醫(yī)療器械銷售計劃書
日子如同白駒過隙，我們的工作又邁入新的階段，來為以后的工作做一份計劃吧。那么我們該怎么去寫計劃呢？以下是小編收集整理的醫(yī)療器械銷售計劃書，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
醫(yī)療器械銷售計劃書1
1、執(zhí)行概要和要領(lǐng)
商標/定價/重要促銷手段/目標市場等。
2、目前營銷狀況
（1）市場狀況：目前產(chǎn)品市場/規(guī)模/廣告宣傳/市場價格/利潤空間等。
（2）產(chǎn)品狀況：目前市場上的品種/特點/價格/包裝等。
�。�3）競爭狀況：目前市場上的主要競爭對手與基本情況。
（4）分銷狀況：銷售渠道等。
（5）宏觀環(huán)境狀況：消費群體與需求狀況。
3、SWOT問題分析
優(yōu)勢：銷售、經(jīng)濟、技術(shù)、管理、政策等方面的優(yōu)勢力。
劣勢：銷售、經(jīng)濟、技術(shù)、管理、政策（如行業(yè)管制等政策限制）等方面的劣勢力。
機率：市場機率與把握情況。
威脅：市場競爭上的最大威脅力與風險因素。
綜上所述：如何揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢力，規(guī)避劣勢與風險。
4、目標
財務(wù)目標：
公司未來3年或5年的銷售收入預(yù)測（融資成功情況下）：（單位：萬元）
年份
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
銷售收入
市場份額
營銷目標：銷售成本毛利率達到多少。
5、營銷戰(zhàn)略
目標市場：—
定位：—
產(chǎn)品線：—
定價：產(chǎn)品銷售成本的構(gòu)成及銷售價格制訂的依據(jù)等。
分銷：分銷渠道（包括代理渠道等）。
銷售隊伍：組建與激勵機制等情況。
服務(wù)：售后客戶服務(wù)。
廣告：宣傳廣告形式。
促銷：促銷方式。
R&D：產(chǎn)品完善與新產(chǎn)品開發(fā)舉措。
市場調(diào)研：主要市場調(diào)研手段與舉措。
6、行動方案
營銷活動（時間）安排。
7、預(yù)計的損益表及其他重要財務(wù)規(guī)劃表
———
8、風險控制
風險來源與控制方法。
1、執(zhí)行概要和要領(lǐng)商標/定價/重要促銷手段/目標市場等。
2、目前營銷狀況
�。�1）市場狀況：目前產(chǎn)品市場/規(guī)模/廣告宣傳/市場價格/利潤空間等。
�。�2）產(chǎn)品狀況：目前市場上的品種/特點/價格/包裝等。
（3）競爭狀況：目前市場上的主要競爭對手與基本情況。
�。�4）分銷狀況：銷售渠道等。
�。�5）宏觀環(huán)境狀況：消費群體與需求狀況。
醫(yī)療器械銷售計劃書2
作為經(jīng)歷過兩類大型醫(yī)療設(shè)備的三家研發(fā)企業(yè)的我，曾經(jīng)目睹和參與其銷售演變歷程，從一個市場經(jīng)理的角度談?wù)勛约旱囊恍└惺埽Ｍc同行們溝通探討。有關(guān)這類設(shè)備的銷售經(jīng)驗尚未見有高手專著，甚至零星的心得體會之類的文章也寥寥無幾。因此，本文放膽大談特談，作為引玉之磚奉獻給大家。
現(xiàn)代銷售學之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）肯定沒有認真研究過大型醫(yī)療設(shè)備銷售。事實上，銷售作為一種理論對這類企業(yè)沒有直接的應(yīng)用價值。當大型醫(yī)療設(shè)備誕生之際，其產(chǎn)品、價格、銷路和推廣模式也隨之確定，基本上沒有銷售說話的余地，只有執(zhí)行操作的本份。技術(shù)導向始終處于主導地位，通常是一種醫(yī)療技術(shù)經(jīng)過工程包裝就成了醫(yī)療設(shè)備，然后通過銷售人員推銷到醫(yī)院使用即可。大型醫(yī)療設(shè)備技術(shù)之復(fù)雜，導致每一次改進和提高都需要傷筋動骨。因此，所謂市場導向被迫處于次要和從屬地位。在整個銷售過程中，最具能動性的是銷售人員能力。因此，這類企業(yè)最活躍的是銷售人員，其次才是市場、策劃、方案、管理。三年不開張，開張吃三年，獨特的盈利模式使得這類企業(yè)并不像其他企業(yè)一樣，對銷售業(yè)績孜孜以求，斤斤計較。在強大的資本支持下，甚至可以采取投放模式，將市場占有率放在企業(yè)盈利之先。這是其他大型設(shè)備所不具有的特點。
