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《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》讀書筆記
當(dāng)看完一本著作后，你有什么總結(jié)呢？此時需要認真地做好記錄，寫寫讀書筆記了。但是讀書筆記有什么要求呢？下面是小編整理的《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》讀書筆記，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》讀書筆記1
一千個讀者就有一千個哈姆雷特。關(guān)于李希貴校長的《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》，不同的人就有不同的讀后感。
前前后后讀過李希貴校長的《面向個體的教育》、《非常理想，特別現(xiàn)實》、《李希貴的教育藝術(shù)》、《重新定義學(xué)�！返葧�，讀他的書籍總覺得耳目一新，心潮澎湃；我也親自聆聽了他關(guān)于教育改革的幾場講座，我覺得：《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》可謂是他學(xué)校管理諸多思考和實踐的集大成者，讓人心生欽佩，仰而視之。
作為一名普通教師，讀完這本書，我對學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)和運行機制有了更清晰的認識，同時也學(xué)習(xí)到一種從生態(tài)學(xué)視角和系統(tǒng)思維認識學(xué)校運轉(zhuǎn)的思想方法。
啟示一：學(xué)校運轉(zhuǎn)的基本思想方法
學(xué)校運轉(zhuǎn)的基本思想方法之一就是系統(tǒng)思維。
為什么這么說？因為本書前言主要圍繞“結(jié)構(gòu)”來談。那么什么是結(jié)構(gòu)？什么是學(xué)校的結(jié)構(gòu)？
翻閱資料，發(fā)現(xiàn)：結(jié)構(gòu)——組成整體的各部分的搭配和安排（百度百科基本解釋），引申為著眼于系統(tǒng)并發(fā)揮系統(tǒng)組成要素的作用，即系統(tǒng)思維。那么系統(tǒng)思維是怎樣一種思維模式呢？系統(tǒng)思維指整體地、動態(tài)地、連續(xù)地思考問題的思維模式，是在復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)中的一種以簡馭繁的智慧。
所以強調(diào)：第一要全盤考慮；第二要考慮所有的可能性，并作出預(yù)案；第三要連續(xù)推事件的走向，作出預(yù)測。
學(xué)校有其自身的生命規(guī)律，要維持其運轉(zhuǎn)，需要戰(zhàn)略思考和系統(tǒng)設(shè)計，需要涉及全要素的組織結(jié)構(gòu)變革。敬佩李希貴校長，他能跳出學(xué)校的具體形態(tài)，從普通意義上組織的角度來審視學(xué)校。
啟示二：為學(xué)校做好頂層設(shè)計
李希貴校長根據(jù)管理學(xué)家明茨伯格的理論，從結(jié)構(gòu)與功能的角度把學(xué)校分成具有5個部分的組織，然后按照這個結(jié)構(gòu)怎么有效的運行，提出了他的一些想法，包括組織的薪酬體系，榮譽體系，晉升體系，組織的預(yù)算管理，矩陣管理，組織的競爭與合作，組織的價值觀等。在書中，十一學(xué)校所有工作人員的組織結(jié)構(gòu)被劃分為五個部分，其中“戰(zhàn)略高層”是學(xué)校的.“大腦”，“教育教學(xué)一線”是學(xué)�！傲⒆恪焙痛嬖诘幕A(chǔ)，“支持人員”和“研發(fā)平臺”就像學(xué)校的“四肢”，中層管理者是學(xué)校的“軀干”。
建立這樣的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)，是因為學(xué)校最重要的三個元素分別是治理結(jié)構(gòu)、課程和教師。三個元素兩兩相遇，它就形成了一種生態(tài)，形成一種老師和學(xué)生創(chuàng)新性的生長，形成一種多元化個性化的生態(tài)環(huán)境。而無論它怎樣發(fā)展，它始終是以學(xué)生為中心。
