合伙人制度（通用15篇）

　　在現(xiàn)在社會，各種制度頻頻出現(xiàn)，制度一般指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范或一定的規(guī)格。想學(xué)習(xí)擬定制度卻不知道該請教誰？以下是小編整理的合伙人制度，歡迎閱讀與收藏。

　　合伙人制度 1

　　第一條合伙人制度的主要目標(biāo)是分享網(wǎng)站影響力，幫助合伙人通過網(wǎng)絡(luò)獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達(dá)到促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。

　　第二條本網(wǎng)站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。

　　第三條合伙人的權(quán)利和義務(wù)

　　全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權(quán)，CHISC合伙人可以用CHISC網(wǎng)站的名義與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行交流，可以分享本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息，合伙人信息在本網(wǎng)站顯著位置顯示，成為本網(wǎng)站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網(wǎng)站的幫助完成相關(guān)項目獲得收入。

　　全體合伙人必須甘于無私奉獻(xiàn)于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較好的影響力和信譽度，樂于與業(yè)內(nèi)人士分享經(jīng)驗、致力于促進(jìn)國內(nèi)醫(yī)療信息化行業(yè)的發(fā)展。

　　第四條合伙人的管理機構(gòu)

　　管理機構(gòu)成員：網(wǎng)站創(chuàng)始人、合伙人團(tuán)隊。

　　創(chuàng)始人依據(jù)制度行使權(quán)力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負(fù)責(zé)選擇和撤換合伙人。

　　第五條取消合伙人資格

　　創(chuàng)始人的權(quán)力只能用于維護(hù)合伙人團(tuán)隊，不得用權(quán)力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。

　　1、泄露相關(guān)信息引起法律糾紛者;

　　2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內(nèi)同行者;

　　3、合伙人有影響chisc.net網(wǎng)站發(fā)展的.行為者;

　　4、合伙人利用本網(wǎng)站獲得的相關(guān)內(nèi)容新建網(wǎng)站或把泄露本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息者;

　　第六條合伙人可選擇的部份工作內(nèi)容

　　1.利用本站資源為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)咨詢;

　　2.組織當(dāng)?shù)厝��?nèi)好友進(jìn)行相關(guān)交流活動;

　　3.利用網(wǎng)站資源編寫相關(guān)行業(yè)研究報告

　　4.管理網(wǎng)站首頁、資料庫及論壇相關(guān)內(nèi)容

　　5.管理、維護(hù)網(wǎng)站相關(guān)QQ群

　　6.管理、維護(hù)網(wǎng)站官方微博、微信

　　第七條合伙人淘汰辦法

　　合伙人在每年公歷6月和12月向網(wǎng)站創(chuàng)始人提交半年工作總結(jié)，內(nèi)容主要包括本年度本人對醫(yī)療信息化行業(yè)及本網(wǎng)站的貢獻(xiàn)，創(chuàng)始人有權(quán)淘汰未提交總結(jié)或當(dāng)年無任何貢獻(xiàn)的部份合伙人。

　　合伙人制度 2

　　合伙人制度的背景

　　在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實現(xiàn)了飛速增長的今天，高效的執(zhí)行力，超強的應(yīng)對能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對人才的基本要求。

　　而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍，同時也適應(yīng)不了現(xiàn)實中現(xiàn)實的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。

　　所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種種難題。

　　前人牛人都在吃螃蟹

　　萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

　　首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；

　　其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；

　　另外，鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去；

　　最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。

　　這些改變都是合伙人帶給他們的'。

　　中小企業(yè)更需要合伙人

　　說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。

　　這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

　　好的合伙人會比愛人更懂你

　　任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。

　　這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機。

　　而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）

　　員工易得，合伙人難求

　　要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。

　　所以作為企業(yè)，需要花費巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。

　　而找到對的人之后，你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。

　　合伙人的九大原則

　　一、誠信原則：合伙賺錢誠意當(dāng)先，以誠相待

　　二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁

　　三、目標(biāo)原則：求大同，存小異

　　四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切

　　五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

　　六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么

　　七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通

　　八、謙虛原則：多看別人優(yōu)點，少看別人缺點

　　九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則

　　企業(yè)合伙人制度的注意事項

　　1、五方面綜合考量：法律、股東、財務(wù)、稅務(wù)、HR

　　2、合伙人權(quán)益：來源、對象、價格、數(shù)量、時間、條件

　　3、內(nèi)部合伙人繼任與發(fā)展問題

　　4、解決出股不出力現(xiàn)象

　　5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）

　　6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）

　　合伙人制度 3

　　合伙人的提名和選舉

　　阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進(jìn)行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進(jìn)行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

　　候選人需具備以下條件方可進(jìn)入選舉程序：

　　品格優(yōu)秀、誠信正直

　　在阿里巴巴集團(tuán)、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關(guān)聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;

　　曾對阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展有積極貢獻(xiàn);

　　是高度認(rèn)可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。

　　我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標(biāo)準(zhǔn)與程序不僅可以讓合伙人對彼此負(fù)責(zé)，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責(zé)任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔(dān)任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權(quán)。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關(guān)聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經(jīng)從公司的股權(quán)激勵中取得了一定數(shù)量的股權(quán)。

　　合伙人責(zé)任

　　合伙人的主要責(zé)任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內(nèi)部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關(guān)方。

　　合伙人委員會

　　合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負(fù)責(zé)合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進(jìn)行一次，由合伙人委員會進(jìn)行候選人提名，該提名人數(shù)應(yīng)當(dāng)與委會員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當(dāng)選為合伙人委員會成員。

　　董事提名和任命的權(quán)利

　　依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權(quán)利，也有權(quán)在特定情形下任命過半數(shù)的董事會成員。

　　阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數(shù)股東投票方可當(dāng)選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定一名臨時董事，該臨時董事有權(quán)行使董事職權(quán)直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進(jìn)行選舉。

　　如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)和任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。

　　阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當(dāng)選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

　　阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關(guān)規(guī)定行使對過半數(shù)董事的提名權(quán)和任命權(quán)，該《合伙人協(xié)議》于20xx年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)相關(guān)條款的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權(quán)及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權(quán)以及公司章程中相應(yīng)條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。

　　目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的.董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)或任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權(quán)不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權(quán)支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預(yù)期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數(shù)當(dāng)選。

　　現(xiàn)有合伙人

　　下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關(guān)信息，排名以加入時間為序。

　　合伙人退出與免職

　　合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應(yīng)于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內(nèi)的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標(biāo)準(zhǔn)而被正式召集的合伙人會議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴(yán)重不當(dāng)行為或重大過失。永久合伙人亦應(yīng)按照下述規(guī)定持有公司股權(quán)：合伙人因滿足年齡和服務(wù)要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權(quán)利，但有權(quán)獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔(dān)任公司職務(wù)，即便其仍為合伙人，也無權(quán)獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。

