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大魚如何應(yīng)對小魚的挑釁
小企業(yè)的定義是，在同一市場，產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費(fèi)、競爭六大方面均不占優(yōu)勢的企業(yè)就歸屬于小企業(yè)，占有優(yōu)勢的就是大企業(yè)。
樹大招風(fēng)，企業(yè)大了也有無盡的麻煩。微軟夠大了吧？1990年代，微軟的探索者瀏覽器（ie）和網(wǎng)景的航海者瀏覽器，為爭奪市場霸主斗得不亦樂乎，結(jié)局是微軟當(dāng)了10多年的行業(yè)霸主。但到了2005年，mozilla的火狐瀏覽器還是向ie的王者地位發(fā)起了挑戰(zhàn)。
大企業(yè)為什么容易遭到挑釁？就因?yàn)槟闶鞘袌錾系睦洗�，挑�?zhàn)老大，無疑可以使消費(fèi)者有意無意間獲得類似的聯(lián)想，從而讓自己輕松進(jìn)入消費(fèi)者的腦海，并在其中占據(jù)一席之地。
不僅如此，就是消費(fèi)者也會將行業(yè)翹楚當(dāng)作"對手"，盡管微軟公司很重視安全問題，并投入了大量的資源，但是微軟的后背上就像有一個(gè)巨大的靶子一樣，很多人都把攻擊微軟的軟件看作一項(xiàng)真實(shí)的"射擊運(yùn)動"。究其原因，普通大眾大多有一種"惜弱"的心理，他們潛在地害怕和厭惡壟斷，希望有小品牌來打破格局，從而給自己帶來甜頭。
大企業(yè)就是不主動去惹事，也會背上這么多的麻煩，更何況大企業(yè)往往又看不起小市場、丟不下品牌面子、矮不下大身軀、舍不得彎腰撿錢，雖然大企業(yè)擅長"一寸長一寸強(qiáng)"，但小企業(yè)卻給你玩"一寸短一寸險(xiǎn)"，常常攻擊你的軟肋。
小企業(yè)所帶來的挑釁并不是致命的，但帶來的麻煩卻是曠日持久的。
逃離，不戰(zhàn)而勝的高招
面對在你身后追逐的小企業(yè)，最好的辦法就是比它們跑得更快更遠(yuǎn)。但是，如果眾多小企業(yè)貼身緊逼，整個(gè)市場顯現(xiàn)雞肋狀的時(shí)候，不妨三十六計(jì)走為上。
最令大企業(yè)難受的挑釁就是小企業(yè)發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)。在價(jià)格戰(zhàn)中，大公司付出的成本遠(yuǎn)高于小公司，因?yàn)榍罢邠碛休^高的市場占有率，受到降價(jià)的影響相對較大。
如果應(yīng)對價(jià)格競爭，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企業(yè)采取應(yīng)對措施即屬合理。反之，如果競爭者的挑釁動作預(yù)期只會對一小部分營收產(chǎn)生威脅，那么，忽視這一威脅而流失的生意，可能遠(yuǎn)低于采取報(bào)復(fù)行動必須付出的成本。
當(dāng)報(bào)復(fù)成本過大，或者市場上挑釁的小企業(yè)太多，換句話說就是這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)做爛了，這時(shí)，及時(shí)放棄乃是上策。畢竟企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是贏利，而非賭氣。
產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)的核心，小企業(yè)對市場渠道的干擾、品牌的詆毀、價(jià)格體系的破壞，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及產(chǎn)品本身的同質(zhì)化和超越所帶來的威脅更大。保持產(chǎn)品領(lǐng)先就是占有了絕對先機(jī)。俗話說，一個(gè)企業(yè)成功路徑的總結(jié)就是"人無我有，人有我精，人精我新"，這是從市場開發(fā)、品質(zhì)和差異化競爭，以及產(chǎn)品創(chuàng)新來總結(jié)的。
以3m公司為例，它的產(chǎn)品涉及7個(gè)事業(yè)部6萬多種產(chǎn)品，其競爭對手應(yīng)該不少于10萬之?dāng)?shù)，對于一些不正當(dāng)?shù)母偁帉κ郑粋�(gè)一個(gè)地應(yīng)對，基本是不可能的。3m公司核心的思想就是創(chuàng)新，每年推出約20%的新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰約20%的老產(chǎn)品。