因為當(dāng)治理結(jié)構(gòu)和課程相遇就產(chǎn)生了個性化的成長系統(tǒng)，給學(xué)生帶來不一樣的成長路徑；當(dāng)課程和老師相遇，就會產(chǎn)生支持每一位不同學(xué)習(xí)路徑的學(xué)生學(xué)習(xí)支持系統(tǒng)；當(dāng)老師和學(xué)校的治理結(jié)構(gòu)相遇時，就會使這個領(lǐng)域產(chǎn)生教育教學(xué)創(chuàng)新和教師專業(yè)成長的系統(tǒng)。當(dāng)這三個系統(tǒng)不斷的升級優(yōu)化，學(xué)校的治理結(jié)構(gòu)也就隨之不斷反思和自我完善。
啟示三：價值引領(lǐng)
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。當(dāng)前社會各種思想意識形態(tài)的沖擊，讓教育變得不那么純粹，讓老師也不再只埋頭教書。
根據(jù)馬斯諾的需求理論，在物質(zhì)等低層次需要實現(xiàn)后，每個人還有尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要的高級需要，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。所以，構(gòu)建起或者更加完善學(xué)校的教育哲學(xué)，激發(fā)或孕育教師的忠誠感、向心力和凝聚力，激發(fā)教師的內(nèi)在動力，才是學(xué)校不斷生長的根本所在。
《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》讀書筆記2
近段時間拜讀了李希貴校長的《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》，很受啟發(fā)。書中很多理論超出了我們的傳統(tǒng)認知，但李校長將高大上的理論植根于實際案例，接地氣的方式便于理解認識，看似簡單的一句話都會引發(fā)我們的思考。
書的扉頁上“撬動油門而不是推輪子”，簡單的一句話告訴我們方法的重要性。而如何撬動學(xué)校管理的油門呢？我認為應(yīng)該是調(diào)整好學(xué)校結(jié)構(gòu)，理清各個部門的工作和職責(zé)，明確責(zé)任、權(quán)利、利益為每個崗位賦能，讓聽到炮聲的人指揮打仗。對于管理高層來說，就是管好人財物，理清人員的權(quán)利和職責(zé)，為學(xué)校的發(fā)展掌舵導(dǎo)航；中層管理人員應(yīng)該為教育教學(xué)支持服務(wù)，為師生搭建平臺，為學(xué)校的發(fā)展保駕護航；一線教師通過教育教學(xué)促進自身的發(fā)展，帶來學(xué)生的.成長，為學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展續(xù)航�！霸诠芾砉ぷ髦�，要堅持能通過結(jié)構(gòu)改造解決的問題不靠制度，能以制度解決的問題不靠會議。”
“教育學(xué)首先是關(guān)系學(xué)�！苯逃ぷ鞯淖畲蟮奶卣魇侨藢θ说挠绊�，因而一所學(xué)校產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，肯定是師生相處的地方，因為在這里最有可能產(chǎn)生效益，帶來學(xué)生的成長。一般來說，好的教育一定建立在好的師生關(guān)系之上。換句話說，只要有了良好的師生關(guān)系，一般也就會產(chǎn)生好的教育效果。
“包容共生，學(xué)校是學(xué)生可以犯錯誤的地方。”現(xiàn)在的校園里，學(xué)生在老師人前身后常常表現(xiàn)不一，出現(xiàn)這一問題的根本原因就是校園里的過度管理，不允許學(xué)生出現(xiàn)問題、犯錯誤。從某種意義上說，學(xué)校是孩子犯錯誤的地方，在這里，犯錯誤的成本最低，在這里犯過的錯誤，孩子將來到社會上能避免重蹈覆轍。當(dāng)然，我們不能放任對學(xué)生的管理，可以對不同年齡、不同特點的學(xué)生可能出現(xiàn)的問題進行梳理、匯總，允許這些問題在一定時間來出現(xiàn)，才是教育的開始。當(dāng)我們的運行機制允許學(xué)生犯錯，并給教師留足陪伴、引導(dǎo)、教育的時間與空間時，容錯機制才能形成。
“評價團隊才能形成團隊，只有團隊才具有良好的組織能力�！倍颊f一個人走得快一群人才能走得遠，由此看出團隊力量遠遠大于個人。在一個組織內(nèi)部，我們應(yīng)該追求的是合作，通過合作形成組織能力，所謂攥起的拳頭有力量。當(dāng)我們著眼于評價團隊，一個年級或同學(xué)科的幾位教師目標(biāo)一致，互相協(xié)作，才能產(chǎn)生最好的教育效益，尤其是合作的團隊文化帶來的微笑、從容、善良，會成為最重要的教育元素影響學(xué)生。這些東西遠比過度競爭之下的提防、猜忌、遷怒、緊張要好得多。教師群體間當(dāng)然也需要競爭，但我們需要通過制度設(shè)計，避免他們之間個體與個體的高利害競爭，而應(yīng)該設(shè)定一種與不同職級教師、素質(zhì)標(biāo)準的競爭。也就是說，競爭不是人與人之間的競爭，而是向更高的素質(zhì)、標(biāo)準看齊。
