體制創(chuàng)造神話，羅馬非一日建成美文
吸引你進(jìn)去，誘惑你離開
華為目前工號(hào)已過4萬。每一個(gè)邁進(jìn)華為大門的人都會(huì)有這么一個(gè)工號(hào)，人走了，工號(hào)仍然留下。華為目前在職員工22000人，除了每個(gè)職能部門仍有一些為新來員工預(yù)留的工號(hào)。
2000年，華為曾經(jīng)高喊“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，在這股浪潮的推動(dòng)下，上千人意氣風(fēng)發(fā)地走出華為的大門，準(zhǔn)備建功立業(yè)。
當(dāng)時(shí)華為正當(dāng)發(fā)展的高峰期，任正非意識(shí)到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙。此外，當(dāng)時(shí)的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營(yíng)銷模式，全國(guó)分銷渠道沒有建立起來。
任果斷推出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，具體政策是：每個(gè)離開華為的員工除了兌現(xiàn)手中股票外，還可以所持股票的70%獲得華為同等價(jià)值的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，以扶持員工離開華為后創(chuàng)業(yè)，并幫助華為打通全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)。
此一出，當(dāng)時(shí)離開華為并在華為企業(yè)網(wǎng)部登記的代理商達(dá)400家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人。
但華為人評(píng)價(jià)說，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)并沒有催生出真正的電信巨頭，除了后來轉(zhuǎn)做產(chǎn)品與華為正面的李一男。因?yàn)樽龃聿⒉荒荏w現(xiàn)華為人的，華為的在于華為對(duì)中國(guó)通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年積累下來的管理經(jīng)驗(yàn)。
華為創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產(chǎn)品制造商；軟件企業(yè)；管理咨詢公司。其中產(chǎn)品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強(qiáng)；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精。
一位離開華為的市場(chǎng)管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場(chǎng)管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。
蔣德明，原為華為市場(chǎng)策劃部員工，他在華為停留的只有短暫的兩年，甚至達(dá)不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標(biāo)準(zhǔn)。2002年，他離開華為后迅速吸引了300萬風(fēng)險(xiǎn)，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經(jīng)驗(yàn)為招牌，從事人力資源軟件開發(fā)與應(yīng)用，在短短一年內(nèi)就迅速打開了市場(chǎng)�！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國(guó)內(nèi)一流的�！笔Y說。
華為很多員工認(rèn)為，華為公司有很多東西可以成為再生的.源泉。正是這些東西吸引你進(jìn)去，也誘使你離開。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計(jì)數(shù)。
張建國(guó)是另外一種典型，張?jiān)瓰槿A為主管人力資源副兼人力資源總監(jiān)。張?jiān)谌A為早期從事工作，從1994年開始調(diào)任人力資源部，從早期的人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設(shè)。
2001年，張離開華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時(shí)代管理咨詢公司。張對(duì)人力資源管理架構(gòu)的理解是：人力資源不是簡(jiǎn)單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的和戰(zhàn)略。今年初，大鵬證券欲以300萬高價(jià)收購(gòu)益華時(shí)代，被張婉拒。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在。
體制創(chuàng)造神話
羅馬非一日建成。
據(jù)張建國(guó)介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構(gòu)：
1994年，開始嘗試建立一套“人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案”，開華為“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”先河；
1995年，聘中國(guó)人民彭健鋒教授進(jìn)行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；
1996年，以3個(gè)月之長(zhǎng)，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；
1998年，成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚�(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；
2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。華為當(dāng)年付給IBM的咨詢費(fèi)用為5000萬美金。
華為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績(jī)效管理體系、分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。
這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)標(biāo)志，去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開，于是才有了時(shí)年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副寶座的“神話”。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。
以股權(quán)為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個(gè)人鍛造，構(gòu)成了華為對(duì)人力資本控制的最大砝碼。在華為工作，可以從一名市場(chǎng)人員迅速轉(zhuǎn)入研發(fā)，也可從研發(fā)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)、服務(wù)，因而有種說法：從華為出來的人有大局觀，能力強(qiáng)，其實(shí)并不過分。
人和體制誰的作用大？
鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。
在李一男之后，越來越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時(shí)也是華為的隱憂。
華為的人力大廈正在經(jīng)受考驗(yàn)。
任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人，當(dāng)然是指的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情�！比耸侨A為最看重的原素。
但是任正非也說：“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的信賴，對(duì)人才的信賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲�！�
一位不愿意透露姓名、長(zhǎng)期為華為擔(dān)任人力資源顧問的中國(guó)人民教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價(jià)值觀，華為的價(jià)值觀與由此建立起來的管理架構(gòu)，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系。它可以像河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)。
他舉例說微軟將人員的流失率確定在7%-15%之間為指數(shù)，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。
他認(rèn)為盡管華為股權(quán)制度曾經(jīng)引發(fā)種種質(zhì)疑，但華為在其中也正逐漸調(diào)整和優(yōu)化，2001年股票改期權(quán)就是走向合理化的例證。對(duì)華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權(quán)，還有華為的文化、華為對(duì)員工的規(guī)劃，以及華為市場(chǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)。華為留住員工的籌碼并不是單一的。
一位離開華為的人士也認(rèn)為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨干在離開華為后與華為形成的將在近幾年內(nèi)加劇，但“這是市場(chǎng)培育的過程，只能對(duì)華為構(gòu)成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。
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