當(dāng)大量小企業(yè)圍繞3m的某一個(gè)產(chǎn)品騷擾、侵襲、挑釁，將產(chǎn)品價(jià)格下拉，利潤變得微薄時(shí)，3m已經(jīng)將這個(gè)產(chǎn)品列入淘汰序列了。當(dāng)"群狼"喪失了攻擊目標(biāo)，自相殘殺時(shí)，3m已經(jīng)在獨(dú)享新產(chǎn)品帶來的豐厚利潤了。
資源壟斷，讓對手無米以炊
在當(dāng)今高度市場化的情況下，要絕對壟斷資源幾乎是不可能的，但你是大企業(yè)，你有資源上的顯著優(yōu)勢，你的壟斷目的只是針對對你造成直接困擾的小企業(yè)，這應(yīng)該不是難事。
不能全部壟斷，我就區(qū)域性壟斷；不能長時(shí)間壟斷，我就在關(guān)鍵的那個(gè)時(shí)間段壟斷；不能置對手于死地，也要盡可能地加大對手的成本。
1998年，全國市場銷量最大的21英寸彩管，長虹拿到全國產(chǎn)量約70%的訂單，其他眾多廠家只能瓜分剩余的30%。在銷售旺季出現(xiàn)的彩管供應(yīng)不足，眾多競爭廠家措手不及，因而出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象。
現(xiàn)在有很多人都認(rèn)為倪潤峰將長虹的全部都壓在"囤積彩管"上是他個(gè)人和企業(yè)最大的悲劇，但悲劇的原因并不是壟斷上游資源的舉措，問題出在不健康的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境。長虹花了購買300萬只彩管的錢，事實(shí)上只得到了82萬只彩管，218萬只彩管暫存在各彩管廠。后來，各彩電廠家紛紛到彩管廠"搶貨"，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。表面上，長虹壟斷了彩管，但實(shí)際上，市場上的彩管供應(yīng)并沒有出現(xiàn)短缺，長虹花了70%的資金只拿到了19%的資源，這正是壟斷資源的戰(zhàn)術(shù)性失誤，而非戰(zhàn)略本身的錯(cuò)誤。
如果是在一個(gè)規(guī)范的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境下，壟斷上游資源，就有可能一舉將對手逼到絕境。倪潤峰也將成為曠世之王。
自我狙擊，搶占戰(zhàn)略先機(jī)
科龍的多品牌運(yùn)作是在歷史發(fā)展過程中自發(fā)形成的。在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶、康拜恩等品牌：冰箱有科龍、容聲、康拜恩等；空調(diào)有科龍、華寶、康拜恩等，科龍公司由此形成了一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
多品牌不但沒有對科龍形成羈絆，反而由于品牌差異化策略的成功運(yùn)用，使得科龍、容聲、華寶、康拜恩這四個(gè)品牌能夠在市場上形成較好的品牌堡壘，構(gòu)筑起立體競爭優(yōu)勢，同時(shí)也樹立了科龍高端品牌的地位。
建立新品牌
歐萊雅擁有近500個(gè)品牌，寶潔擁有300個(gè)品牌，通用汽車擁有12個(gè)汽車品牌，伊萊克斯擁有50多個(gè)品牌，就連可口可樂公司在全球近200個(gè)國家也擁有400個(gè)非酒精飲料的品牌。他們專注于特定產(chǎn)業(yè)，采用多品牌以做大生意，讓競爭對手無縫可鉆。
更有甚者，還可以用自己的產(chǎn)品來打自己的產(chǎn)品，即讓自己的部分產(chǎn)品以競爭對手產(chǎn)品的替代品的面貌出現(xiàn)，形成金字塔型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑利潤區(qū)。具體做法是，當(dāng)競爭對手進(jìn)行挑釁時(shí)，企業(yè)不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品質(zhì)等為訴求點(diǎn)以維持高價(jià)位，副品牌刪除掉一些不敏感的功能以降低成本，通過副品牌來抵御競爭對手的進(jìn)攻，這樣，企業(yè)只犧牲一小部分利潤就可以維持住原來的市場及高端產(chǎn)品的利潤，并維護(hù)自己的品牌形象。
