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時(shí)間:2022-10-31 20:12:58 制度 我要投稿

淺談?shì)啀徶贫?/p>

  在不斷進(jìn)步的時(shí)代,制度的使用頻率逐漸增多,制度是國(guó)家法律、法令、政策的具體化,是人們行動(dòng)的準(zhǔn)則和依據(jù)。那么什么樣的制度才是有效的呢?以下是小編幫大家整理的淺談?shì)啀徶贫,僅供參考,歡迎大家閱讀。

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<h2>淺談?shì)啀徶贫?</h2>
<p>  企業(yè)中的人才也一樣,希望自己能夠一專多能,有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣,想方設(shè)法挖掘他的潛力,并給他提供更大的舞臺(tái),同時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。</p><p>  于是,一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。</p><p>  輪崗到底為什么?</p><p>  企業(yè)建立輪崗制度,大多出于何種動(dòng)機(jī)?</p><p>  第一,培養(yǎng)人才</p><p>  一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn),各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作,從而站在更高更廣闊的角度上思考問(wèn)題,形成換位思考,最終成為戰(zhàn)略性人才,并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 隨著級(jí)別的升高,輪崗的范圍也越來(lái)越廣,目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì),成為復(fù)合型人才。在一般情況下,一次輪崗的周期是三年,但如果干得不好,一年就可以回到原來(lái)的崗位上。</p><p>  同時(shí),輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無(wú)論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人,都是非常有利的。因此,在有些外企規(guī)定,經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷,才有資格擔(dān)任CEO。所以,對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言,輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光,從而為升職做好準(zhǔn)備。 第二,控制風(fēng)險(xiǎn)</p><p>  通常,一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長(zhǎng)時(shí)間(特別是5年以上),都會(huì)積累很多資源,這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗,同時(shí)可以規(guī)避因資源的個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在日本,輪崗不僅適用于企業(yè),社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗,也是出于此目的。</p><p>  第三,變相淘汰</p><p>  對(duì)于那些能力不足,但是與企業(yè)文化比較融合的人,不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì),同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求,也可以讓他就此退出。而對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才,輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段,如果不接受輪崗或無(wú)法適應(yīng)新崗位,企業(yè)就可以順理成章地將其清除。</p><p>  輪崗有何種形式?</p><p>  有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗,是定期的、強(qiáng)制性的輪崗;還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗,帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗,也就是由干部自己主動(dòng)提出申請(qǐng)的。</p><p>  從輪崗內(nèi)容看,有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化,比如從HR轉(zhuǎn)作營(yíng)銷;也有的,只是工作地域發(fā)生變化,比如大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。</p><p>  還可供企業(yè)借鑒的一種思路是:不把輪崗作為一種剛性的制度,而看作是一種柔性的“待遇”,也就是針對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)意愿的干部,給他一個(gè)可以選擇的成長(zhǎng)空間。</p><p>  輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在?</p><p>  輪崗在有其積極意義的同時(shí),也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)考慮,但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。</p><p>  因?yàn)槿瞬诺揭粋(gè)新崗位,往往需要幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng),于是就很難有什么業(yè)績(jī),甚至?xí)袠I(yè)績(jī)下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)要輪崗,就要考量自身對(duì)于業(yè)績(jī)下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何;個(gè)人要輪崗,除了心理承受力,還要考慮自身的優(yōu)劣勢(shì)、應(yīng)變能力。</p><p>  另外,當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的影響越來(lái)越大時(shí),浮躁是我們無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。</p><p>  在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績(jī)(上市公司)的壓力面前,是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過(guò)輪崗來(lái)培養(yǎng)人才?或者說(shuō)股東是否愿意承受輪崗必然帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)代價(jià),而等待輪崗可能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益?