鑒于代理概念的管理者業(yè)績評價及激勵管理論文
一、代理理論在企業(yè)業(yè)績評價中應(yīng)用的一般分析
我們這里所說的業(yè)績評價只是指所有者對于管理者的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和審核，并不包括企業(yè)對于整個公司經(jīng)營運(yùn)作的各個問題，以及管理者對下屬經(jīng)營單位經(jīng)營狀況的評價，因為后者更多的側(cè)重于企業(yè)發(fā)展評價分析，那將是一個企業(yè)的長久戰(zhàn)略問題。在此我們只討論針對委托代理關(guān)系產(chǎn)生代理成本，從而對管理者的業(yè)績進(jìn)行評價存在必要性這一問題來進(jìn)行分析。
由于現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，委托代理關(guān)系中，業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計恰當(dāng)與否，關(guān)系到能否充分發(fā)揮代理人的潛能，能否最終使委托人目標(biāo)利益最大化。根據(jù)代理理論，設(shè)計業(yè)績評價體系應(yīng)遵循以下原則，以使委托人盡可能全面和真實地了解代理人的實際工作和努力水平。
1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。如我們所知企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展經(jīng)歷了長期的過程，從最開始的單一的運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行衡量，發(fā)展到現(xiàn)在的結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，這是業(yè)績評價的一個突破性的進(jìn)展。處于代理理論中的代理人的活動很多并不能依靠財務(wù)指標(biāo)予以量化，因此代理理論的存在對非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績評價體系提出了迫切的要求。并且，基于代理理論的管理者業(yè)績評價，單純的使用財務(wù)指標(biāo)如投資收益率、每股收益將會導(dǎo)致管理者以放棄長遠(yuǎn)利益而追求眼前利益的短期行為，財務(wù)指標(biāo)具有可以定量化便于操作的特點，但面對其缺點，非財務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用有其補(bǔ)充的必要性。
2.業(yè)績評價與激勵機(jī)制相結(jié)合。業(yè)績評價與激勵機(jī)制是密不可分的，對于代理者的獎懲必須基于科學(xué)合理的業(yè)績評價，不然就很可能導(dǎo)致目標(biāo)的扭曲和評價的不公允。委托人和代理人之間在業(yè)績評價過程中很可能展開一場博弈的較量，這樣，對于委托人來說，如何制定有效的激勵機(jī)制，將是充分發(fā)揮管理者才能的有效保障。
3.激勵的基礎(chǔ)是制度的設(shè)計。對于管理者的激勵機(jī)制最終落實到制度的設(shè)計上。由于不確定性的存在，委托人與代理人之間不可能在事前簽訂一個完全合同來約束代理人的行為；再加上代理人行為的不可觀察性，使得委托人很難監(jiān)督代理人，監(jiān)督效果差且成本高。因此只能從進(jìn)一步完善制度設(shè)計入手，建立一套既能有效約束代理人的行為又能激勵代理人按委托人的目標(biāo)努力工作的機(jī)制。
二、代理理論在管理者業(yè)績評價應(yīng)用中存在的問題
對于企業(yè)整體的業(yè)績評價存在著很多的問題，如業(yè)績評價與戰(zhàn)略脫節(jié)，業(yè)績評價體系不完全，預(yù)算評價與考核脫節(jié)等等。我們這里討論對于管理者的業(yè)績評價，與企業(yè)整體的業(yè)績評價有很大的不同。企業(yè)存在很多的不可控因素，對管理者進(jìn)行評價的過程中如果把企業(yè)運(yùn)營的很多不可控因素包含在其中，在發(fā)生這些狀況的時候還按照原來的指標(biāo)對管理者進(jìn)行評價是不公平的；同樣，對于企業(yè)，經(jīng)濟(jì)利益方面的改善并不一定與管理者的經(jīng)營有直接的關(guān)系，而是因為國家的政策或其他與財務(wù)利潤相關(guān)的活動產(chǎn)生，這樣以企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價管理者的業(yè)績就會導(dǎo)致無謂的激勵。因此，對于管理者經(jīng)營業(yè)績的考核主要應(yīng)從以下幾方面考慮其面對的問題：