　　限制性規(guī)定

　　根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權(quán)不得轉(zhuǎn)讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權(quán)利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規(guī)定。

　　阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂

　　根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權(quán)的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

　　阿里巴巴合伙人持股規(guī)定

　　阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權(quán)。公司與全體合伙人都簽訂了股權(quán)保留協(xié)議。股權(quán)保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內(nèi)持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時所持股權(quán)的60%(包括未成熟股權(quán)、潛在成熟股權(quán)和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限結(jié)束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權(quán)的40%(包括未授予股權(quán)、潛在授予股權(quán)和未授予的獎勵)。股權(quán)保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨立董事的同意。

　　合伙人制度 4

　　我們經(jīng)常受大公司委托尋找有經(jīng)驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區(qū)的CEO。Uber的創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人，更是一位合伙人，來負(fù)責(zé)中國區(qū)的事業(yè)。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務(wù)。

　　很有意思的是，現(xiàn)在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進(jìn)入世界最發(fā)達(dá)的市場。在對外擴(kuò)張的過程中，有一個關(guān)鍵的問題就是他們到底應(yīng)該從國內(nèi)外派高管，還是應(yīng)該雇傭本地人才？

　　我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團(tuán)隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

　　有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認(rèn)為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認(rèn)為，在這種結(jié)構(gòu)下，本地人才永遠(yuǎn)無法走進(jìn)公司高層。

　　找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。

　　相對于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言，我認(rèn)為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢。首先，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險，他們對于欠佳的結(jié)果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果。

　　其次，合伙人的長期表現(xiàn)更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進(jìn)了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測、可持續(xù)，使得合伙人對公司做出更多的奉獻(xiàn)和投資。

　　合伙人制度還有一個很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優(yōu)秀的員工）會離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

　　回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應(yīng)該讓項目負(fù)責(zé)人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負(fù)責(zé)人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個新項目并沒有發(fā)展前景，他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個項目。

　　我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當(dāng)時正準(zhǔn)備從本地區(qū)擴(kuò)張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團(tuán)隊、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品。我們判斷，他第一步應(yīng)該是首先去確認(rèn)這次擴(kuò)張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

　　在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據(jù)情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負(fù)責(zé)人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進(jìn)展順利的情況下主動讓項目流產(chǎn)。

　　這就是我為什么認(rèn)為合伙人制度應(yīng)該在公司層面設(shè)定，而非針對某一項目而言。

　　我們自己的公司—億康先達(dá)也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢，因為每個人都把自己當(dāng)做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進(jìn)行分配，而不是就所負(fù)責(zé)的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的'人在最適合的崗位上工作。

　　一些創(chuàng)始人認(rèn)為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權(quán)）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

　　麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢?nèi)藛T中就會產(chǎn)生一名董事，整個公司掌握在數(shù)百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業(yè)的CEO。我認(rèn)為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。

　　合伙人制度架構(gòu)的核心在于自我激勵、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關(guān)，關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平，更加有活力、自主化。

　　亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標(biāo)準(zhǔn)非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴(yán)格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

　　但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現(xiàn)在他們經(jīng)營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團(tuán)……現(xiàn)在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶�，或許他也有可能更加成功。

　　在中國市場上人才爭奪的惡戰(zhàn)中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國企業(yè)家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

　　合伙人制度 5

　　1、合伙人制度的目的實現(xiàn)本公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊、運營模式。

　　2、合伙人制度的原則遁序漸進(jìn)原則;

　　收益與風(fēng)險共擔(dān)，收益延期支付原則;

　　能力配比，增量激勵的原則;

　　3、未來公司三年事業(yè)計劃公司發(fā)展策略：地域、產(chǎn)品覆蓋、市場保有率等;

　　公司產(chǎn)品定位：產(chǎn)品特點、差異、核心競爭力等;

　　公司經(jīng)營目標(biāo)：銷售額、占有率、分子機構(gòu)數(shù)量等;

　　公司團(tuán)隊建設(shè)：合伙人數(shù)量、合伙人分級等;

　　注：只有確認(rèn)了事業(yè)計劃，合伙人機制才能有的放矢

　　4、成為內(nèi)部合伙人條件在公司工作三年以上;

　　職級級以上，并符合崗位任職資格條件;

　　業(yè)務(wù)能力強，考核優(yōu)秀;

　　有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例;

　　5、內(nèi)部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進(jìn)行申請;

　　由公司董事會進(jìn)行審核確認(rèn);

　　由財務(wù)等部門核算當(dāng)期內(nèi)部股價、額度及認(rèn)購系數(shù);

　　合伙資格及持股方式審核，經(jīng)董事會復(fù)審后予以確認(rèn);

　　合伙人簽訂內(nèi)部合伙協(xié)議，到財務(wù)部確認(rèn)持股額并繳款;

　　公司發(fā)放員工持股股權(quán)證書，每年按實際出資比例進(jìn)行工商變更。

　　成為內(nèi)部合伙人，行使合伙人權(quán)利，享受分紅。

　　6、購股額度配比職位可購股權(quán)限額 = 公司資產(chǎn)總額 × 職位分配比例

　　合伙人升職后，根據(jù)增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認(rèn)購價格按本年新股價進(jìn)行計算;

　　合伙人降職后，根據(jù)減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負(fù)責(zé)回購，回購價格亦按本年新股價進(jìn)行計算。

　　購股轉(zhuǎn)讓后，公司可協(xié)商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權(quán)，購股權(quán)額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權(quán)限額 = 職位可購股權(quán)限額 + 可受讓限額

　　7、股權(quán)認(rèn)購系數(shù)股權(quán)認(rèn)購系數(shù) = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

　　有形資產(chǎn)：財務(wù)報告顯示為準(zhǔn);

　　無形資產(chǎn)：品牌、知識產(chǎn)權(quán)、團(tuán)隊、業(yè)績及獲利能力等，其評估由內(nèi)部價值鏈記分板來衡量，實行動態(tài)管理等;

　　核定股價 = 公司資產(chǎn)價值 ÷ 股份數(shù)

　　實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權(quán)認(rèn)購系數(shù)

　　實際認(rèn)購出資額 = 合伙人購股權(quán)額度 × 實際購買股價

　　8、認(rèn)購權(quán)行使及個人獎勵股份轉(zhuǎn)換購股權(quán)的實施時間為半年度業(yè)績考核評定后一個月內(nèi)，根據(jù)認(rèn)購系數(shù)確定實際認(rèn)購出資額，股權(quán)認(rèn)購以實際到帳金額為準(zhǔn)，到期未到帳則視為放棄本期購股權(quán)。

　　股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權(quán)的合伙申請人應(yīng)以當(dāng)期新核定股價購股。