</p><p>  因此,希望嘗試輪崗制的企業(yè),一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷,而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培,不妨先征求一下當(dāng)事人的意見(jiàn),并且完全可以約法三章,先小人后君子。比如如果你干得不愉快,或業(yè)績(jī)不好,還可再回原部門。此外,輪崗的跨越幅度也不宜過(guò)大。企業(yè)要明白:輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上,如果10個(gè)人輪崗后,能出一個(gè)可堪大任的成功者,都是非常大的成功。</p><p>  哪些企業(yè)適合輪崗?</p><p>  哪些崗位適合輪崗?</p><p>  目前,如果在基層就進(jìn)行輪崗,更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗,是通過(guò)輪崗使之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解,并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。</p><p>  而中層的輪崗,就開(kāi)始注入“控制”含義。尤其是行政部門,如果任職時(shí)間長(zhǎng),所帶來(lái)的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說(shuō)秘書(shū)、辦公室,老板通常很介意這些崗位出問(wèn)題,而且事實(shí)上這個(gè)層面出問(wèn)題的幾率也比較高。同時(shí),在對(duì)中層進(jìn)行輪崗時(shí),如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職都培養(yǎng)好,那么即使是正職輪換,也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營(yíng)。</p><p>  對(duì)于中層輪崗,不能一概而論,應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定,有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要注意的是,有些中層崗位不適合輪崗,比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗,這樣無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人,都不會(huì)有任何好處。</p><p>  高層輪崗,大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備,鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí),而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。</p><p>  如何保證輪崗成功率?</p><p>  輪崗范圍:一定要在具有相關(guān)性(如流程上下游)的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí),要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長(zhǎng),安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大,風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。</p><p>  輪崗周期:輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開(kāi)始。因?yàn)?年內(nèi),可能很難準(zhǔn)確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過(guò)5年,超過(guò)5年便易滋生腐敗。</p><p>  輪崗時(shí)機(jī):企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí),比較適宜。</p><p>  輪崗培訓(xùn):在輪崗前,應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn),使他對(duì)未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣,既能降低風(fēng)險(xiǎn),提升成功率,又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對(duì)自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。</p><p>  輪崗調(diào)查:在輪崗后,也要定期(如:每年)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查,傾聽(tīng)他的個(gè)人意愿。同時(shí),也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估,了解他的特點(diǎn)和不足,給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。老板心態(tài):最后,有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)心,如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦?在制定相應(yīng)的制度保障(如競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等)的基礎(chǔ)上,老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的,這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>  每個(gè)人,包括老板在內(nèi),偶爾都會(huì)對(duì)自己的工作感到厭倦。沒(méi)有什么方法會(huì)比員工互換工作更好了,這樣不但可以消除厭倦感,還可以讓暫時(shí)接手的員工從另一個(gè)角度來(lái)看事情。</p><p>  所以,近來(lái)有種說(shuō)法,為了應(yīng)付日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,我們的管理必須要有彈性,而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見(jiàn)得是指讓操作甲機(jī)器的員工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器,這也可能是讓秘書(shū)擔(dān)任業(yè)務(wù)員,讓會(huì)計(jì)師外出執(zhí)行測(cè)試。</p><p>  據(jù)說(shuō),這種彈性做法不但可以降低成本,還可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。明基(中國(guó))營(yíng)銷總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會(huì)實(shí)行員工輪崗制度呢?其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)</p><p>  換對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。令他們可以有機(jī)會(huì)經(jīng)歷多種崗位,以獲得經(jīng)驗(yàn),進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。