分析施工項目成本管理中遵循的基本原則論文
工程項目成本管理是一個有機聯(lián)系與相互制約的系統(tǒng)過程,它貫穿于項目管理活動的全過程,從項目投標開始至項目竣工結(jié)算為止,都離不開此項工作。在市場經(jīng)濟條件下追求利潤最大化,努力提高經(jīng)濟效益是企業(yè)的主要目標。合理低價中標是目前建筑市場招投標的常用原則,而投標市場競爭的白熱化使得工程項目利潤空間被進一步壓縮。因此,如何通過加強成本管理工作來降低項目經(jīng)營成本就成為企業(yè)挖潛增效的重要措施之一。
為了對施工項目成本進行有效的控制,施工企業(yè)首先應(yīng)建立、健全項目成本管理責(zé)任體系,按照成本管理形成的特點和規(guī)律,建立工程項目成本管理流程,指導(dǎo)工程項目成本管理工作的實施;進而應(yīng)明確管理業(yè)務(wù)分工和責(zé)任關(guān)系,將項目成本管理的目標分解并滲透到各項工作中去,并實行統(tǒng)一管理。
在進行施工項目成本管理時應(yīng)遵循5個基本原則:
成本最低化、全面成本管理、成本責(zé)任制、成本管理有效化、成本管理科學(xué)化。下面從成本管理的3個具體階段進行論述。
1、投標階段成本管理
在此階段,成本管理的主要任務(wù)是對項目成本的構(gòu)成進行合理分析和科學(xué)準確的預(yù)測。在認真研究招標文件后,報價人員應(yīng)依據(jù)企業(yè)定額計算出擬完成投標工程所需發(fā)生的計劃成本,在掌握工程成本的基礎(chǔ)上,再根據(jù)工程所處的環(huán)境和條件,確定在該工程上擬獲得的利潤、預(yù)計工程風(fēng)險費用和其他應(yīng)考慮的因素,從而確定合理的成本控制對策、投標策略,以及合理的投標報價。在投標報價中既要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢,也要分析招標項目的特點,按照工程項目的不同特點、類別、施工條件等來選擇報價策略和成本對策。常見的投標策略主要有以下幾種:不平衡報價法、多方案報價法、增加建議法、無利潤報價法、許諾優(yōu)惠條件法等。一般在投標過程中,在不提高總報價的前提下采用較多的是不平衡報價法。該法對早期完成的和預(yù)計工程量將增加的分項工程會適當調(diào)增單價,對后期完成的和預(yù)計實際工程量將減少的分項工程適當調(diào)減單價,以利于早期獲益,減輕資金使用成本。由于招投標活動的競爭主要是價格的競爭,因此不管采用何種策略,成本管理與控制在投標階段都有著極其重要的意義。
成本預(yù)測既是成本管理工作的起點,又是成本事前控制成敗的關(guān)鍵。所以對施工成本的預(yù)測不僅要依靠經(jīng)驗估計,還需要通過科學(xué)的`預(yù)測方法予以準確估算,使估算結(jié)果在成本管理中發(fā)揮重要作用。
2、施工階段的成本管理
施工階段的成本管理是實現(xiàn)成本目標的主要手段和核心內(nèi)容,是以目標成本為控制標準對實際成本支出實施的有效控制。項目成本預(yù)測是項目成本計劃的依據(jù)。在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上,要對項目計劃期內(nèi)的成本因素進行分析,在對合同內(nèi)容進行全面研究分析的基礎(chǔ)上進行合同造價分析,加深成本核算人員對合同內(nèi)容的理解。根據(jù)與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、有關(guān)的會議紀要,業(yè)主的招標文件、技術(shù)規(guī)范、圖紙,答疑書,以及投標書、實施性的施工組織設(shè)計、施工方案、企業(yè)定額和企業(yè)責(zé)任成本編制有關(guān)規(guī)定,做好成本計劃,建立控制目標,為增收節(jié)支把好第一關(guān)。因此,要做好施工過程中的成本控制,主要應(yīng)做好以下幾方面的工作。
(1)企業(yè)組建項目部,按原定的施工組織設(shè)計及成本測算進行交底,制定項目目標成本,對項目部進行成本管理流程交底,并制定相應(yīng)的成本考核制度及獎罰制度,與項目經(jīng)理部簽訂項目管理目標責(zé)任書。責(zé)任書應(yīng)明確責(zé)任成本目標、工期目標、工程質(zhì)量目標、考核兌現(xiàn)及獎勵辦法,以確保工程項目的安全、質(zhì)量、工期、文明施工、預(yù)測利潤等管理目標的實現(xiàn)。
(2)項目經(jīng)理依據(jù)企業(yè)成本管理流程向項目部各成員進行工作交底,各成員按其職責(zé)并依據(jù)《施工組織設(shè)計》組織安排勞動力、機械設(shè)備、材料進場,展開施工,在施工過程中做到每一項目從開始到結(jié)束都能及時反映其進展情況,以便管理人員及時做出決策、調(diào)整措施,最終更好地控制成本。
(3)施工過程中加強勞務(wù)分包合同管理與分包結(jié)算管理。項目開工前,企業(yè)主管部門要深人現(xiàn)場,準確測算并下達《項目勞務(wù)分包內(nèi)部基準單價》,指導(dǎo)、協(xié)助項目部開展分包管理策劃。項目部與分包單位在分包單價確定前應(yīng)充分考慮市場行情,根據(jù)市場資源和項目總管理狀況,采用邀請招標、議標、推薦、集體決策等靈活多樣的形式,選擇信譽較好的分包隊伍,并保存分包過程中的各項記錄。項目經(jīng)理部應(yīng)健全分包合同臺賬、分包結(jié)算臺賬,健全完善勞務(wù)分包隊伍管理評價體系,引人市場競爭機制,逐步建立勞務(wù)分包隊伍內(nèi)部市場,確保一批有實力、講誠信的專業(yè)化隊伍為企業(yè)所用。嚴格按照企業(yè)分包合同管理流程及分包結(jié)算管理程序進行控制,分包合同應(yīng)盡量為閉口合同,避免在合同執(zhí)行和糾紛處理中留下隱患。