　　公司當(dāng)期未有足夠股權(quán)出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續(xù)認(rèn)購，內(nèi)部股價下降時有權(quán)按新股價購買股權(quán)。

　　合伙申請人因年度業(yè)績優(yōu)秀獲得公司股權(quán)激勵的，該激勵股權(quán)可轉(zhuǎn)入合伙人名下，參與下年度分紅。

　　9、內(nèi)部合伙人的.權(quán)利和義務(wù)公司有關(guān)重大投資、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整等重大決定的股權(quán)表決

　　公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃、分紅與配股計劃等的股權(quán)表決

　　公司組織變革及核心制度表決

　　就公司經(jīng)營管理提出合理化建議

　　查閱公司經(jīng)營業(yè)績財務(wù)報表及有關(guān)會議決議

　　合伙人會議擬定的其他權(quán)力

　　10、內(nèi)部合伙人退出機制當(dāng)事人提前一個月書面提出離職和退伙

　　所有合伙人簽字同意

　　辦好必要的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或退出手續(xù)

　　合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內(nèi)部持股，其已持有的股份由公司回購。

　　合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權(quán)。

　　自離職之日起不享受股東權(quán)利及分紅權(quán)，已定分紅由財務(wù)結(jié)算后，按勞動合同約定延期支付。

　　11、回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當(dāng)天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

　　解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當(dāng)天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產(chǎn)值。

　　喪失行為能力：可延期回購，當(dāng)期核定股價。

　　12、評價合伙人制度是一個非常系統(tǒng)的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務(wù)、公司運營、法務(wù)等方方面面。

　　合伙人制度 6

　　第一條 為了維護(hù)本所合伙人會議的最高權(quán)力地位，保障合伙人正確行使權(quán)利，維護(hù)本所合伙人的合法權(quán)益，根據(jù)本所章程的規(guī)定，特制定本規(guī)則。

　　第二條 本所的合伙人會議是本所的最高的權(quán)力機關(guān)，合伙人會議依據(jù)本規(guī)則所做出的決定，本所的合伙人必須嚴(yán)格執(zhí)行。

　　第三條 本所的合伙人會議由本所的全體合伙人組成，每個合伙人在合伙人會議上具有同等的表決權(quán)。

　　合伙人在合伙人會議上表決時，采用舉手或無記名投票的方式進(jìn)行表決。

　　第四條 參加本所合伙人會議的合伙人的人數(shù)必須達(dá)到或超過本所全體合伙人的三分之二。否則，合伙人會議不得進(jìn)行相關(guān)議案的討論。

　　第五條 合伙人會議所討論的議案，實行少數(shù)服從多數(shù)的表決原則，對于本所的重大事務(wù)的討論表決應(yīng)有全體合伙人三分之二的多數(shù)通過；對于一般性的議案應(yīng)由全體合伙人過半數(shù)通過。

　　第六條 下列議案必須由本所全體合伙人三分之二的多數(shù)通過方能生效：

　�。ㄒ唬�、修改本所章程及合伙協(xié)議；

　�。ǘ�）、選舉或罷免本所的主任、執(zhí)行副主任；

　　（三）、制訂或修改本所的各項規(guī)章制度；

　�。ㄋ模�、增添及處分本所大型固定資產(chǎn)及其他重要辦公設(shè)施；

　�。ㄎ澹�、決定本所的合并、分離及解散；

　�。�六）、變更本所名稱、辦公場所及注冊資金；

　�。ㄆ撸�、決定律師的入伙、退伙；

　�。ò耍�、決定本所主任、執(zhí)行副主任提出的辭職請求；

　�。ň牛�、決定對違反國家法律、法規(guī)及本所規(guī)章制度的律師及其他工作人員的處罰；

　　（十）、決定本所有關(guān)基金的留存比例及其使用；

　　（十一）、決定事務(wù)所內(nèi)部各工作部門的設(shè)置及各工作部門的負(fù)責(zé)人；

　�。ㄊ�二）、批準(zhǔn)本所近期和遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃；

　�。ㄊ�三）、決定對輔助工作人員的聘用及其勞動報酬和獎金的數(shù)額；

　�。ㄊ�四）、本所主任認(rèn)為事務(wù)重大，需要由全體合伙人三分之二的多數(shù)通過的其他議案；

　�。ㄊ�五）、本所三分之一以上合伙人認(rèn)為，需要由全體合伙人三分之二的多數(shù)通過的其他議案。

　　第七條 下列議案應(yīng)經(jīng)全體合伙人過半數(shù)通過：

　�。ㄒ唬�、決定對本所合伙人以外律師的聘用；

　�。ǘ�）、決定增加或減少辦公場所；

　�。ㄈ�）、決定先進(jìn)（或優(yōu)秀）律師的候選人、律師代表大會代表的候選人或律師協(xié)會理事的候選人；

　　（四）、決定當(dāng)事人的投訴處理結(jié)論；

　　（五）、決定解聘聘用律師和其他工作人員；

　　（六）、決定本所的其他一般性事務(wù)。

　　第八條 合伙人會議分為年度例會和特別會議。

　　本所章程所規(guī)定的每年度六月和十二月召開的合伙人會議為年度例會。

　　本所主任認(rèn)為，在召開年度例會前，有需要合伙人會議討論決定的其他議案，可決定召開合伙人特別會議。

　　本所合伙人三人以上就同一議案聯(lián)名提請主任召開合伙人會議討論的，本所主任應(yīng)當(dāng)召集召開合伙人特別會議。

　　第九條 合伙人會議由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所規(guī)章制度所規(guī)定的義務(wù)或嚴(yán)重?fù)p害本所利益或本所合伙人的利益的，過半數(shù)的合伙人可以推選一名代表人召集和主持召開合伙人特別會議。

　　第十條 合伙人會議所討論的相關(guān)議案應(yīng)由會議召集人提出，其他合伙人的議案應(yīng)在當(dāng)次合伙人會議召開三日前書面向會議召集人提出。

　　第十一條 合伙人會議召集人提出需要當(dāng)次合伙人會議討論的議案應(yīng)在合伙人會議召開十日前以通知的形式書面告知本所的全體合伙人。

　　合伙人會議通知應(yīng)由會議召集人制定，由辦公室工作人員向本所各合伙人送達(dá)，并由辦公室工作人員作相應(yīng)的登記。

　　第十二條 合伙人應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)，向會議召集人提出當(dāng)次合伙人會議需要討論的議案；合伙人逾期提出的.議案應(yīng)由過半數(shù)的合伙人決定是否提請當(dāng)次合伙人會議進(jìn)行討論。

　　第十三條 合伙人會議上未被采納的合伙人意見應(yīng)記入會議記錄，作為未被采納的合伙人的保留意見，但持有保留意見的合伙人不得以其有保留意見而拒絕執(zhí)行合伙人會議通過的決議。