</p><p>  他還認(rèn)為,輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是,持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位,那么,就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位,以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言,一個(gè)人進(jìn)入新崗位,需要3個(gè)月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過(guò)后,他的工作熱情便開(kāi)始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后,他的工作熱情便開(kāi)始下降。于是,他的成長(zhǎng)曲線便會(huì)趨緩。明基(中國(guó))營(yíng)銷總部之所以引入輪崗制度,就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。</p><p>  但是,業(yè)內(nèi)人士也指出,從全球范圍看,有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有限,因?yàn)橥菩休啀彽?重要基礎(chǔ)之一就是,企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無(wú)邊界。如果組織的層級(jí)越多,利益交織就會(huì)越緊密,一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì)牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時(shí)間是1年——從不適應(yīng)到得心應(yīng)手,再到成長(zhǎng)緩慢,1年時(shí)間足夠了。</p><p>  話說(shuō):人挪活,樹(shù)挪死。就像很多演員,戲演得不錯(cuò)總希望能再唱唱歌,于是演藝圈的多棲明星越來(lái)越多。</p><p>  企業(yè)中的人才也一樣,希望自己能夠一專多能,有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣,想方設(shè)法挖掘他的潛力,并給他提供更大的舞臺(tái),同時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。</p><p>  于是,一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。</p><p>  輪崗到底為什么?</p><p>  企業(yè)建立輪崗制度,大多出于何種動(dòng)機(jī)?</p><p>  第一,培養(yǎng)人才</p><p>  一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn),各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作,從而站在更高更廣闊的角度上思考問(wèn)題,形成換位思考,最終成為戰(zhàn)略性人才,并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 日本企業(yè),是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司,副課長(zhǎng)就是管理職務(wù),就要開(kāi)始輪崗。隨著級(jí)別的升高,輪崗的范圍也越來(lái)越廣,目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì),成為復(fù)合型人才。在一般情況下,一次輪崗的周期是三年,但如果干得不好,一年就可以回到原來(lái)的崗位上。</p><p>  同時(shí),輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無(wú)論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人,都是非常有利的。因此,在有些外企規(guī)定,經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷,才有資格擔(dān)任CEO。所以,對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言,輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光,從而為升職做好準(zhǔn)備。 第二,控制風(fēng)險(xiǎn)</p><p>  通常,一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長(zhǎng)時(shí)間(特別是5年以上),都會(huì)積累很多資源,這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗,同時(shí)可以規(guī)避因資源的個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在日本,輪崗不僅適用于企業(yè),社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗,也是出于此目的。</p><p>  第三,變相淘汰</p><p>  對(duì)于那些能力不足,但是與企業(yè)文化比較融合的人,不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì),同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求,也可以讓他就此退出。而對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才,輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段,如果不接受輪崗或無(wú)法適應(yīng)新崗位,企業(yè)就可以順理成章地將其清除。</p><p>  輪崗有何種形式?</p><p>  有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗,是定期的、強(qiáng)制性的輪崗;還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗,帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗,也就是由干部自己主動(dòng)提出申請(qǐng)的。</p><p>  從輪崗內(nèi)容看,有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化,比如從HR轉(zhuǎn)作營(yíng)銷;也有的,只是工作地域發(fā)生變化,比如大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。</p><p>  還可供企業(yè)借鑒的一種思路是:不把輪崗作為一種剛性的制度,而看作是一種柔性的“待遇”,也就是針對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)意愿的干部,給他一個(gè)可以選擇的成長(zhǎng)空間。</p><p>  輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在?</p><p>  輪崗在有其積極意義的同時(shí),也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)考慮,但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。</p><p>  因?yàn)槿瞬诺揭粋(gè)新崗位,往往需要幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng),于是就很難有什么業(yè)績(jī),甚至?xí)袠I(yè)績(jī)下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)要輪崗,就要考量自身對(duì)于業(yè)績(jī)下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何;個(gè)人要輪崗,除了心理承受力,還要考慮自身的優(yōu)劣勢(shì)、應(yīng)變能力。