建庫培養(yǎng)經(jīng)營管理人才的探索與實踐論文
貴州航天風華精密設備有限公司是貴州航天管理局所屬大型骨干軍工企業(yè)。為了培養(yǎng)和造就一支懂經(jīng)營、會管理的干部隊伍，風華公司于2000年4月建立了經(jīng)營管理人才庫，有計劃、有步驟地對“入庫”人員進行培養(yǎng)、考察和任用，取得了比較明顯的成績，對同類企業(yè)的人才培養(yǎng)、干部選拔等工作有著較為積極的借鑒意義。
一、傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式
1990年以前，風華公司的干部任用工作基本上是采用傳統(tǒng)的任命制，由黨委會在公司范圍內(nèi)提名、討論、考察、任命。當時，由于干部和群眾之間的經(jīng)濟收入相差無幾，政治地位也不懸殊，當干部除了能顯示自身才能之外并沒有更多的實惠，所以普通職工當干部的愿望也不強烈。
1992年7月，風華公司實行崗位技能工資制之后，干部與群眾之間的經(jīng)濟收入在崗位工資上突然出現(xiàn)了明顯差別。從那時開始，越來越多的職工，特別是擁有大、中專文化程度的專業(yè)技術(shù)人員，開始把眼睛盯上了干部崗位。
為了有針對性地造就一支德才兼?zhèn)涞母刹筷犖�，風華公司于1993年8月仿照領(lǐng)導班子后備干部管理模式，建立起了部門級后備干部人才隊伍，并有意識地對這支隊伍里的職工進行強化培養(yǎng)與考察。由于當時后備干部人選被定位為“絕密級”工作，所以只有公司領(lǐng)導、組織部門和各部門的主要領(lǐng)導知曉哪些職工在這支隊伍中，導致很多想當干部的職工經(jīng)常通過各種渠道向組織部門和公司領(lǐng)導表達自己的訴求。
由于組織人事紀律的限制，培養(yǎng)者與被培養(yǎng)者之間沒有公開的交流與溝通渠道。有的職工已被列為培養(yǎng)對象很長時間了，卻還在不停地向上級表達自己的訴求;有的職工已被排除在培養(yǎng)對象之外，但仍在不停地展示著自己的“才能”。最令人遺憾的是，一些總體條件比較優(yōu)秀的培養(yǎng)對象，由于個別小缺點得不到及時的`糾正，最后膨脹成為致命性的大問題，所以不得不被清理出后備干部隊伍。
二、經(jīng)營管理人才庫的建立與調(diào)整
為了克服傳統(tǒng)人才培養(yǎng)的缺陷，更好地將組織培養(yǎng)與個人努力結(jié)合起來，盡快地培養(yǎng)和造就出適應現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)營人才，2000年4月，風華公司黨委決定公開建立經(jīng)營管理人才庫，并印發(fā)《關(guān)于建立經(jīng)營管理人才庫的通知》，鼓勵有意愿當干部的職工提出“入庫”申請。
根據(jù)當時的規(guī)定，加入經(jīng)營管理人才庫的基本條件共有五項：一是政治素質(zhì)好;二是有3年以上的工作經(jīng)驗;三是組織能力、協(xié)調(diào)能力和語言文字表達能力較強;
四是年齡在40周歲以下，身體健康，精力充沛;五是有大專以上文化程度或中級以上技術(shù)職稱。
加入經(jīng)營管理人才庫的程序分為四步：一是本人提出書面申請;二是黨支部進行推薦;三是黨委組織部進行資格與資料審查;
四是黨委會研究決定是否吸納。
個人在提出申請時，除了要填寫個人基本情況及主要經(jīng)歷之外，還需要提供成果及論文情況、獎懲情況、特長與優(yōu)勢、主要不足、任職意向等信息。
2000年6月，有36名職工被列為公司第一期經(jīng)營管理人才庫成員。由于人才庫中的成員大部分都畢業(yè)于理工科和文史類專業(yè)，對管理科學的理論、知識、技能缺乏必要的了解，所以黨委組織部門高強度地舉辦了培訓班，通過學習有關(guān)資料、組織論文發(fā)布等形式對人才庫成員進行培訓。
通過近1年的強化培訓，不少人的管理知識和技能都得到了明顯提升，整個公司的經(jīng)營管理水平也邁上了新的臺階。
為了充分發(fā)揮經(jīng)營管理人才庫育人、選人的作用，2004年3月，風華公司黨委又調(diào)整組建了第二期經(jīng)營管理人才庫，有56名職工被確定為人才庫成員。2008年8月，公司調(diào)整組建第三期經(jīng)營管理人才庫時，有71名職工被列為培養(yǎng)與考察對象。
三、人才庫的建設成效
10余年來，在風華公司提拔的中層干部中，經(jīng)營管理人才庫成員所占比例逐漸增大，經(jīng)營管理人才庫已成為了公司選拔任用干部的主要陣地，見表1。
通過表1不難看出，建庫培養(yǎng)人才的做法是有效的。
經(jīng)營管理人才成長情況統(tǒng)t}一，見表2表2中所不，人才庫中有7人在第一期當期就得到了提拔。
第二期人才培養(yǎng)所提拔的13名人中有8人是由一期轉(zhuǎn)入二期的人才，5人是第二期新“入庫”的人才并在當期得到了提拔。第三期人才培養(yǎng)前期所提拔的18名庫內(nèi)人才，有3人是一期轉(zhuǎn)二期再轉(zhuǎn)入三期的人才，有1人是一期轉(zhuǎn)入二期期滿“出庫”后在第三期前期才被提拔的;有7人是二期新入庫后轉(zhuǎn)入三期的人才;有7人是三期新“入庫”人才。
第一期的人才在第二期或第三期才得到提拔任用，除了沒有相應的崗位空缺之外，最主要的原因是培養(yǎng)劉一象不夠成熟。通過表2也可以看出，人才培養(yǎng)是一個長期的過程。
結(jié)合表1、表2，建庫培養(yǎng)人才的模式不僅得到了培養(yǎng)者的認同，也得到了被培養(yǎng)者的認可。
前一人才培養(yǎng)期的人才，在后一人才培養(yǎng)期得到了提拔任用，充分說明了經(jīng)營管理人才培養(yǎng)的持續(xù)有效性。大量未被提拔任用的人才庫成員在相隔4年之后再次提出“入庫”申請，也表明了被培養(yǎng)者認識到這樣的培養(yǎng)模式對自己而言也是有益的。
通過分析其它背景資料還能 發(fā)現(xiàn)，期滿“出庫”人員中，絕大多數(shù)都是因為不再具備40周歲以下的年齡條件。這些人雖然不再被列為培養(yǎng)對象，但依然可以作為考察和任用的對象。即使有朝一日，他們突破了45周歲的干部任用年齡界限，但依然可在其它管理崗位上為公司作出自己的貢獻。
對于一個企業(yè)而言，要想維系自身的有序發(fā)展，必須按照一定的標準來選拔任用干部。如果光選拔不培養(yǎng)，可選拔的對象勢必會減少。而要想讓培養(yǎng)工作取得明顯的成效，至關(guān)重要的就是要發(fā)揮被培養(yǎng)者的主觀能動性。
以建立經(jīng)營管理人才庫進行群體性人才培養(yǎng)的模式，較好地解決了人才培養(yǎng)、考察、任用工作中的一系列問題。▲
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