然而，真理就是真理�，F(xiàn)代銷售學作為人類銷售經(jīng)驗的提煉和總結(jié)，必定有其深刻的道理，盡管其基礎(chǔ)是大宗消費品銷售的研究。銷售理論的指導意義不僅在于幫助銷售經(jīng)理起草一份“規(guī)范的銷售計劃書”，更重要的是能夠活學活用之，面對新情況建立起正確的銷售戰(zhàn)略思維。很多從事醫(yī)療設(shè)備銷售多年的老手，往往對理論和方案不屑一顧，心中只有兩個最重要的東西：客戶和提成。這種心態(tài)，也深深影響了這類企業(yè)的決策者和管理層，所以銷售作為一個部門和職能完全不重要，有的企業(yè)甚至連與銷售、銷售或市場沾邊的部門都沒有，只有安裝、調(diào)試、售后服務(wù)是經(jīng)常與客戶聯(lián)系的部門。所謂戰(zhàn)略、思路、理念、組織都是可有可無的，特別是經(jīng)濟效益還不錯的時候。因此，缺乏銷售戰(zhàn)略思維是這類企業(yè)的普遍現(xiàn)象，但這并不影響其照常運作，因為經(jīng)驗是最好的導師，“學著別人做”成為最有效的行動方針。
以下從一些銷售常用概念談?wù)劥笮歪t(yī)療設(shè)備銷售：
一、需求與客戶
很多醫(yī)療設(shè)備銷售人員說，醫(yī)療設(shè)備銷售其實很簡單，只要搞掂3個人就行：主管院長、設(shè)備科長和科主任。這話確實一點也不錯，尤其是中國的市場環(huán)境下�？蛻敉ǔＶ纲徺I單位—醫(yī)院。與大宗消費品不同，大型醫(yī)療設(shè)備購買決策者和臨床使用者是分離的，這使得客戶
涵蓋范圍比較復(fù)雜�；阡N售屬于需求管理過程這一原理，我認為大型醫(yī)療設(shè)備的客戶概念應(yīng)定義在醫(yī)師、患者及互動（治療）過程范疇，滿足這種需求是產(chǎn)品核心價值所在；而帶給院長、設(shè)備科長等購買決策者的是產(chǎn)品的附加價值，如設(shè)備的檔次、聲譽、品牌、行業(yè)地位、經(jīng)濟和社會效益等等。
為什么準確地定義客戶概念非常重要？是因為如果我們僅僅局限于醫(yī)院就是客戶的概念，銷售活動就容易局限于產(chǎn)品本身：產(chǎn)品質(zhì)量、性能、品牌、價格、服務(wù)。然而，我們向醫(yī)院出售的不單純是產(chǎn)品，而是一個系統(tǒng)完整的項目。項目內(nèi)既有硬件（設(shè)備、零配件、工具、耗材、機房施工圖），也有軟件（人員培訓、售后服務(wù)、臨床支持、市場指導、管理方案）。事實表明，購買大型醫(yī)療設(shè)備的決策過程是非常復(fù)雜繁瑣的，醫(yī)院進行論證的對象也不僅是產(chǎn)品，還要從項目的高度全盤考慮。對企業(yè)來說，
賣產(chǎn)品和賣項目兩種不同的策略導致的結(jié)果是不一樣的。賣產(chǎn)品的只能在市場平均價格上下掙扎；賣項目的可以價格高出很多而客戶更滿意。應(yīng)把大型醫(yī)療設(shè)備銷售當作一個項目來進行管理，銷售人員要從可行性分析直至項目結(jié)項全過程，按照項目管理規(guī)則進行運作。銷售人員首先要通過可行性分析說服自己，才能說服客戶購買設(shè)備。