　　第十四條 本所的合伙人會議可以邀請本所合伙人以外的律師或主管部門的負(fù)責(zé)人員列席會議。

　　列席合伙人會議的合伙人以外的律師和主管部門的負(fù)責(zé)人，不參加合伙人會議相關(guān)議案的表決；但列席會議的律師和主管部門負(fù)責(zé)人的發(fā)言應(yīng)記入合伙人會議記錄。

　　第十五條 本規(guī)則由陜西渭臨律師事務(wù)所合伙人會議負(fù)責(zé)解釋。

　　合伙人制度 7

　　一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：

　　1、學(xué)習(xí)的機會

　　有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。

　　2、現(xiàn)金的回報

　　分錢機制沒設(shè)計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？

　　3、晉升空間

　　在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！

　　4、未來愿景

　　企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀！

　　二、影響員工去留的企業(yè)因素：

　　1、沒打造好企業(yè)文化；

　　2、老板錢給少了；

　　3、員工工作沒希望，沒動力；

　　為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的'績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

　　三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：

　　1、小企業(yè)：

　　（1）把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確；

　�。�2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確；

　　2、中企業(yè)：

　　（1）把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確；

　�。�2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確；

　　3、大企業(yè)：

　�。�1）把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確；

　�。�2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確；

　　四、改進(jìn)方式

　　真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

　　1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確；

　　2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確；

　　合伙人制度 8

　　第一種：合伙人利益分配制度

　　合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！

　　虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來購買股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。

　　對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。

　　利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。

　　核心骨干在各個領(lǐng)域里邊是獨當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長，能夠形成互補的團(tuán)隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

　　合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調(diào)公司的文化傳承。

　　馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建設(shè)的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

　　第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。

　　合伙人不能是簡單的股權(quán)操作、股權(quán)改革；不能簡單的讓核心的高管團(tuán)隊來分配利益；不能簡單的讓員工來購買公司的股權(quán)。

　　合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務(wù)委員會一樣，這個常務(wù)委員會有極大的管理權(quán)力。

　　它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權(quán)利的機構(gòu)。

　　員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力！

　　阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。

　　讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預(yù)備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的.動力問題，也解決了員工為誰干的問題。

　　第三種：合伙人的獎罰機制。

　　進(jìn)了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴(yán)厲的懲罰。

　　合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴(yán)格的。

　　第四種：合伙人的考核機制。

　　合伙人考核機制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　包括員工對公司核心價值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力。.。.。.都必須列入合伙人的考核中來。

　　合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進(jìn)性！

　　合伙人管理模式非常強調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五種：合伙人的退出機制。

　　員工如何退出呢？

　　一種叫做自然退出？比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

　　如果員工嚴(yán)重違紀(jì)，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。

　　合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

　　第六種：合伙的文化機制。

　　合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。

　　所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。

　　大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經(jīng)典，比如說有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊。

　　合伙人制度 9

　　一、引言

　　提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機制究竟有何獨特之處，值得我們探究。

　　二、詳解萬科“事業(yè)合伙人”制度

　�。ㄒ唬�“事業(yè)合伙人”的含義

　　萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的.“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。

　　簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任。“共擔(dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團(tuán)高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。

　　（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案

　　萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。

　�。�1）上面員工持股計劃。“持股計劃”是萬科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進(jìn)行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的員工設(shè)定購買的上限。

　　在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進(jìn)行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司A股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。

　�。�2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和PE相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

　　隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口G78和九龍湖G83項目。升級版調(diào)整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，使得項目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊，操盤團(tuán)隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項目的拿地、開發(fā)、運營等環(huán)節(jié)。

　�。�3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進(jìn)而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。

　�。ㄈ�）“事業(yè)合伙人”的實施意義

　　首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補萬科股權(quán)意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。

　　其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。

　　再次，實行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

　　最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　三、“事業(yè)合伙人”的不足與展望

　　目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。

　　其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴(kuò)大范圍意義上的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。

　　合伙人制度 10

　　一、背景

　　萬科的事業(yè)合伙人制度改革，主要是針對公司國營背景下股權(quán)高度分散，經(jīng)營層持股低，實際意義上的控制人缺位，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等經(jīng)營管理問題提出的，旨在鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)，使經(jīng)營層填補實際意義上控制缺位。同時更好的管理市值，防止惡意收購。進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營管理團(tuán)隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，強化經(jīng)營管理團(tuán)隊與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系，為股東創(chuàng)造更大的價值。

　　二、具體措施與特點

　　萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力。具體設(shè)計了三個方面：

　　一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

　　二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉(zhuǎn)化為股票。

　　三是事件合伙，根據(jù)事件，臨時組織事件合伙人參與工作任務(wù)，項目中拆解原有部門職務(wù)劃分，旨在解決部門中權(quán)責(zé)過度劃分對企業(yè)整體長期利益的損害，跨部門“協(xié)同”聯(lián)合找最優(yōu)方案。

　　這一機制有四個最顯著的特點：

　　第一，設(shè)計不同層級的合伙人制度，掌握公司的命運。從x年開始，萬科就按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎金進(jìn)行了扣除留存，這筆錢在將近6個月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購。

　　首批1320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟(jì)利潤獎金計劃的激勵對象，包括公司高級管理人員，中層管理人員，由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員。相關(guān)人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股計劃。未來公司會鼓勵更多的員工參與到合伙人持股計的人才，做大事業(yè)。

　　第四，通過事業(yè)合伙人機制利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。通過股票制度經(jīng)管理團(tuán)隊員工與股東捆綁在一起，利益基礎(chǔ)一致，共冷暖。

　　三、制度分析

　　萬科的事業(yè)合伙人制度是基于目前市場價格的股權(quán)展開，核心內(nèi)容只是在于幫助合伙人按照目前市場價格獲取更加多的股權(quán)，并沒有超越“股權(quán)”的投票權(quán)和決策權(quán)出現(xiàn)。也就是說，新注冊的殼公司對萬科股權(quán)的收購，是萬科事業(yè)合伙人制的運作基礎(chǔ)，所有合伙人苦心經(jīng)營企業(yè)以實現(xiàn)目前股價和未來股價的價差，才是合伙人激勵的基本。而且投資的交割周期有限制，合伙收益保有杠桿的存在。從這一方面來看，它的事業(yè)合伙人計劃更像是一個二級市場增持型的激勵計劃的管理創(chuàng)新升級版。

　　股權(quán)激勵的基本面可以控制，而股權(quán)激勵存在的離下層員工較遠(yuǎn)和不可以控制波動的問題，則通過項目跟投制度解決，一方面解決了投資的問題，好項目員工投錢雙方受益。另一方面使項目盈利與員工自身收益密切相關(guān)，能更快為員工帶來直接收益，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項目在完成預(yù)售后就能迅速兌現(xiàn)利潤，能給員工帶來更大的激勵。