</p><p>  另外,當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的影響越來(lái)越大時(shí),浮躁是我們無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。 在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績(jī)(上市公司)的壓力面前,是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過(guò)輪崗來(lái)培養(yǎng)人才?或者說(shuō)股東是否愿意承受輪崗必然帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)代價(jià),而等待輪崗可能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益?</p><p>  總之,輪崗規(guī)避的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn),而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。于是有的企業(yè)干脆說(shuō):我寧愿使用空降兵,拿來(lái)就用,這樣更節(jié)省成本。</p><p>  因此,希望嘗試輪崗制的企業(yè),一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷,而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培,不妨先征求一下當(dāng)事人的意見(jiàn),并且完全可以約法三章,先小人后君子。比如如果你干得不愉快,或業(yè)績(jī)不好,還可再回原部門。此外,輪崗的跨越幅度也不宜過(guò)大。企業(yè)要明白:輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上,如果10個(gè)人輪崗后,能出一個(gè)可堪大任的成功者,都是非常大的成功。</p><p>  哪些企業(yè)適合輪崗?</p><p>  第一,企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定,比如國(guó)企、外企,員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè),就適合輪崗。因?yàn),這不僅有利于培訓(xùn)人才,還能使人才在內(nèi)部流動(dòng)中保持工作激情,而不是流失。相對(duì)而言,企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè),不宜推行輪崗,那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。</p><p>  第二,中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言,初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力較弱,推行輪崗宜謹(jǐn)慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè),各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對(duì)比較穩(wěn)定,處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí),輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時(shí),輪崗就是一個(gè)很好的培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。</p><p>  第三,外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因(如偏遠(yuǎn))而難以引進(jìn)大批高水平人才時(shí),企業(yè)就不得不通過(guò)輪崗來(lái)內(nèi)部培養(yǎng)人才。</p><p>  哪些崗位適合輪崗?</p><p>  目前,如果在基層就進(jìn)行輪崗,更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗,是通過(guò)輪崗使之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解,并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。</p><p>  而中層的輪崗,就開(kāi)始注入“控制”含義。尤其是行政部門,如果任職時(shí)間長(zhǎng),所帶來(lái)的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說(shuō)秘書(shū)、辦公室,老板通常很介意這些崗位出問(wèn)題,而且事實(shí)上這個(gè)層面出問(wèn)題的幾率也比較高。同時(shí),在對(duì)中層進(jìn)行輪崗時(shí),如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的</p><p>  副職都培養(yǎng)好,那么即使是正職輪換,也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營(yíng)。</p><p>  對(duì)于中層輪崗,不能一概而論,應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定,有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要注意的是,有些中層崗位不適合輪崗,比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗,這樣無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人,都不會(huì)有任何好處。</p><p>  高層輪崗,大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備,鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí),而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。</p><p>  如何保證輪崗成功率?</p><p>  輪崗范圍:一定要在具有相關(guān)性(如流程上下游)的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí),要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長(zhǎng),安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大,風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。</p><p>  輪崗周期:輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開(kāi)始。因?yàn)?年內(nèi),可能很難準(zhǔn)確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過(guò)5年,超過(guò)5年便易滋生腐敗。</p><p>  輪崗時(shí)機(jī):企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí),比較適宜。