(4)加強工程材料成本管理。由于材料費占工程成本的比例最大,因此節(jié)約材料成本是降低工程成本的關(guān)鍵。項目經(jīng)理部對自行采購的主要材料進行市場行情調(diào)查,在確保質(zhì)量的前提下貨比三家;積極改進材料的采購、運輸、收發(fā)及保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料,組織分批進場,避免和減少二次搬運;根據(jù)施工程序及工程形象進度,周密安排分階段的材料采購計劃,保證工期與作業(yè)的連續(xù)性,用好、用活流動資金,降低存儲成本;嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度;制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施,合理使用材料。
(5)加強機械設(shè)備管理,提高機械使用率。項目部編制施工方案時必須在滿足質(zhì)量、工期的前提下合理使用施工機械,力求使用機械配備最少和機械使用時間最短,最大程度地發(fā)揮機械利用效率。做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作,操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng),使機械設(shè)備能始終保持良好狀態(tài)。
(6)項目經(jīng)理部應(yīng)堅持每月對項目當月的成本盈虧進行核算分析,企業(yè)應(yīng)堅持每個季度對項目經(jīng)理部成本盈虧進行核算分析。通過具體核算分析,及時發(fā)現(xiàn)施工過程中成本管理存在的問題,在成本管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處,以尋求進一步降低成本的途徑,并采取有效的措施予以糾偏。通過成本分析,可以從賬簿、報表中反映成本現(xiàn)象,探究成本實質(zhì),從而增強項目成本的透明性和可控性,加強成本控制,為實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
(7)及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作。工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié),也是項目管理的重要內(nèi)容,是建筑業(yè)企業(yè)贏取利潤的重要手段。工程索賠形成于施工的全過程、全方位,是一項復(fù)雜的、系統(tǒng)性很強的工作。施工企業(yè)應(yīng)成立專門的二次經(jīng)營小組,配備具有豐富專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、應(yīng)變能力強、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員。二次經(jīng)營小組應(yīng)樹立法制觀念,增強索賠意識,在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預(yù)測,隨時發(fā)現(xiàn)可能引起索賠的因素。工作中應(yīng)充分理解施工圖紙、技術(shù)規(guī)范及業(yè)主、監(jiān)理、施工企業(yè)簽訂的合同協(xié)議和各項往來性文件,踏踏實實地做好索賠管理基礎(chǔ)工作,嚴格按程序辦事。這樣才能把索賠工作處理好,才能切實維護企業(yè)的合法權(quán)益,最終幫助實現(xiàn)效益最大化。
3、項目完工階段的成本管理
項目成本管理是一個系統(tǒng)工程,而成本考核則是系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)。項目完工后,企業(yè)應(yīng)及時對項目經(jīng)理部成本目標完成情況、成本計劃落實情況、成本管理中責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則的執(zhí)行情況和成本管理工作業(yè)績等方面進行考核,對工程施工中實際發(fā)生的成本進行匯總,核查與目標成本的差異。做到完工一個、清理一個,考核一個、獎懲一個,保證市場獲得生存和發(fā)展的重要前提。工程成本反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作質(zhì)量的一個綜合性指標。雖然項目成本管理在各個階段側(cè)重點有所相同,但各階段的成本管理對于建筑企業(yè)有著同樣重要的作用和意義,這就要求建筑企業(yè)在實際操作中因地制宜,全方位、全過程地做好成本管理工作。
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