　　與以往各個部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會更關(guān)注項目利潤，也會因此對產(chǎn)品設(shè)計、建筑質(zhì)量、開發(fā)節(jié)奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務(wù)等更加關(guān)注，帶動部門協(xié)同性明顯提升。

　　優(yōu)勢：

　　1、更有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)。

　　2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進(jìn)而創(chuàng)造最大價值。

　　3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團(tuán)層面的持股計劃，還是項目層面的`跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶�，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。

　　4、通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

　　5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

　　質(zhì)疑：

　　1、合伙人持股代表了管理層和核心員工對公司未來成長性的認(rèn)可，但是并未有多少機構(gòu)認(rèn)為此舉有利于公司消除未來經(jīng)營的不確定性。

　　2、即便是萬科獲得了總股本的10%，萬科的管理團(tuán)隊如何能夠以此少量的股權(quán)比率防御惡意收購？萬科給出的解釋是，代表國有資本的第一大股東華潤目前持有公司15%，以及王石的好友，香港商人劉元生持有萬科1。21%，三者合計持有股權(quán)將達(dá)到26%，具有較大的話語權(quán)。

　　3、高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權(quán)，保持自己對公司經(jīng)營的決策權(quán)，但對于大量中層人員而言，他們對公司經(jīng)營并沒有決策權(quán)，買賣股票的決定權(quán)也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業(yè)績出現(xiàn)長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。

　　4、中層人員而言，合伙人沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產(chǎn)高速增長期已過，行業(yè)將面臨分化，資本市場很難像以往那樣給予房地產(chǎn)公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風(fēng)險，甚至有可能引發(fā)員工反感。

　　5、下層員工而言，行業(yè)制約項目跟投，房地產(chǎn)作為資金密集行業(yè)，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設(shè)定了最高不超過5%的股權(quán)限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權(quán)。

　　6、項目跟投的風(fēng)險，根據(jù)《合伙企業(yè)法》相關(guān)規(guī)定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當(dāng)普通合伙人、承擔(dān)無限連帶責(zé)任，整個項目應(yīng)該是有限合伙企業(yè)。同時企業(yè)能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度的不確定性又極大提高項目管理者承擔(dān)的壓力。

　　四、總結(jié)與思考

　　萬科事業(yè)合伙人計劃，從本質(zhì)上可以概括為以下幾點。

　　1、核心團(tuán)隊股權(quán)激勵計劃的放大和深化版。

　　萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科內(nèi)部符合條件的各級雇員，以“自愿”方式成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。不過在完成兌付的時限到達(dá)之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權(quán)益。

　　思考：借助殼公司持有母體的股權(quán)，既不需要對母體大動干戈，又能實現(xiàn)激勵對象整體的股權(quán)增值，這是典型的員工股權(quán)激勵措施。

　　2、三種人混合成為盈安合伙的合伙人。

　　集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；地方公司一定級別以上的雇員。

　　思考：這有很明顯的地產(chǎn)公司特色，集團(tuán)高管的總部核心員工固然是激勵對象，但是很多區(qū)域地產(chǎn)都是項目制運作，合資和合伙在很多普遍存在，事業(yè)合伙人制度能夠系統(tǒng)化解決這種地產(chǎn)行業(yè)的項目激勵問題。

　　3、對高管設(shè)置購買下限，對雇員設(shè)購買上限。

　　事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。

　　基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。

　　思考：這是一種非�？茖W(xué)的制度設(shè)計，不過分偏袒高管，也絕不損害普通員工，這種平衡尺度拿捏的恰到好處。

　　4、杠桿化運作。

　　盈安合伙出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險和收益匹配。有一個細(xì)節(jié)是：在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權(quán)的資金來源，為經(jīng)濟(jì)利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益。

　　思考：這說明萬科成立以來受激勵團(tuán)隊個人財富的成長和公司價值成長還是有差距，類似阿里之前的過橋貸款，不同之處是，超額收益的獲得者，在阿里是風(fēng)險投資，在萬科是國有資本。

　　五、補充

　　法律傳統(tǒng)界定：合伙企業(yè)有兩個典型分類：“普通合伙企業(yè)”和“有限合伙企業(yè)” 。前者“由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任”；后者“由普通合伙人（至少一人）和有限合伙人組成，由普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)，對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任” 。

　　背景補充：萬科最初是一家純正的國營企業(yè)，經(jīng)過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業(yè)（華潤集團(tuán)）；其次，萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤股份有限公司作為財務(wù)投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位；第三，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生（1.21%）；股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。最后，目前經(jīng)營層的薪酬與其管理業(yè)績相比仍顯得偏低，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放管理時代的結(jié)束，地產(chǎn)企業(yè)越來越依賴經(jīng)營層精細(xì)化管理的能力。

　　xx年5月28日起，代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙），已連續(xù)3個交易日增持萬科A股股票，累計增持比例約占公司總股本的0.78%，累計耗資約7。24億元。萬科盈安合伙的目標(biāo)據(jù)說是耗資百億，增持10億股，約占萬科總股本的10%。

　　煽情的水貨：事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

　　對比阿里合伙人：阿里的合伙人制可謂框架鮮明，確保最高統(tǒng)治核心的地位不受動搖。把合伙人團(tuán)隊的地位凌駕于董事會之上，更直接和結(jié)構(gòu)化。阿里巴巴現(xiàn)有28名合伙人成為一個起點，之后每一年，合伙人組織可以提名和選舉新的合伙人，那些被阿里巴巴公司視作“價值成員”的人（工作5年以上，對公司文化認(rèn)同、對公司發(fā)展有做出貢獻(xiàn)，且持有公司股權(quán)），將不斷加入到合伙人的池子里成為最高決策者群體的一員。而馬云和蔡崇信是永久合伙人，這確保了最高決策機構(gòu)的“旗幟顏色”長期不變。

　　事業(yè)合伙人：是一個組織結(jié)合自身實際情況，追求機制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊傾斜的一種動態(tài)實踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激事業(yè)合伙人，是一個組織結(jié)合自身實際情況，追求機制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊傾斜的一種動態(tài)實踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激勵力度等可能會有較大差異。勵力度等可能會有較大差異。

　　五個需要注意的要點：一，事業(yè)合伙人計劃，本質(zhì)上是擴(kuò)大版的股權(quán)激勵計劃。在實操中，萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。

　　第二，按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。

　　第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益�；�于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。

　　第四，有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險和收益匹配。

　　第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務(wù)解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。攸克君了解到的信息是，在完成兌付的時限到達(dá)之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權(quán)益。