我們把客戶滿意解釋為醫(yī)師的滿意，患者的滿意和治療過程（方案）的完美。因為我們發(fā)現(xiàn)，如果一種大型醫(yī)療設(shè)備真正能夠解決臨床治療需要，解決患者病痛，擁有良好的治療效果，價格根本不是問題，至少不是主要問題。作為醫(yī)院，如果引進設(shè)備并成為一個有盈利的項目，任何投入都是值得的。只要能實現(xiàn)這種意義上客戶滿意，產(chǎn)品的市場必然是非常廣闊的。反之，如果達不到這種意義上客戶滿意，單純的某項優(yōu)勢都起不到誘惑醫(yī)院購買的效果�，F(xiàn)實中，盡管有些產(chǎn)品屬世界首創(chuàng)，擁有許多獎項和專利，得到黨和領(lǐng)導人贊許，但在市場上表現(xiàn)卻平平。究其根源，是因為其作為產(chǎn)品是成功的，作為項目卻不令人滿意：經(jīng)濟效益不高，操作不省時便利，患者舒適度較低，治療方案局限且不成熟。所以，了解什么是真正的客戶，如何實現(xiàn)真正的客戶滿意，對從根本上確立正確的銷售戰(zhàn)略非常關(guān)鍵。必勝的銷售戰(zhàn)略建立在客戶滿意的堅固基礎(chǔ)上，而不是鉆營奇技淫巧旁門左道。從這個意義上說，大型醫(yī)療設(shè)備銷售是無招勝有招。只要認真實現(xiàn)客戶真正滿意，我們無需外出推銷，也不必琢磨什么技巧，甚至可以沒有銷售部門，客戶也會主動找上門來。
二、買賣與合作
大型醫(yī)療設(shè)備如果存在不足之處，單從產(chǎn)品本身解決短期內(nèi)是困難的，因為技術(shù)進步有其自身規(guī)律，很難隨著用戶要求跳舞。對于這點，企業(yè)不應(yīng)采取隱瞞回避態(tài)度，而應(yīng)實事求是地告訴客戶，以真誠合作的態(tài)度面對問題。企業(yè)和醫(yī)院不應(yīng)是單純的商業(yè)買賣關(guān)系，而應(yīng)
是真誠信賴的合作伙伴關(guān)系。一方面，醫(yī)院引進設(shè)備后，需要企業(yè)長期的售后服務(wù)、臨床支持和管理指導，甚至市場開發(fā)指導；另一方面，企業(yè)需要醫(yī)院在應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)問題并改進，積累臨床經(jīng)驗，培養(yǎng)醫(yī)療人員，并成為應(yīng)用示范基地。因此，客戶服務(wù)概念對于企業(yè)非常重要。成立客戶中心統(tǒng)籌售后服務(wù)、臨床支持、管理服務(wù)、市場指導等，有利于建立和維系這種長期互利合作關(guān)系。從項目角度來說，客戶中心可以提高產(chǎn)品附加價值，一定程度上彌補產(chǎn)品技術(shù)歷史局限，使整個項目獲得增值。
在這個指導思想下，我們要求銷售人員增強為客戶服務(wù)意識，要從與客戶建立長期信任合作關(guān)系立場出發(fā)，為客戶提供技術(shù)、臨床、管理和市場全方位合作服務(wù)。同樣，我們也希望與代理商和投資商建立合作伙伴式銷售網(wǎng)絡(luò)，而不是僅僅出于利益分割的需要臨時拼湊的烏合之眾。
三、市場驅(qū)動與驅(qū)動市場
自奧沃成功研發(fā)國產(chǎn)旋轉(zhuǎn)式伽瑪?shù)吨�，國�?nèi)又涌現(xiàn)出很多生產(chǎn)伽瑪?shù)兜墓荆恢貞c海扶首創(chuàng)海扶刀之后，國內(nèi)外也紛紛出現(xiàn)各種超聲聚焦刀。無疑，大型醫(yī)療設(shè)備開發(fā)顯然是因為存在某種市場需求，是市場驅(qū)動產(chǎn)生的事件。然而，產(chǎn)品開發(fā)出來后，企業(yè)應(yīng)積極去驅(qū)動市場，擴大需求，尤其對市場領(lǐng)導企業(yè)而言，開發(fā)需求應(yīng)是其天然職責之一。這樣才能保證整合行業(yè)市場經(jīng)久不衰，保持旺盛的活力。
我們將大型醫(yī)療設(shè)備市場分為三個層次：醫(yī)療市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)營市場。醫(yī)療市場就是臨床用戶，臨床醫(yī)師、患者和治療方案是其代表；產(chǎn)品市場就是醫(yī)院，主管院長、設(shè)備科長和科主任是其代表；經(jīng)營市場就是分銷渠道，代理商、投資商和銷售人員是其代表。絕大多數(shù)醫(yī)療設(shè)備企業(yè)都集中在產(chǎn)品市場你爭我奪，與代理商投資商合作目的也完全出于占領(lǐng)產(chǎn)品市場的目的。很多企業(yè)不熱心醫(yī)療市場和經(jīng)營市場開發(fā)，認為遠水救不了近渴，這無疑是短視的。還有些企業(yè)非常熱衷各類獎項和名譽，熱衷于領(lǐng)導和社會的贊美，卻不認真對待客戶的反應(yīng)。一種創(chuàng)新產(chǎn)品要想長久在行業(yè)立足，就必須認真扎實從醫(yī)療市場做起，確立行業(yè)標準地位和先入為主優(yōu)勢，從根本上抓住需求。同時，應(yīng)主動積極與代理商和投資商合作，從爭奪渠道阻塞競爭的角度來開發(fā)經(jīng)營市場。這也是“一個中心，兩個基本點”。產(chǎn)品市場永遠是中心，醫(yī)療市場和經(jīng)營市場是兩個基本點。