</p><p>  輪崗培訓(xùn):在輪崗前,應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn),使他對(duì)未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣,既能降低風(fēng)險(xiǎn),提升成功率,又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對(duì)自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。</p><p>  輪崗調(diào)查:在輪崗后,也要定期(如:每年)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查,傾聽(tīng)他的個(gè)人意愿。同時(shí),也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估,了解他的特點(diǎn)和不足,給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。 老板心態(tài):最后,有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)心,如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦?在制定相應(yīng)的制度保障(如競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等)的基礎(chǔ)上,老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的,這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>  每個(gè)人,包括老板在內(nèi),偶爾都會(huì)對(duì)自己的工作感到厭倦。沒(méi)有什么方法會(huì)比員工互換工作更好了,這樣不但可以消除厭倦感,還可以讓暫時(shí)接手的員工從另一個(gè)角度來(lái)看事情。</p><p>  所以,近來(lái)有種說(shuō)法,為了應(yīng)付日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,我們的管理必須要有彈性,而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見(jiàn)得是指讓操作甲機(jī)器的員工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器,這也可能是讓秘書(shū)擔(dān)任業(yè)務(wù)員,讓會(huì)計(jì)師外出執(zhí)行測(cè)試。</p><p>  據(jù)說(shuō),這種彈性做法不但可以降低成本,還可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。明基(中國(guó))營(yíng)銷總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會(huì)實(shí)行員工輪崗制度呢?其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)換對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。令他們可以有機(jī)會(huì)經(jīng)歷多種崗位,以獲得經(jīng)驗(yàn),進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。</p><p>  他還認(rèn)為,輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是,持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位,那么,就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位,以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言,一個(gè)人進(jìn)入新崗位,需要3個(gè)月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過(guò)后,他的工作熱情便開(kāi)始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后,他的工作熱情便開(kāi)始下降。于是,他的成長(zhǎng)曲線便會(huì)趨緩。明基(中國(guó))營(yíng)銷總部之所以引入輪崗制度,就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。</p><p>  另外,還有一種情形,像某安裝公司的人事主管說(shuō)的,“如果你有一群專業(yè)員工,卻只有半年的工作給他們做,你怎么辦?這正是我們公司曾經(jīng)在管理上存在的困難,”他說(shuō),“為了提供完善的服務(wù),不管客戶的管道是我們或其他同行安裝的,我們都會(huì)作定期檢查,問(wèn)題是這個(gè)檢查只能在一年中的六個(gè)月進(jìn)行,就是當(dāng)天氣冷而工廠用蒸汽的時(shí)候。所以我們?cè)诙烀Φ貌豢砷_(kāi)交,到了夏天就無(wú)所事事。今年我們想出一個(gè)解決的辦法,我們決定對(duì)制造部門和辦公室的人員實(shí)施輪崗培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間,我們告訴員工管道是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的,測(cè)試時(shí)應(yīng)檢查哪些事項(xiàng),以及如何使用測(cè)試設(shè)備;另外,我們還教他們和客戶的相處之道。</p><h2>淺談?shì)啀徶贫?</h2>
<p>  目前,輪崗制度在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中應(yīng)用的較為廣泛,華為、西門子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾、聯(lián)想、明基、愛(ài)普生(EPSON)等都在公司內(nèi)部進(jìn)行了成功的崗位輪換,為企業(yè)培養(yǎng)了大批人才,有力的促進(jìn)了企業(yè)的蓬勃發(fā)展,彰顯了輪崗制度在企業(yè)管理中旺盛的生命力。例如明基(中國(guó))營(yíng)銷總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)換對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。令他們可以有機(jī)會(huì)經(jīng)歷多種崗位,以獲得經(jīng)驗(yàn),進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為,輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是,持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位,那么,就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位,以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言,一個(gè)人進(jìn)入新崗位,需要3個(gè)月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過(guò)后,他的工作熱情便開(kāi)始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后,他的工作熱情便開(kāi)始下降。