　　合伙人制度 11

　　一、總則

　　為建立科學(xué)、合理的業(yè)務(wù)合伙人制度，促進(jìn)公司健康發(fā)展，同時保障公司、員工的權(quán)益，特制定本辦法。

　　二、合伙制

　　所謂合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推廣平臺、案例數(shù)據(jù)庫和專家團(tuán)隊等資源的一種業(yè)務(wù)合作模式。海天廣告公司與合伙人是一種平等的合作關(guān)系，而不是雇傭和被雇傭的關(guān)系；合伙人有權(quán)使用知識庫，共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)�？纱罂尚　�

　　三、合伙人分類

　�。ㄒ唬└呒壓匣锶耍翰活I(lǐng)取工資收入，在公司組建之日便投入資金的股東，負(fù)責(zé)項目信息的搜尋、談判、合同簽定與項目完成，以及團(tuán)隊成員的招募培訓(xùn)、薪酬福利及績效考核等管理。

　�。ǘ�）普通合伙人：領(lǐng)取工資收入，在公司組建之后根據(jù)條件加入的，有一部分資金入股，可參與分紅。

　�。ㄈ�）期權(quán)合伙人：領(lǐng)取工資收入，在公司組建之后，無資金投入但工作能力強，愿與公司同進(jìn)退的員工，可視其工作態(tài)度和能力得到部分期權(quán)，參與年底分紅。

　　注：合伙人之間可以自由轉(zhuǎn)換，但須提前一個月與公司商議

　　四、合伙人的產(chǎn)生

　�。ㄒ唬┍竟�司組建或重組時直接投入資本的員工；

　�。ǘ�）本公司組建后因需要，由合伙人會議決定新發(fā)展或吸收的員工；

　　（三）因工作需要而發(fā)展的非公司員工的相關(guān)人員。

　　（四）為公司提供技術(shù)、資源、人力、財力等方面的貢獻(xiàn)的人。

　　五、合伙人的條件

　　（一）在公司工作一年、工作能力較強、想要參與公司經(jīng)營的員工。

　�。ǘ�）愿意直接或通過購買股權(quán)的對公司進(jìn)行投資的；

　�。ㄈ�）有很好的融合性和信任度；

　�。ㄋ模┯辛己玫穆殬I(yè)道德和嚴(yán)格的職業(yè)紀(jì)律的；

　�。ㄎ澹┯辛己玫目蛻舭l(fā)展?jié)摿Σ�把握現(xiàn)實客戶資源的。

　�。ㄋ模┰谔厥馇闆r下，必須發(fā)展接近合伙人條件的人選時，可發(fā)展其為準(zhǔn)合伙人，待條件成熟時，予以正式確認(rèn)。

　　（五）通過后簽訂書面協(xié)議方可正式成為合伙人。

　　七、合伙人的股權(quán)認(rèn)購

　�。ㄒ唬┧�有公司合伙人應(yīng)當(dāng)認(rèn)購股本。但改制時，發(fā)起創(chuàng)建合伙人可將已投入的資本折化成股本予以認(rèn)購；

　�。ǘ�）改制重組時加入的合伙人應(yīng)當(dāng)認(rèn)購相應(yīng)的股本；

　�。ㄈ�）改制重組后吸收發(fā)展的合伙人，必須認(rèn)購相應(yīng)的股權(quán)。但可通過購買股權(quán)的方式予以認(rèn)購。

　　八、合伙人構(gòu)成和股額

　　合伙人分為高級、普通、期權(quán)合伙人。

　�。ㄒ唬└呒壓匣锶耸潜竟�司發(fā)起或改制重組時投入了股本而直接對公司進(jìn)行管理的人。

　　1、投入或認(rèn)購的股額為XX元以上。

　　2、首期投入不低于XX元。

　�。ǘ�）普通合伙人是本公司發(fā)起或改制重組后，按合伙人條件發(fā)展的，并認(rèn)購了股權(quán)對公司享有管理權(quán)的人。

　　1、投入或認(rèn)購的股額為XX元以上。

　　2、首期投入或認(rèn)購額不低于XX元。

　　（三）期權(quán)合伙人是在一定期間內(nèi)以業(yè)務(wù)收入或能力經(jīng)公司高級合伙人同意而享有一定數(shù)額股權(quán)后進(jìn)入合伙人管理層的員工。

　　1、認(rèn)購普通合伙人首期投入額的時間不應(yīng)超過XX元；

　　2、每年認(rèn)購額不得低于XX元。

　　九、股權(quán)權(quán)利的起算

　�。ㄒ唬┖匣锶说墓蓹�(quán)權(quán)利自其足額投入或認(rèn)購了相應(yīng)首期投入額時起算；

　�。ǘ�）投入或認(rèn)購股權(quán)是分批進(jìn)行的，則以最后一次投足或認(rèn)購相應(yīng)首期投入額時起算；

　�。ㄈ�）合伙人的投入股權(quán)由公司出具股權(quán)證明書。

　　十、合伙人的轉(zhuǎn)換

　　合伙人的構(gòu)成可相互轉(zhuǎn)換。但應(yīng)遵守下列規(guī)則：

　�。ㄒ唬┯筛呒壓匣锶宿D(zhuǎn)為普通合伙人，必須足額認(rèn)購了首期投入額XX元；

　　（二）由普通合伙人轉(zhuǎn)為高級合伙人，必須足額認(rèn)購了首期投入額XX元；

　　（三）經(jīng)合伙人會議決定，普通合伙人可按本辦法規(guī)定直接轉(zhuǎn)升高級合伙人；

　　合伙人經(jīng)考核或本人申請退出合伙人時，必須經(jīng)合伙人會議決定后，方可對股權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓或處置。

　　十一、合伙人的權(quán)利和義務(wù)

　�。ㄒ唬┫碛胸敭a(chǎn)權(quán)、管理權(quán)、表決權(quán)和利益分配權(quán)；

　�。ǘ�）享有監(jiān)督權(quán)和批評權(quán)；

　　（三）有義務(wù)認(rèn)繳或認(rèn)購股權(quán)；

　　（四）有義務(wù)以現(xiàn)金或?qū)嵨镏С止�司運轉(zhuǎn)或發(fā)展；

　　（五）有義務(wù)維護(hù)公司的.聲譽和權(quán)利；

　�。�六）有義務(wù)團(tuán)結(jié)融合所有員工共同完成各項工作；

　�。ㄆ撸┯辛x務(wù)使自己成為遵守執(zhí)業(yè)道德和執(zhí)業(yè)紀(jì)律的楷模。

　　十二、合伙人的退出和清算

　　（一）合伙人可以書面申請并經(jīng)合伙人會議決定退出合伙人

　�。ǘ�）按本辦法規(guī)定達(dá)不到合伙人條件的，公司定期、不定期地對合伙人運營狀況進(jìn)行考察，確認(rèn)不利于公司發(fā)展、損害公司利益時，公司有權(quán)提出終止合作協(xié)議。

