2.2,明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jī)薪酬包括績(jī)效工資、業(yè)績(jī)提成、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵(lì)機(jī)制。
3.1優(yōu)化績(jī)效考核制度:
3.1.1以業(yè)績(jī)和結(jié)果為導(dǎo)向,嚴(yán)格績(jī)效考核制度,做到公平公正;
3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo),量化與細(xì)分目標(biāo);
3.1.3合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重,所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重,例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等;
3.1.4讓績(jī)效考核與業(yè)績(jī)提成互補(bǔ),找到業(yè)績(jī)持續(xù)上升的動(dòng)力源,探索出成熟的贏利模式,再用績(jī)效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計(jì)劃有效執(zhí)行;
3.1.5改革績(jī)效考核制度,找出績(jī)效考核漏洞并打上補(bǔ)丁,在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績(jī)效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵(lì):
3.2.1做好外部激勵(lì),提升薪酬水平;
3.2.3做好內(nèi)部激勵(lì),幫助員工成長(zhǎng),使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。
薪酬設(shè)計(jì)方案13
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難,所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先,物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn),物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè),服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大,與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、安寧維護(hù)等等,此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、公共場(chǎng)地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開(kāi)支。在經(jīng)營(yíng)成本方面,與物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)的小區(qū)服務(wù)場(chǎng)所(健身房、餐廳等),所以眾多的管理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。
其次,物業(yè)公司的成本覆蓋面廣,成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大,也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。
再次,物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),在成本產(chǎn)生的周期時(shí)間上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于其他一般類型企業(yè),所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長(zhǎng)的監(jiān)管路線。 最后,正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點(diǎn),因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費(fèi)用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、收費(fèi)時(shí)間不統(tǒng)一、收費(fèi)成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同,造成了物業(yè)公司很難尋求到一個(gè)統(tǒng)一的成本管
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,不是一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性
評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對(duì)輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái),滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用
一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對(duì)于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績(jī)效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過(guò)提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長(zhǎng)了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,是人才的競(jìng)爭(zhēng),相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬設(shè)計(jì)方案14
一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項(xiàng)指標(biāo):
你公司沒(méi)能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo)。
你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。
超過(guò)30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足,新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí),你公司銷售人員的年度離職率超過(guò)20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。
薪酬調(diào)查顯示,你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒(méi)有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。
你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn):
成功的銷售管理者知道,最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長(zhǎng)期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著,如果公司的主要目標(biāo)是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額,那么當(dāng)銷售人員從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)新客戶時(shí),就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地,如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力,那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤(rùn)給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利,那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績(jī)獲得額外的薪酬。
三、三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣,但通常都能歸為三大類:純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。
方案1:純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬,不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系,就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)點(diǎn)如下:
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本
鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作
為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入
缺點(diǎn)如下:
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預(yù)期的額外收入可能較少
方案2:純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤(rùn))。
優(yōu)點(diǎn)如下:
最大限度地提高銷售收入,促進(jìn)銷售活動(dòng)
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致,與績(jī)效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入(銷售人員會(huì)更努力地促成銷售)
缺點(diǎn)如下:
銷售人員提供的售后支持較少,客戶服務(wù)較弱
銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高,銷售人員的忠誠(chéng)度較低
進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差
方案3:組合型方案
銷售人員除固定薪金外,還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎(jiǎng)金)。
優(yōu)點(diǎn)如下:
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵(lì)眾人的工作效率
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員
與純傭金型方案相比,銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)
缺點(diǎn)如下:
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn),銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案(又被稱作“混合型方案”)。因此,他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過(guò),對(duì)于銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō),更棘手的問(wèn)題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn),最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中,至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金,而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素
1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時(shí),你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整,那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上,根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度,也要確保其實(shí)際可行性,否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí),應(yīng)了解銷售人員的意見(jiàn),但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素,包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn),其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩,但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限,就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3. 凍結(jié)基本工資
因?yàn)槟阆MN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬,而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資,所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待,實(shí)施特殊的薪酬方案,這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵(lì)薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時(shí),應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬,但不應(yīng)超過(guò)6 個(gè)月。
6. 至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)
薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%(100% 最好)與客觀、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過(guò)10%。否則,會(huì)有人指責(zé)你偏心,從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金
為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果,在每月的傭金之外,還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。
8. 采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金
以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式,傭金比例從1%一直上升到11%:銷售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%;下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%;下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%;下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%;下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%;下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%;下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%;超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過(guò)去支付給你的銷售人員很高的基本工資,你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門(mén)檻,即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子,多年來(lái)你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下,你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門(mén)檻,讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)
如果可行的話,對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)(因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能)。
10. 按時(shí)支付薪酬
在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣,在他們完成季度收入目標(biāo)后,應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。
11. 為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行(高質(zhì)量的)銷售拜訪,但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣,作為管理者,你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作,但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬,而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn),但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。
12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案
將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi),讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案,以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會(huì)說(shuō)明方案,定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶),并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序:資格( 符合資格的人選與條件) ;薪酬和分割傭金的公式;解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選; 銷售人員離職時(shí)傭金如何處理;薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更;執(zhí)行或變更的條件;銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬;如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款,銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。
銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議。因此,你應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明公司的政策,這樣對(duì)公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做,你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明,表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因,你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案,讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波,與客戶接洽。
薪酬設(shè)計(jì)方案15
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布,以下是小編整理的崗位薪酬體系設(shè)計(jì)方案,歡迎參考閱讀!
處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里,薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式,而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前,許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示,員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì),相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用:
第一步:梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā),基于工作流程的順暢和工作效率的提高,梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性:工作職責(zé)是否清晰,各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
第二步:進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具,并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià),這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多,分為量化的和非量化的兩類。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí),建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀,便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步:崗位分類與分級(jí)列等。首先,對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類;然后,根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí);最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡:不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。
第四步:設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果,對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平,以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性,以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步:確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額,根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成,包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講,級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大,崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步:進(jìn)行薪酬測(cè)算;诟鱾(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù),對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算;針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算,做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。
第七步:對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外,還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定,如是否采取密薪制等。
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