醫(yī)療市場開發(fā)更具前瞻性和基礎(chǔ)性。我們在某個地區(qū)圍繞海扶刀腫瘤治療中心建立醫(yī)學顧問網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)擴大宣傳、組織病源，不僅僅是單純提高治療中心經(jīng)濟效益，更重要的是開拓和占據(jù)醫(yī)療市場。醫(yī)學顧問網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是整個海扶刀銷售戰(zhàn)略的重要組成部分之一，可以提高海扶刀這個“產(chǎn)品”的附加價值，增強客戶興趣和信心，對推動銷售工作有重要作用。
經(jīng)營市場開發(fā)具有立竿見影的功效。我們與代理商投資商建立合作伙伴式銷售網(wǎng)絡(luò)，最大范圍擴大合作領(lǐng)域，就是為了爭奪渠道阻塞競爭。因為，與我們建立合作關(guān)系的伙伴即使一時攻克不了產(chǎn)品市場，作為一種社會資源也是為我所用，他們的銷售人員在走訪中正在宣傳我們的.產(chǎn)品！今年我們加大招商合作力度，是銷售戰(zhàn)略一個重大轉(zhuǎn)變。
四、差異和定位
面對日益激烈的競爭，大型醫(yī)療設(shè)備也存在一個定位問題。我們在海扶刀銷售過程中，常常有客戶要求我們說明海扶刀與其他超聲聚焦刀之間的差別。單從產(chǎn)品本身找差異性，真是愁煞工程技術(shù)人員，事實上也很難說服客戶。為了說明海扶刀核心競爭力所在，我們還是要回到項目的概念。分析起來，我們發(fā)現(xiàn)海扶刀最大優(yōu)勢不是產(chǎn)品技術(shù)本身而是臨床應(yīng)用前景。擁有強大而無人企及的科研臨床實力是競爭對手望塵莫及的唯一法寶。海扶刀所依托的重慶醫(yī)科大學、臨床醫(yī)院、超聲醫(yī)學工程研究所、強大的用戶群、遍及全國的醫(yī)學專家顧問網(wǎng)絡(luò)等，構(gòu)成強大的基礎(chǔ)科研和臨床應(yīng)用基礎(chǔ)，是其真正的永不衰竭的核心競爭力所在。無論我們?nèi)绾涡麚P制造、技術(shù)、成本、專利等優(yōu)勢，競爭對手都可以或遲或早地迎頭趕上。海扶刀的核心競爭力在于給用戶提供強大的臨床應(yīng)用支持，臨床經(jīng)驗共享是海扶刀用戶最大的收益。因此，在海扶刀市場定位上，我們分別從產(chǎn)品、價格、促銷、渠道、傳播、公關(guān)等方面重新考量，確定了其作為行業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)有的角色。其中最值得說明的，是我們將海扶刀定位為外科產(chǎn)品，是因為海扶刀具有使腫瘤組織產(chǎn)生凝固性壞死，從而一次性切除腫瘤的外科手術(shù)刀特性。海扶刀首先是外科產(chǎn)品，其次才是無創(chuàng)產(chǎn)品；海扶刀首先是腫瘤外科無創(chuàng)手術(shù)刀，其次才是高強超聲聚焦治療設(shè)備；海扶刀首先具備切除肝癌等實體腫瘤功效，其次才具有保乳保肢的獨特優(yōu)勢；等等。定位的變化決定銷售組合各方面的變化，對海扶刀銷售具有深刻長遠影響。
五、銷售、銷售與市場
銷售、銷售和市場三者關(guān)系如何，反映了企業(yè)銷售戰(zhàn)略思想。我們認為，銷售是解決現(xiàn)實問題的；市場是解決競爭問題的；銷售則是解決未來問題的。大型醫(yī)療設(shè)備企業(yè)無論是否具有相應(yīng)稱謂的部門，其職能都是存在的。企業(yè)必須具備銷售戰(zhàn)略指導思維，才能在未來市場環(huán)境變化中游刃有余，主動適應(yīng)。否則只能處處被動，喪失先機。沒有戰(zhàn)略思維的企業(yè)，要么是被競爭對手牽著鼻子走，敵變我變；要么是固持己見，以不變應(yīng)萬變。而擁有正確戰(zhàn)略思維的企業(yè)，應(yīng)是主動適應(yīng)并引導變化的時代先鋒。