　　（三）申請退出合伙人或者合伙人會議決定其退出合伙人的，該合伙人的股權(quán)可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓；

　�。ㄋ模┖匣锶酥鲃犹岢鼋K止合作協(xié)議時，需提前三個月提出，并與公司辦理各項目移交手續(xù)、處理善后事宜及財務(wù)清算等。

　�。ㄎ澹┖匣锶私馍⑼嘶飼r應(yīng)當(dāng)進(jìn)行清算和按股權(quán)比例享有權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任。

　　十三、合伙人的利益分配

　�。ㄒ唬┖匣锶说睦�益分配實行創(chuàng)收與股權(quán)比例相結(jié)合的分配制。

　�。ǘ�）合伙人的利益分配為每年一次或兩次（以一個自然年度計算），具體分配時，應(yīng)當(dāng)留足五項發(fā)展基金和優(yōu)先考慮發(fā)展需要。

　�。ㄈ�）合伙人進(jìn)行分配時，應(yīng)當(dāng)堅持以股權(quán)分配為主的原則。

　　十四、公司品牌運營

　�。ㄒ唬┕�司負(fù)責(zé)主導(dǎo)品牌的運營。每年年初，公司應(yīng)制定當(dāng)年的經(jīng)營計劃，明確運營成本、方式和利潤預(yù)測。

　�。ǘ�）各合伙人應(yīng)通力合作，根據(jù)公司要求及分工完成公司事項，并積極利用各種辦法推廣品牌，獲取業(yè)務(wù)信息。

　　十五、試行與修改

　�。ㄒ唬┍巨k法經(jīng)合伙人會議通過后，于XX日起執(zhí)行。

　�。ǘ�）在一定時間內(nèi)，公司所有合伙人可協(xié)議對合伙人制度進(jìn)行修訂和改進(jìn)，以期達(dá)到更好的經(jīng)營效益。

　　合伙人制度 12

　　一、合伙5種模式

　　合伙企業(yè)需要注意：

　　1.創(chuàng)始人有主動權(quán)，必須有大局觀；

　　2.股東必須簽署競業(yè)限制和商業(yè)保密協(xié)議；

　　3.對待人才：培養(yǎng)他們對公司的認(rèn)同感，先支付高額分紅肯定員工的成就；

　　4.處理沖突的最好方法：“預(yù)防勝于治療”。

　　二、人才裂變

　　連鎖企業(yè)采用了“四大財務(wù)法則”，迅速拆分更多人才和資金，打造連鎖帝國。

　　三、做合伙的目的

　　合伙人目的'：選拔精兵強將，提高效率，降低成本，增加利潤，提高工資

　　合伙人制度的目的：

　　1.解放老板

　　2.增加利潤

　　3.加薪并留住員工

　　4.復(fù)制裂變

　　5.增加現(xiàn)金流

　　你的店盈利能力、平均客流、顧客購買力下降，車型競爭快，人嚴(yán)重短缺，沒有現(xiàn)金嗎？如果存在，建議導(dǎo)入店鋪合作機制。

　　四、做股權(quán)需要系統(tǒng)的

　　連鎖企業(yè)股權(quán)激勵的五個階段：

　　1.一個企業(yè)的起步階段主要分為未來，這樣才能激勵創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，讓公司快速運轉(zhuǎn)。

　　2.企業(yè)發(fā)展期主要是鼓勵優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人穩(wěn)定公司。

　　3.企業(yè)擴(kuò)張期：主要針對分子公司負(fù)責(zé)人的股權(quán)激勵，使公司做大。

　　4.在：的成熟期，公司主要進(jìn)行重組，將分子公司的股權(quán)置換到總部，使公司更加強大。

　　5.股票發(fā)行期，期間按出資比例分紅，公司上市后主要進(jìn)行期權(quán)激勵！

　　合伙人制度 13

　　在任何一個組織或企業(yè)中，都是由許多人共同合作來完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的。其中，合伙人在企業(yè)中扮演著重要的角色。他們?yōu)槠髽I(yè)帶來了財務(wù)上的支持、管理上的支援和決策上的幫助。然而，在合伙人之間進(jìn)行公平、有效、高效的溝通和管理是非常必要的。此時，一個完善的合伙人規(guī)章制度與約束就顯得非常重要。

　　一、合伙人規(guī)章制度

　　1、合伙協(xié)議的簽署

　　為了保證合伙人之間的權(quán)益平等，合伙協(xié)議上必須明確每一位合伙人的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。每位合伙人必須在簽署協(xié)議之前認(rèn)真閱讀并深入理解協(xié)議的細(xì)節(jié)。

　　2、決策程序的規(guī)定

　　在合伙人之間，必須有一個公正、透明的決策規(guī)定。一般來說，大部分決策應(yīng)該是由多數(shù)人的選舉而作出的決定。但對于重大問題和重要決策，必須由所有合伙人同意方可執(zhí)行。

　　3、利潤分配方法的規(guī)定

　　一個成功的企業(yè)必須有一個公正、合理的收益分配方法。因此，合伙人必須在合伙協(xié)議中明確規(guī)定每一位合伙人的資金投資額、工作時間及貢獻(xiàn)，并據(jù)此來進(jìn)行利潤的分配。

　　4、合伙人退出機制的規(guī)定

　　在合伙人關(guān)系中，隨時可能會發(fā)生各種變化。因此，必須在合伙協(xié)議中規(guī)定合伙人的退出機制，例如合伙人退出必須提前多長時間通知其他合伙人，退出時是否有義務(wù)賠償或分?jǐn)偲髽I(yè)虧損等。

　　二、合伙人約束

　　合伙人在企業(yè)中扮演著重要的角色，但同時也必須遵守一些約束。

　　1、保持誠信

　　誠信是企業(yè)成功的基石。在合伙關(guān)系中，每位合伙人必須保持公正、真實、誠信的'態(tài)度，并遵守各自的責(zé)任和義務(wù)。

　　2、保守商業(yè)機密

　　每一位合伙人必須嚴(yán)格保守企業(yè)的商業(yè)機密。這是確保公司長遠(yuǎn)發(fā)展和競爭力的重要一環(huán)。

　　3、保護(hù)企業(yè)利益

　　每一位合伙人都必須在工作中全面考慮企業(yè)的利益，并不斷努力為企業(yè)帶來更多的利潤和發(fā)展機會。

　　4、遵守規(guī)章制度

　　每一位合伙人必須遵守企業(yè)所制定的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度的要求來開展工作，并能夠及時地履行自己的職責(zé)和義務(wù)。