于是,他的成長(zhǎng)曲線便會(huì)趨緩。明基(中國(guó))營(yíng)銷總部之所以引入輪崗制度,就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。愛(ài)普生(EPSON)要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗(yàn),像本部市場(chǎng)人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間,然后再回來(lái)工作,這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù),愛(ài)普生(EPSON)制定的崗位輪換制一般是每?jī)赡曜笥逸喴淮螎,這樣做下來(lái),可以讓公司的員工從不同的角度加強(qiáng)對(duì)公司的理解,從而提高整個(gè)公司的效率等。</p><p>  俗話說(shuō)“流水不腐、戶樞不蠹”,這句話形容輪崗制在企業(yè)中的作用再合適不過(guò)了,“人在工作中需要挑戰(zhàn)和新鮮感,在一個(gè)崗位太久,容易形成惰性,而輪崗制則會(huì)使人對(duì)工作充滿新鮮感!边@是很多企業(yè)實(shí)行輪崗制所給出的最直接的理由。綜合來(lái)看,輪崗制主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn):</p><p>  一、培養(yǎng)復(fù)合人才,促進(jìn)工作的系統(tǒng)化和整體性,增強(qiáng)員工的多向工作技能:輪崗可以使員工親身體驗(yàn)其它崗位的工作,知識(shí)面得到拓寬,促使員工全面掌握企業(yè)、部門的運(yùn)作知識(shí)和能力,有更多的機(jī)會(huì)讓員工學(xué)到知識(shí)和技能,促進(jìn)復(fù)合型人才的發(fā)展。</p><p>  二、激勵(lì)優(yōu)秀員工:隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化,組織內(nèi)部晉升的路線越來(lái)越短,高級(jí)職位的數(shù)目越來(lái)越少,員工晉升的機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小。如何激勵(lì)員工、留住人才呢?在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的內(nèi)部輪崗制不失為一種很好的辦法,可以用來(lái)取代階梯式的晉升制度。對(duì)員工來(lái)講,不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn),也是一種激勵(lì)。在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)上,工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求,工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大,擁有更大的決定權(quán),承擔(dān)更大的責(zé)任,得到對(duì)職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會(huì),輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機(jī)會(huì),獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等,都成為激勵(lì)和保留人才非常有效的手段。</p><p>  三、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),降低員工突然離崗所帶來(lái)的影響,利用交接崗的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行問(wèn)題核查,確保各環(huán)節(jié)的安全性:長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作,員工能夠積累很多資源,不僅容易受人情、關(guān)系的束縛,更有可能滋生貪污的苗頭。而實(shí)行輪崗制度,則可以防微杜漸,不但可以預(yù)防腐敗而且可以規(guī)避因資源被個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益形成的潛在危險(xiǎn)。</p><p>  四、促進(jìn)溝通團(tuán)結(jié),加強(qiáng)各崗位員工之間的互相理解配合,降低內(nèi)耗:為了應(yīng)對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)內(nèi)部橫向縱向的溝通變得越來(lái)越重要,而通過(guò)企業(yè)內(nèi)部輪崗制度,將員工流動(dòng)起來(lái),企業(yè)的信息也自然流動(dòng)起來(lái),信息的流動(dòng)和擴(kuò)散對(duì)于促進(jìn)溝通非常有效;而且員工在不同部門之間的流動(dòng)可以促進(jìn)部門之間的互相理解,從而使大家在溝通時(shí)能更多地?fù)Q位思考,減少官僚作風(fēng)和本位主義,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部配合與團(tuán)結(jié)協(xié)作。</p><p>  五、促進(jìn)工作創(chuàng)新,培養(yǎng)工作樂(lè)趣:心理學(xué)的研究結(jié)果表明,長(zhǎng)期固定從事某一工作的人,不論他原來(lái)多么富有創(chuàng)造性,都將程度不同的喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感,工作上很難再開(kāi)拓創(chuàng)新。而實(shí)行輪崗制度則等于一切從新開(kāi)始,以全新的面貌、全新的姿態(tài)去開(kāi)展工作,能夠從旁觀者的角度來(lái)開(kāi)始新的工作,可以創(chuàng)新思維、開(kāi)拓局面。</p><p>  但是,業(yè)內(nèi)人士也指出,推行輪崗的重要基礎(chǔ)之一就是,企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無(wú)邊界。如果組織的層級(jí)越多,利益交織就會(huì)越緊密,一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì)牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時(shí)間是1年——從不適應(yīng)到得心應(yīng)手,再到成長(zhǎng)緩慢,1年時(shí)間足夠了。</p><p>  輪崗制作為一種先進(jìn)的管理方法,在給企業(yè)帶來(lái)效益的同時(shí),必然也要企業(yè)付出相應(yīng)的管理成本和承擔(dān)操作不當(dāng)帶來(lái)的損失,一般來(lái)講,輪崗制容易帶來(lái)的問(wèn)題主要如下:</p><p>  一、增加企業(yè)成本。啟用輪崗制,企業(yè)必然要增加成本支出,主要有以下幾個(gè)方面:首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)成本,包括時(shí)間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯(cuò)誤所帶來(lái)的成本;其次是增加用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本;再次是增加各部門的運(yùn)營(yíng)成本及人員的管理成本,最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損失等等。</p><p>  二、降低短期工作效率。