《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》讀書筆記3
“撬動油門而不是輪子�！贝蜷_李希貴校長的《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》這本書，扉頁上的這一行字一下子吸引住了我的眼球，激起了我迫不及待讀完這本書的欲望，讀完了這本書，我被李希貴校長高超的管理藝術(shù)以及勇于變革的勇氣所深深地折服。認真讀了好幾遍，每一次讀，都有不同的感受，每一次讀，都有不一樣的思考。
這是一本學(xué)校管理學(xué)力作，這本書就如何從學(xué)校管理走向?qū)W校治理，如何構(gòu)建學(xué)校的治理結(jié)構(gòu)，如何提升學(xué)校治理的能級等做了深入的剖析。這些改革舉措都在北京十一學(xué)校做過充分的探索，有很扎實的實踐基礎(chǔ)，對于各級教育管理者、中小學(xué)校長撬動學(xué)校油門，讓學(xué)校高效運轉(zhuǎn)，極有啟發(fā)和幫助。
撬動學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的油門
“在管理工作中，能用結(jié)構(gòu)解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會�！比欢�，大多數(shù)校長進入一所心得學(xué)校任職時，絕大多數(shù)關(guān)注的是制度。許多時候，他會認為問題都是不合理的制度帶來的，但當(dāng)他改變了制度后，卻產(chǎn)生了另外一些新的問題。因此，要實現(xiàn)學(xué)校高效運轉(zhuǎn)，就需要管理者理清學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)，并弄清其運行機制，把不同的人員清晰地放到組織結(jié)構(gòu)的不同部分中，然后界定他們在組織中各自的職責(zé)，從而發(fā)揮組織效力，撬動學(xué)校高效運轉(zhuǎn)的油門。
在書中，李希貴校長借鑒當(dāng)前世界著名企業(yè)比較推崇的扁平化管理的理念，來構(gòu)建學(xué)校的扁平化治理結(jié)構(gòu)，以重點解決管理存在的“層次重疊、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，通過分權(quán)來加快信息流的速率，提高決策和治理的效率。在具體的實踐中，他根據(jù)中小學(xué)實際，從功能的角度把學(xué)校原有的組織結(jié)構(gòu)進行了拆解，并對拆分出來的一個個“零部件”進行了重新的組織，構(gòu)建起了由五個部分組成的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)。這五個部分分別是：戰(zhàn)略高層，中層管理者，教育教學(xué)一線，支持人員，研發(fā)平臺，構(gòu)成了李希貴校長學(xué)校管理組織結(jié)構(gòu)。明晰了新的學(xué)校結(jié)構(gòu)后，書中一到五章對學(xué)校治理的五個部分進行了充分的闡述，界定了學(xué)校人員在各組織部門的具體職能。
在對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的闡述中，本書中不僅有理論，更有具體的案例，從組織結(jié)構(gòu)入手，既把學(xué)校管理的科學(xué)特性梳理出來。也提供了方法和工作模型，可操作性很強。
撬動學(xué)校運行機制的油門
理清了學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)，并弄清了其運行機制，要實現(xiàn)學(xué)校的高效運轉(zhuǎn)，就把各個不同的部門和不同的崗位協(xié)調(diào)、整合起來，以實現(xiàn)組織目標(biāo)，撬動學(xué)校高效運轉(zhuǎn)的油門。
在書中，李希貴校長對支持人員、研發(fā)平臺、教育教學(xué)一線、戰(zhàn)略高層、中層管理者這五個部分進行了新的制度設(shè)計，每部分內(nèi)容都輔之以北京十一學(xué)校具體的實踐案例，便于讀者參考操作。在學(xué)校運行機制這一部分，最終指向的是教育教學(xué)一線，這也是本書研究的重點。