　　5、積極參與企業(yè)的決策

　　每一位合伙人都應(yīng)該積極參與企業(yè)的決策，提供自己的意見和建議，并為企業(yè)的決策做出貢獻(xiàn)。

　　6、勇于承擔(dān)責(zé)任

　　當(dāng)企業(yè)面臨困難時，每一位合伙人都必須勇于承擔(dān)自己的責(zé)任，并盡力為企業(yè)解決問題。

　　綜上所述，一個完善的合伙人規(guī)章制度與約束不僅能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供支持，而且能保證合伙人之間的溝通和管理更加有效和高效。因此，在合伙人關(guān)系中，合伙人必須尊重企業(yè)規(guī)章制度，并遵守約束。只有這樣，才能夠形成合理、和睦、穩(wěn)定的合伙關(guān)系。

　　合伙人制度 14

　　一、支出管理，出納注意事項：

　　(1)沒有工地負(fù)責(zé)人及兩位合伙人簽字不能付款，出納更不能自己出票自己付款或自己出票找人代簽付款;

　　(2)工地的建筑工人及包工頭在他所做工程沒有完工之前，如需借款必須出具借條或預(yù)付款條。預(yù)付款或借條只能擺帳不能入帳，借條或預(yù)付款待工程完工之后一并入帳。

　　二、收入管理：

　　(1)預(yù)售房款或售房款出納收款必須經(jīng)會計入賬，由出納經(jīng)會計出具領(lǐng)款單形成付款。

　　(2)不準(zhǔn)出納私設(shè)金庫或挪用、借用等違反合伙人利益等行為。

　　(3)任何合伙人售房不準(zhǔn)瞞報或謊報等其它形式損害合伙人利益。

　　(4)預(yù)付房款票據(jù)必須加蓋會計私章和公章才能合法有效，并給購房戶講明情況及后果。

　　三、利益分配：

　　(1)由合伙人商量統(tǒng)一按出資比例分配。

　　(2)也可以在合伙人資金緊張的情況下先分配后集資，但這種情況必須以大局出發(fā)。

　　四、合伙人未經(jīng)商量不準(zhǔn)挪、借、貪等違反合伙人利益行為，若發(fā)現(xiàn)上述行為均處罰違反合伙人款項的.二倍。會計、出納不按規(guī)定入帳發(fā)現(xiàn)損害合伙人利益均扣損害利益款的四倍。

　　五、以上補充協(xié)議，簽字生效和原簽訂《合伙協(xié)議》具有同等法律效力。

　　合伙人制度 15

　　作為一種企業(yè)經(jīng)營形式的合伙制度，在中國經(jīng)濟(jì)市場中已經(jīng)發(fā)展了許多年。隨著市場的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的不斷增長，越來越多的公司采用合伙人制度來組建企業(yè)。然而，合伙人制度并不是完美的，它需要制定一些規(guī)章制度和約束來保障公司和合伙人之間的權(quán)益和利益。

　　合伙人規(guī)章制度

　　合伙人規(guī)章制度主要是對合伙人的行為和責(zé)任進(jìn)行規(guī)定和約束，確保合伙人在經(jīng)營企業(yè)中遵守法律法規(guī)，并保持良好的商業(yè)道德。其中包括以下幾個方面：

　　一、合伙人責(zé)任。合伙人負(fù)有共同經(jīng)營、共同承擔(dān)風(fēng)險、共享利潤等責(zé)任。在經(jīng)營過程中，各合伙人要保持誠信、勤奮、合作，遵守各項規(guī)章制度，不得有損害公司和合伙人的利益的行為。

　　二、權(quán)益分配。合伙人根據(jù)資金、技術(shù)、勞務(wù)等投入的不同得到相應(yīng)的權(quán)益份額，分配權(quán)益應(yīng)按照協(xié)議約定分配，不得有損害其他合伙人利益、侵犯公司和其他投入方的權(quán)益的行為。

　　三、會議要求。為了保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在公司全體合伙人及重大事項進(jìn)行討論時，應(yīng)舉行合伙人會議，確保所有合伙人的意見得到充分的表達(dá)和討論，防止個別合伙人的個人利益決策過于風(fēng)險大，搬起石頭砸自己腳。

　　四、合同管理。合伙人應(yīng)與投資合伙人簽訂合同，協(xié)議投資額、權(quán)益分配、財務(wù)分配、決策權(quán)等事宜。并在經(jīng)營過程中，務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行合同規(guī)定，不得單方面修改、解除合同等侵犯投資方權(quán)益的行為。

　　五、財務(wù)報告。為了保證對公司經(jīng)營狀況和投資方權(quán)益進(jìn)行把握和了解，公司應(yīng)每年發(fā)布財務(wù)報告。財務(wù)報告應(yīng)真實、完整、準(zhǔn)確，同時合伙人也要對財務(wù)報告進(jìn)行認(rèn)真審閱，確保公司財務(wù)狀況公開透明，不得進(jìn)行任何虛假記賬等違反財務(wù)規(guī)章制度的行為。

　　約束

　　作為一種經(jīng)濟(jì)形式，合伙人制度的成功實施難免會遇到一些挑戰(zhàn)和難點。合伙企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要加強制度約束，確保合伙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。以下是約束合伙人行為的方法：

　　一、嚴(yán)格的考核制度。合伙人必須有切實的工作計劃和職責(zé)，對業(yè)績進(jìn)行定期考核和評價，對表現(xiàn)出色的合伙人進(jìn)行獎勵，對表現(xiàn)不佳的合伙人進(jìn)行懲罰和調(diào)整，避免公司的發(fā)展受到不良因素的影響。

　　二、強制執(zhí)行規(guī)章制度。合伙人必須簽署遵守公司規(guī)章制度的協(xié)議，受到嚴(yán)格的約束，違反規(guī)章制度的.合伙人應(yīng)該接受相應(yīng)的懲罰。

　　三、建立專業(yè)化的管理團(tuán)隊。合伙人制度不會產(chǎn)生經(jīng)營上的專業(yè)問題，因此需要建立一組專門的管理團(tuán)隊來管理公司的業(yè)務(wù)運營，確保公司的工作高效有序。

　　四、外部監(jiān)管。公司應(yīng)當(dāng)接受國家相關(guān)行政主管部門的監(jiān)管和管理。作為一家有企業(yè)行為的合伙企業(yè)，公司的經(jīng)營和決策都是有一定約束和規(guī)定的。

　　需要注意的是，任何企業(yè)的成功，并非只有靠一種經(jīng)濟(jì)形式的選擇，依靠制定制度和規(guī)章約束來保障公司的健康快速發(fā)展，也是重要的甚至是必要的。在日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，合伙人規(guī)章制度和約束是企業(yè)走向成功的重要保證。

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