集團公司平衡型財務(wù)管理模式分析論文
摘要：市場經(jīng)濟體制的健全完善，對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點，建立以KPI考核為核心的財務(wù)風(fēng)險控制管理體系，在當(dāng)前是最常見的一種財務(wù)管理模式。相對于普通企業(yè)來說，集團公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財務(wù)管理出現(xiàn)差錯就會引起嚴重的經(jīng)營后果，導(dǎo)致集團效益受到損害，嚴重的話還會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，對公司財權(quán)進行適當(dāng)?shù)膭澐�，形成�?guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮集團內(nèi)部各個主體的作用，從而促進集團公司總的發(fā)展趨于良好。
關(guān)鍵詞：集團公司；平衡型；財務(wù)管理
在現(xiàn)代集團公司內(nèi)部管理中，財務(wù)管理是重要組成部分，它對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級越來越多且變得更加復(fù)雜，這也在很大程度上增加了財務(wù)管理工作的難度，對于集團公司來說，要充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，促進企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當(dāng)前形勢下構(gòu)建“平衡型”財務(wù)管理模式，切實處理好財務(wù)管理與內(nèi)部其他部門之間的關(guān)系，從而滿足企業(yè)發(fā)展之所需。
一、“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度
1.統(tǒng)一的財務(wù)信息管理系統(tǒng)
財務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實際運用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過正確處理來為財務(wù)公司的各項管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實際應(yīng)用來看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡單隨意設(shè)置的，也需要以集團公司和子公司信息及時交流為主，確保業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一化；第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個模塊，即預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊以及預(yù)算分析和考評模塊等，集團公司可以通過此系統(tǒng)來實現(xiàn)對子公司的全過程財務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對于前兩者來說，該系統(tǒng)的作用是實現(xiàn)對所有資金流動的實時化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準確性和真實性。
2.集團公司財權(quán)配置制度
上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動中，財務(wù)管理是處于核心地位的，而在財務(wù)管理中，對于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強對資金的管理和控制。集團公司在主要負責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)等的監(jiān)督管理下，可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來實現(xiàn)對獨立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個費用結(jié)算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內(nèi)部融資來實現(xiàn)對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實際工作中高效落實，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業(yè)的財務(wù)活動進行合法性、真實性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對企業(yè)的會計核算真實性、一致性和完整性進行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會受損。
二、如何構(gòu)建集團公司“平衡型”財務(wù)管理模式
1.強化資金管理的核心作用，適度細化權(quán)利
（1）內(nèi)部資金的管理和預(yù)算管理的集中對于集團公司來說，出于穩(wěn)定市場的需要，它可以在依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營目標，之后再把各項指標細化下達到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細化指標和自身實際編制年度預(yù)算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進行集中管理，增強下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預(yù)算方案的執(zhí)行過程中，還可以對其進行適時調(diào)整，使其符合集團公司總的`發(fā)展要求，實現(xiàn)預(yù)算管理的集中，確保預(yù)算的順利完成。
（2）投資和利潤分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團公司資源分配內(nèi)容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業(yè)部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現(xiàn)資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團力量的作用。
2.“平衡型”財務(wù)管理模式下的財務(wù)主體管理方式闡述
�。�1）總體管理形式分析集團公司總部作為集團公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)性作用，例如財務(wù)部門、監(jiān)督部門、人資部門等等。對于集團公司總部來說，就要對公司現(xiàn)有資源進行集中控制和分配，同時也包括公司財務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等。此外，還要對現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標準進行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應(yīng)，同時也可以使集團公司在資源配置上占有絕對的主動權(quán)，這樣就可以使下屬公司對集團公司總部形成一種依賴，進而確保了集團公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實效性。
（2）事業(yè)部門和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級來看，事業(yè)部門和分公司兩者具有明顯的獨立性特點，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團公司來說，在對下屬公司管理和協(xié)調(diào)過程中，如果需要增加資金量，就需要精細化分析下屬公司的具體實際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當(dāng)開展屬于自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動接受集團公司的監(jiān)督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營效益，這也是其保持經(jīng)營價值的一種有效手段。
（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機構(gòu)，基于它的這種獨立性，對于集團公司自身發(fā)展來講，在實現(xiàn)對子公司的管理指導(dǎo)上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨立性，不能過多干預(yù)，這種獨立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團公司總部還要在進行管理和控制過程中，也要將整個過程的關(guān)鍵點落實在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點不能隨心而欲。對于負責(zé)人的選拔，也需要集團公司總部指定合適的財務(wù)主管來擔(dān)任，結(jié)合長遠發(fā)展考慮，不能馬虎。
（4）正確看待和管理參股公司在集團公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團公司給予參股公司充分的尊重，而集團公司所能做的僅僅是對參股公司經(jīng)營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務(wù)管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點。集團公司總部需要根據(jù)實際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對參股公司的實際經(jīng)營狀況及時了解，掌握經(jīng)營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業(yè)的財務(wù)報表進行分析，根據(jù)報表顯示的數(shù)據(jù)信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進經(jīng)濟效益的提高，為參股企業(yè)的長遠發(fā)展注入新的活力。
三、總結(jié)
在現(xiàn)階段的集團公司發(fā)展中，實行“平衡型”財務(wù)管理模式對其自身經(jīng)營具有重要意義。集團公司需要在把握實際情況的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)權(quán)力的科學(xué)化分配，在此基礎(chǔ)上實行一體化的管理模式，健全各項基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進集團企業(yè)的長遠發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。
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