“良好的教育重在過程，成績是水到渠成的自然結(jié)果�！崩钕ＹF校長不以分數(shù)作為考核教育教學(xué)一線效益的`標(biāo)準，他強調(diào)從三個方面考核教育教學(xué)一線的效益：一是師生關(guān)系；二是學(xué)生學(xué)分情況，也就是學(xué)生在德智體美勞各方面都必須獲得規(guī)定的學(xué)分的情況；三是教學(xué)成績。學(xué)校并不排斥好的成績，但會引導(dǎo)教師在教育教學(xué)實踐中把握好尺度，一方面不能以犧牲學(xué)生的全面發(fā)展為代價，另一方面要以科學(xué)的態(tài)度和符合規(guī)律的方式去追求分數(shù)。有了這樣的教育理念，學(xué)校運行才不會在運行中失去教育的本真，偏離運行的軌道。
李希貴校長提出，通過調(diào)整資源配置方式來調(diào)整工作重點，是戰(zhàn)略高層的運作方式，要在校園里創(chuàng)造市場，運用市場法則，把人才流動機制引進校園，把合適的人放在合適的位置，做到人盡其才。為解決縱向管理中出現(xiàn)的基層對信息的屏蔽的問題，書中提出讓雙線監(jiān)督成為縱向管理的標(biāo)配，除了正常的上級對下屬的直接監(jiān)督之外，還有設(shè)置另外一條監(jiān)督的通道，一般由非直接上下級，包括第三方實施監(jiān)督。
撬動學(xué)校組織能力與變革的油門
一個組織通過明確各部分的職能，并通過各部分及相互之間的制度設(shè)計就可以讓組織有序有序運行。然而，要真正形成良好的良好的組織能力，還需要添加一些特有的機制，花氣力去撬動學(xué)校組織能力的油門。
要提高學(xué)校的組織活力，需要完善組織的薪酬體系、榮譽體系與職稱晉升機制，讓三者一起成為組織的發(fā)動機，在設(shè)計過程中，要讓員工的職級變化，與他們的努力程度和技能水平形成合理的因果關(guān)系。此外，學(xué)校還應(yīng)通過劃小組織單元，利用責(zé)權(quán)利等邊原則給小組織單元分權(quán)，來增強組織的活力。學(xué)校還要加強預(yù)算管理，矩陣管理，在學(xué)校創(chuàng)設(shè)競合關(guān)系，來提高學(xué)校的組織能力。
一所學(xué)校缺乏對學(xué)生成長規(guī)律的敬畏，沒有始終堅守的核心價值觀，就一定會讓教師無所適從，組織能力也難以形成。一所學(xué)校的價值觀，應(yīng)該立足于服務(wù)學(xué)生成長，并通過畢業(yè)生為社會服務(wù)。在學(xué)校里，應(yīng)該有兩把尺子：一把是“為了學(xué)校，還是為了學(xué)生；另一把“方便教，還是為了學(xué)”。每一位老師，特別是學(xué)校的管理者，每當(dāng)開展活動、組織一項工作、開展一次教育的時候，都應(yīng)該用這兩把尺子來衡量，以防止價值觀的扭曲。
“窮則變，變則通，通則久”。任何組織都需要發(fā)起一次次的變革，因為我們所處的世界無時無刻不在發(fā)生變化，學(xué)校更是這樣。作為學(xué)校管理者，需要抓住變革時機，通過搭建變革的第三空間，通過一次次的變革，最終實現(xiàn)組織再造，找到持續(xù)成長的秘方。
有人說，學(xué)校最大的風(fēng)險是校長，學(xué)校最大的瓶頸往往也是校長。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須堅定地與自我感覺良好告別，時刻對自己和自己所領(lǐng)導(dǎo)的組織保持警覺，把培育自己內(nèi)心強大的哨兵，作為自己工作的常態(tài)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者將自我放到一邊，竭力去培養(yǎng)超越自己的繼任者。他們做好規(guī)劃，在他們依舊以最快速度奔跑的情況下，淡然自若地將接力棒傳遞下去。這應(yīng)該是一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該追求地境界。也只有這樣，一個組織才能在應(yīng)對巨大的時代之變時永葆活力，基業(yè)長青。
沒有一個人天生就具有管理能力，也沒有一個人天生就具有領(lǐng)導(dǎo)才能，管理能力是在不斷地學(xué)習(xí)和實踐中獲得的。李希貴老師的《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》從組織結(jié)構(gòu)入手，既把學(xué)校管理的科學(xué)特性梳理出來，也為我提供了方法和工作模型，對我極有啟發(fā)和幫助，我會在今后的學(xué)校管理中加以實踐，下大力氣去撬動學(xué)校發(fā)展的油門，讓學(xué)校高效運轉(zhuǎn)。
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