崗位輪換時(shí),新舊工作需要交接,并且員工需要一段時(shí)間熟悉新崗位,短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設(shè)計(jì)不合理的企業(yè),員工輪崗面積大、頻率快,造成許多崗位都是新手,短時(shí)間內(nèi)可能給企業(yè)的工作帶來(lái)混亂,到了下一個(gè)輪崗周期,更容易出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象,影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。</p><p>  三、惡性人才競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的,如果內(nèi)部輪崗機(jī)制沒(méi)有設(shè)計(jì)好,或</p><p>  沒(méi)有管理好的話,就會(huì)出現(xiàn)部門之間爭(zhēng)搶人才的現(xiàn)象,嚴(yán)重者會(huì)引起部門之間的激烈矛盾。 為了提高輪崗制的投入產(chǎn)出比,筆者以為,在我國(guó)目前的情況下,輪崗制應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才的一種非常好的管理手段,其參與對(duì)象應(yīng)為企業(yè)特定的部分員工,在實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)從以下幾個(gè)方面做好輪崗工作,才能揚(yáng)長(zhǎng)避短,充分發(fā)揮輪崗制的作用:</p><p>  一、建立科學(xué)的輪崗制度。企業(yè)必須首先明確輪崗目標(biāo)、輪崗計(jì)劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、輪崗風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及輪崗工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問(wèn)題,才能全面支撐輪崗工作的順利開(kāi)展。制度建設(shè)中主要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題:</p><p>  1、政策引導(dǎo)。有些員工長(zhǎng)期從事一項(xiàng)工作,工作比較順手,滿足于現(xiàn)狀,不是很愿意再去接受新的工作,還有一些員工不愿意去接受比原先崗位工作相對(duì)任務(wù)更重、風(fēng)險(xiǎn)更大的崗位。一方面,企業(yè)要在制度上引導(dǎo)員工積極主動(dòng)的參與輪崗,比如,企業(yè)可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格,以激勵(lì)優(yōu)秀員工積極參與輪崗;另一方面,要切實(shí)做好耐心的解釋工作,使員工知道實(shí)行崗位輪換不但是工作的需要,也是滿足個(gè)人自身全面發(fā)展的最好方法,激勵(lì)員工勇于挑戰(zhàn)新的事物。</p><p>  2、輪崗計(jì)劃。要根據(jù)企業(yè)輪崗目標(biāo),制定一整套詳細(xì)的輪崗計(jì)劃,對(duì)參加輪崗的崗位,擬輪崗的員工、輪崗周期,輪崗效果的評(píng)估等都做出清晰的規(guī)定,有目的、有計(jì)劃、有步驟的推動(dòng)輪崗制度在企業(yè)中的穩(wěn)步發(fā)展。</p><p>  3、輪崗資格。從企業(yè)輪崗的目的來(lái)看,以下幾種員工可以參與輪崗:敏感性崗位員工,比如企業(yè)的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、招聘、招商、廣告等崗位的員工,應(yīng)該強(qiáng)制性參與輪崗;有培養(yǎng)前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗;在主管以上崗位連續(xù)工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗;需要拓展工作技能的員工,個(gè)人申請(qǐng)經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后可以參與輪崗;需要與上下、左右工序密切協(xié)作配合的崗位,應(yīng)短期到協(xié)作崗位進(jìn)行輪崗。公司負(fù)責(zé)人、高級(jí)財(cái)務(wù)人員、高級(jí)技術(shù)人員不適用輪崗制度;</p><p>  4、輪崗去向。培養(yǎng)性輪崗可以根據(jù)企業(yè)需要和培養(yǎng)方向,將員工放置在特定的崗位上進(jìn)行輪換;其他崗位輪換主要應(yīng)在性質(zhì)相同、相近的崗位或者上下流程之間進(jìn)行,比如上下級(jí)公司員工進(jìn)行輪換、政策制定部門與實(shí)際操作部門員工進(jìn)行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專業(yè)的各個(gè)模塊進(jìn)行輪換、相近專業(yè)的崗位進(jìn)行輪換、業(yè)務(wù)員可在市場(chǎng)區(qū)域和客戶分工中輪換等等。輪崗除特殊情況外應(yīng)在平行職位級(jí)別人員間進(jìn)行,輪崗后短期內(nèi)暫不要進(jìn)行薪酬待遇的調(diào)整;部分高度機(jī)密性崗位和敏感崗位(如技術(shù)研發(fā)、董事長(zhǎng)秘書(shū)、人力資源)不進(jìn)行經(jīng)常性輪崗,有必要輪崗時(shí)也應(yīng)保持較長(zhǎng)周期(一年以上);</p><p>  5、輪崗比例。為了避免因輪崗面積過(guò)大造成某個(gè)部門新手急劇增多而影響工作的現(xiàn)象,應(yīng)根據(jù)員工的不同職務(wù)和工作性質(zhì)確定輪崗的比例。輪崗時(shí)人員分批進(jìn)行,一般控制在人員總數(shù)的5-10%比較適宜,部門內(nèi)每次輪換人員時(shí)應(yīng)單個(gè)進(jìn)行,循序漸進(jìn),以不影響工作為原則。輪崗中堅(jiān)持工作優(yōu)先原則,周期雖到但某項(xiàng)業(yè)務(wù)需要暫緩時(shí)應(yīng)待工作完成后進(jìn)行;</p><p>  6、輪崗年限。培養(yǎng)性輪崗由企業(yè)靈活安排輪崗周期,其他輪崗針對(duì)崗位特點(diǎn)設(shè)置不同的輪崗年限,輪換速度不宜過(guò)于頻繁,一般在3--5年左右輪換一次,保證企業(yè)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。</p><p>  7、在實(shí)行輪崗制度前應(yīng)建立完整的崗位說(shuō)明書(shū)或作業(yè)流程書(shū);一個(gè)員工在崗位上多年積累起來(lái)的業(yè)務(wù)和關(guān)系,有可能隨該員工的輪崗而流失,這對(duì)企業(yè)是個(gè)損失。解決的辦法是規(guī)范工作流程,通過(guò)流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用最大限度的降低。企業(yè)把每一種工作都最大程度地流程化,將流程細(xì)化、量化到每一個(gè)細(xì)節(jié),形成完備的崗位手冊(cè)。比如一個(gè)員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作,該項(xiàng)工作在一個(gè)工作周期內(nèi)要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里尋找資源,都要寫清楚,來(lái)了新員工,根據(jù)這個(gè)手冊(cè),就能夠迅速進(jìn)入角色。</p><p>  二、加強(qiáng)溝通交流。