在個(gè)人電腦興起之際，人們對于可用來繪圖的廉價(jià)半導(dǎo)體需求開始逐年遞增，由于不少競爭者推出品質(zhì)較差但價(jià)格便宜的產(chǎn)品，英特爾的生意因而流失了不少。但英特爾并未降低其旗艦產(chǎn)品"奔騰"芯片的價(jià)格，而是創(chuàng)造了一個(gè)叫作"賽揚(yáng)"的副品牌芯片。由于賽揚(yáng)芯片的設(shè)計(jì)大多源于奔騰，不僅沒有什么設(shè)計(jì)，且制造成本也相對降低了不少，因而能夠低價(jià)銷售。在應(yīng)用于商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)密集的應(yīng)用程序時(shí)，賽揚(yáng)芯片的表現(xiàn)確實(shí)不如奔騰，但作為個(gè)人電腦，兩者差別不大。這是英特爾為了要將賽揚(yáng)可能對奔騰造成的影響降至最低，而在設(shè)計(jì)賽揚(yáng)芯片時(shí)刻意動了一些手腳。
市場一旦成熟，通常會切割成許多細(xì)分市場，正因?yàn)橛羞@種大環(huán)境，英特爾的副品牌策略才能奏效：同時(shí)服務(wù)多個(gè)顧客細(xì)分市場，而無需調(diào)低奔騰的價(jià)格。
犧牲低端產(chǎn)品
我們再看通用在中國的策略，既是新品牌戰(zhàn)略的表率，也是低端產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用的范例。
通用汽車進(jìn)入中國使用的是"別克"品牌，主打中高級車市場，但面對經(jīng)濟(jì)型轎車市場，他們創(chuàng)造了一個(gè)掛別克盾型標(biāo)志的"賽歐"品牌，既表明了這個(gè)小車的"別克"血統(tǒng)，又不會拉低別克品牌的檔次。
在別克向高級車市場延展，同時(shí)經(jīng)濟(jì)型轎車市場殺紅了眼的情況下，通用將賽歐進(jìn)行換標(biāo)，用"雪佛蘭"的"金領(lǐng)結(jié)"來和經(jīng)濟(jì)型轎車們混戰(zhàn)，在6萬元的價(jià)格空間進(jìn)行狙擊，而別克通過"凱越"將定位再度拉升至10萬元以上，回到了中高級市場。
利用強(qiáng)勢攻其所無
選擇非價(jià)格的營銷工具，應(yīng)對競爭者的挑釁行為是完全可行的，因?yàn)榕c小企業(yè)相比，大企業(yè)更具資源優(yōu)勢。例如，大型企業(yè)就可以增加廣告預(yù)算，通過高強(qiáng)度的廣告轟炸，減輕來自小企業(yè)小品牌的沖擊。因?yàn)檫@些小企業(yè)小品牌一般沒有龐大的資源可用于調(diào)度，所以大企業(yè)可以和渠道商進(jìn)行聯(lián)合行動；因?yàn)樾∑髽I(yè)所掌握的渠道商不會比你的渠道商更強(qiáng)勢，所以大企業(yè)可以增加贈品等促銷力度——因?yàn)榇笃髽I(yè)具有更寬泛的產(chǎn)品線，也有更多的庫存產(chǎn)品，也能以更低的價(jià)格采購到贈品。而這些，都是小企業(yè)不敢比拼的。
增加產(chǎn)品附加價(jià)值，并使之成為價(jià)格競爭的替代方案。這種做法的成功關(guān)鍵，在于要做到讓企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，低于競爭者提供同級產(chǎn)品或服務(wù)的成本，而非用品質(zhì)戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)來取代價(jià)格戰(zhàn)。例如，你自認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)于競爭品牌，不妨考慮延長產(chǎn)品保質(zhì)期限；如果你的公司在更多地區(qū)設(shè)有服務(wù)中心，不妨考慮提供更快速的服務(wù)。
近年來，面對新興航空公司的削價(jià)競爭，許多大型航空公司紛紛提出累積里程的優(yōu)惠方案。它們之所以推出這樣的非價(jià)格應(yīng)對策略，一方面是因?yàn)樗鼈儞碛休^多的航班，累積里程比較快速；另一方面是這些公司飛行的城市較多，讓乘客擁有更多的選擇。
尊重對手，就是保護(hù)自己
不論在世界軍事史還是在商戰(zhàn)史上都有以小勝大，以弱勝強(qiáng)的戰(zhàn)例。例如三國時(shí)候的孫劉聯(lián)軍在敵眾我寡的條件下，放棄了與曹軍短兵相接硬碰硬的戰(zhàn)法，施用"苦肉計(jì)"、"連環(huán)戰(zhàn)船之計(jì)"，環(huán)環(huán)相扣，最后一把火燒得曹軍大敗而逃。
"火燒赤壁"處處擊中敵手弱處，展現(xiàn)的就是在運(yùn)動中殲敵的動態(tài)競爭對敵的策略，此戰(zhàn)的確是軍事史上以弱勝強(qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例。
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