所以，大型醫(yī)療設(shè)備企業(yè)應(yīng)緊緊抓住根本的一條：客戶價值最大化。一切銷售活動，應(yīng)從這一點出發(fā)并歸結(jié)到這一點。我們的體會是：客戶滿意度等同于有效需求度。因此特別強
調(diào)客戶中心的作用�？蛻糁行捏w現(xiàn)銷售中最核心的內(nèi)容：需求管理和客戶利益。通過客戶中心的工作，使現(xiàn)有用戶滿意度提高，從而影響潛在用戶，是創(chuàng)造需求的最有效途徑。 人們往往認為，市場只是銷售的輔助工具。比如提供宣傳資料，負責廣告推廣，組織商業(yè)展會活動，進行內(nèi)部培訓等。其實，市場作為解決競爭問題的職能，肩負著開發(fā)醫(yī)療市場和經(jīng)營市場的重任。
在大型醫(yī)療設(shè)備企業(yè)，如果越來越倚重于銷售，說明銷售管理越來越無力。如果銷售人員感覺在孤軍奮戰(zhàn)，說明市場職能存在嚴重缺陷。如果現(xiàn)有用戶不能起到示范典型作用，說明客戶管理出現(xiàn)了問題。
六、直銷與分銷
一般情況下，大型產(chǎn)品尤其是面向單位用戶的高技術(shù)產(chǎn)品，大多以自銷為主。然而，大型醫(yī)療設(shè)備所獨有的項目特性，使得代理商和投資商產(chǎn)生參與的積極性。這是因為，作為項目，不僅可以獲得分銷收益，還可以獲得項目收益。在與客戶交易過程中，代理商和投資商的關(guān)系資源往往成為成敗關(guān)鍵，而這正是企業(yè)所缺乏的。因此分銷之所以必要，不僅是因為爭奪渠道阻斷競爭，也確實因為代理商和投資商具備企業(yè)所缺乏的優(yōu)勢。
我們不主張純粹意義上的自銷或代理，而主張建立一種合作伙伴式銷售網(wǎng)絡(luò)。由于大型醫(yī)療設(shè)備的高技術(shù)復(fù)雜性，企業(yè)應(yīng)承擔對代理商和投資商支持的任務(wù)，各自發(fā)揮優(yōu)勢促進銷售。企業(yè)僅僅向代理商和投資商轉(zhuǎn)移某個具體客戶經(jīng)營權(quán)，并采取一對一授權(quán)方式授權(quán)代理。在海扶刀銷售中，我們采取兩條腿走路的方針，既充分保證代理商在授權(quán)范圍內(nèi)完整權(quán)益，也充分保證區(qū)域市場不被屏蔽荒廢。這是一種“有管理的分銷”。我們要求代理商銷售人員針對具體客戶提供銷售報告，并在培訓和市場支持方面與企業(yè)銷售人員一視同仁。有效的管理使我們能夠及時監(jiān)測市場變化，而不是單純通過銷售指標考核。實際上，我們在渠道通路上的原則是不拘一格，靈活機變的，上述內(nèi)容只是一種通行模式。
七、全國市場與地區(qū)市場
銷售職能不強的企業(yè)只有一個全國市場。銷售職能強大的可以將全國劃分幾個區(qū)域，各區(qū)域設(shè)定一至數(shù)名銷售代表。更強大者設(shè)立幾個分公司，分公司下再劃分區(qū)域。我們采取一種符合企業(yè)現(xiàn)實和設(shè)備特點的模式，即采取總部直接管理下的區(qū)域小型化，是一種趨向扁平化的渠道管理模式，旨在努力減少中間環(huán)節(jié)和渠道成本，最大限度保證客戶利益。在建立合作伙伴式銷售網(wǎng)絡(luò)前提下，區(qū)域小型化有利于精耕細作，既有利于加強對重點目標客戶的工作，也有利于加大對代理商支持力度，同時可以協(xié)助開發(fā)醫(yī)療市場和經(jīng)營市場。很明顯，企業(yè)銷售人員角色發(fā)生變化：從單純銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)槿灰惑w的復(fù)合型項目管理人員。
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