為了讓員工從心里接受輪崗制,把輪崗落到實(shí)處,企業(yè)需要加強(qiáng)與員工的溝通交流工作,對(duì)經(jīng)充分溝通確實(shí)不愿調(diào)換崗位的一般不要強(qiáng)制進(jìn)行(確實(shí)不適崗或待淘汰人員除外);以下幾個(gè)問(wèn)題需要處理:了解當(dāng)事人對(duì)輪崗的意見(jiàn)或建議;了解當(dāng)事人職業(yè)生涯規(guī)劃;輪崗工作計(jì)劃闡述,包括輪崗目的、輪崗的計(jì)劃安排、新崗位考核計(jì)劃等;此次輪崗的目的等。</p><p>  三、做好工作交接。工作交接可分為物品移交和工作移交。物品移交相對(duì)比較簡(jiǎn)單,通過(guò)制作清單并點(diǎn)收就可完成;關(guān)鍵是工作移交,工作移交應(yīng)包含三方面內(nèi)容:完整的工作文件移交;目前進(jìn)展中工作移交,包含目前進(jìn)展程度、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等;工作資源移交,如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。</p><p>  四、做好輪崗培訓(xùn)。輪崗培訓(xùn)是為了讓輪崗員工對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解,補(bǔ)充新的知識(shí)和能力。使他對(duì)未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)外,還可以考慮建立幫扶計(jì)劃,由有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)新員工進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”,確保工作平穩(wěn)過(guò)渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數(shù)據(jù)安全,采取電子和手工雙軌運(yùn)行機(jī)制一樣,建立輪崗員工定期溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。崗位前任者對(duì)繼任者面臨的問(wèn)題可提出解決建議,并可協(xié)助解決。通過(guò)以上的幫助,使當(dāng)事人迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài),保證工作決策不會(huì)出現(xiàn)大的失誤。綜上所述,推行輪崗制度是從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)考慮的,因此它會(huì)和我們當(dāng)前的一些利益會(huì)產(chǎn)生部分沖突。企業(yè)在組織建設(shè)中,應(yīng)十分重視增強(qiáng)抵抗惡劣環(huán)境的“體質(zhì)”,而不以眼前利益的一得一失為標(biāo)準(zhǔn)。所以對(duì)崗位輪換中的問(wèn)題,企業(yè)采取積極態(tài)度予以解決,一般是通過(guò)改進(jìn)或完善其他制度以適應(yīng)崗位輪換的需要,一旦開(kāi)始實(shí)施,絕不能因出現(xiàn)問(wèn)題而輕易廢止。企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設(shè)計(jì)完善、操作合理,它的長(zhǎng)處總是會(huì)大于短處。相信隨著企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇,內(nèi)部輪崗將通過(guò)發(fā)揮其在培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才等方面的突出作用,大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。</p><h2>淺談?shì)啀徶贫?</h2>
<p>  淺談?shì)啀徶贫?/p><p>  一、實(shí)行崗位輪崗輪換的作用</p><p>  一是崗位輪換能使員工熟悉多項(xiàng)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,可以促使員工全面掌握信用社的各類業(yè)務(wù)知識(shí)和操作流程、操作技巧,提高員工的應(yīng)用能力,使員工成為復(fù)合型多面手。二是有利于提高員工的相互約束能力,有效預(yù)防員工長(zhǎng)期在一個(gè)崗位積釀案件的問(wèn)題。三是有利于監(jiān)督檢查部門對(duì)內(nèi)外賬務(wù)、制度執(zhí)行、業(yè)務(wù)操作及重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督制約。四是有利于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問(wèn)題,暴露隱患所在。五是有利于激發(fā)員工特別是大學(xué)生員工的工作創(chuàng)造性,提高工作活力。</p><p>  二、實(shí)行崗位輪換存在的問(wèn)題</p><p>  (一)影響客戶對(duì)信用社的信任度。由于農(nóng)村信用社員工和客戶在長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)交往中已建立起深厚信任關(guān)系,客戶對(duì)信用社的認(rèn)知度極高,在存款、歸還貸款時(shí)只找其熟悉的客戶經(jīng)理,如果頻繁更換人員會(huì)使客戶產(chǎn)生不信任感,甚至?xí)霈F(xiàn)有錢不存、有貸不還的現(xiàn)象。</p><p> 。ǘ┯绊憳I(yè)務(wù)發(fā)展。由于農(nóng)村信用社現(xiàn)有人員素質(zhì)參差不齊,崗位輪換后業(yè)務(wù)操作人員全面掌握新業(yè)務(wù)還需有一個(gè)過(guò)程,對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生不利影響。</p><p> 。ㄒ唬┳龊脝T工的思想工作。有的員工特別是老員工長(zhǎng)期在一個(gè)崗位適應(yīng)了一種工作環(huán)境,不愿意接受新業(yè)務(wù)、新知識(shí);有的員工如信貸員長(zhǎng)期在一個(gè)片區(qū)工作,對(duì)所轄區(qū)域內(nèi)的情況比較了解,不愿到生疏的轄區(qū)工作;有的員工不愿意接受比原來(lái)風(fēng)險(xiǎn)更大、任務(wù)更重的崗位。因此崗位輪換前必須做好員工的思想工作,鼓勵(lì)員工勇于接受新事物、新挑戰(zhàn)。</p><p> 。ǘ┳龊脥徫慌嘤(xùn)工作。崗位培訓(xùn)對(duì)于做好崗位輪換工作至關(guān)重要,輪崗交流人員在對(duì)新業(yè)務(wù)、新環(huán)境、新工作不熟悉的情況下容易出現(xiàn)高差錯(cuò)率、業(yè)務(wù)脫節(jié)、操作漏洞等的情況,因此必須建立與崗位輪換工作配套的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制,分批次、有針對(duì)性的對(duì)輪崗交流人員進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn),使員工在未交流前或交流初期熟練掌握新規(guī)章、新制度、新業(yè)務(wù)流程。</p><p>  (三)合理確定崗位輪換期限。在遵守崗位輪換相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上,應(yīng)充分考慮不同崗位的特殊性,合理確定期限。例如信貸人員崗位輪換不宜過(guò)于頻繁,忌大面積的崗位輪換;前臺(tái)柜員、后臺(tái)柜員及營(yíng)業(yè)部的出納、結(jié)算、儲(chǔ)蓄等人員的交流,也應(yīng)審慎摸底,確定合理期限,將崗位輪換對(duì)業(yè)務(wù)的影響降到最低,發(fā)揮崗位輪換的最佳效果。</p><script>s(

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