1.信息不對稱。對于代理理論給企業(yè)經(jīng)營管理帶來的最明顯的缺點就是信息不對稱的影響。很多的管理者為企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作付出了相當(dāng)大的努力，客觀改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況，但是，卻無法在股票的價格中體現(xiàn)出來，另外，很多經(jīng)營管理者只注重短期行為，做出對企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)產(chǎn)生巨大影響的決策，對于所有者在短期內(nèi)無法識別其經(jīng)營優(yōu)劣。非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)入評價體統(tǒng)，給業(yè)績評級增加了很多的客觀性因素，但非財務(wù)指標(biāo)還有待于發(fā)展和進(jìn)一步完善，并且在一些企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)的選用還具有一定的主觀性因素在其中。
2.國有企業(yè)監(jiān)督者的特殊性。對于我國國有企業(yè)還有一個巨大的特點，就是國家企業(yè)中具有控制權(quán)的監(jiān)督者不具有剩余索取權(quán)，因此，企業(yè)管理者更多的追求非金錢利益的好處，而不具有充足的動力進(jìn)行經(jīng)營改善，因此業(yè)績評價并不能對他們形成激勵。因此，業(yè)績評價也就失去了他存在的意義。
3.企業(yè)的目標(biāo)和管理者的目標(biāo)不一致。這一點是很顯然的。管理者都追求自己的利益最大，并且，很多時候并不是金錢上的利益，而是享受對資源支配權(quán)的利益以及規(guī)避風(fēng)險的利益。管理者有時并不是充分發(fā)揮自己的作用而使自己陷入困難的境地。這時如何設(shè)置業(yè)績評價指標(biāo)，并確定很好的激勵機(jī)制就對股東權(quán)益最大化或企業(yè)價值最大化有重大的意義。
三、管理者業(yè)績評價的'體系分析及選擇
目前，業(yè)績評價體系兩個研究比較成熟完善且合理全面的領(lǐng)域是基于經(jīng)濟(jì)增加值EVA的業(yè)績評價體系，和基于平衡記分卡的研究基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系。EVA的業(yè)績評價模式的突出特點是相比傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)而言，使用EVA能夠較好地從結(jié)果上衡量企業(yè)所實現(xiàn)的財富增值，更好地揭示企業(yè)使用包括財務(wù)資本、智力資本等要素在內(nèi)的全要素生產(chǎn)率。但是當(dāng)前只分析財務(wù)指標(biāo)并不能客觀評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，還應(yīng)該于其他的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。
對于平衡記分卡最大的特點就是引入非財務(wù)指標(biāo)。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績評價導(dǎo)致的短期行為，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。非財務(wù)性業(yè)績評價更有利于分清責(zé)任，能更準(zhǔn)確、完整地考核企業(yè)管理人員的業(yè)績，使會計控制更有效。但是，非財務(wù)指標(biāo)也有明顯的不足：如怎樣將非財務(wù)指標(biāo)的改善值用貨幣形式加以計量，因為通常生產(chǎn)管理人員并不能發(fā)現(xiàn)他們的某項管理活動與損益表上的稅后利潤有何必然的聯(lián)系；缺少一個系統(tǒng)的理論框架，當(dāng)各種非財務(wù)指標(biāo)之間發(fā)生沖突時，可能很難做出正確的抉擇。
以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績評價對權(quán)責(zé)發(fā)生制的有益補(bǔ)充�，F(xiàn)金流量指標(biāo)能夠綜合的反映企業(yè)在一定時期的財務(wù)狀況的變動情況，而且能夠準(zhǔn)確地揭示企業(yè)盈利的質(zhì)量。其次，現(xiàn)金流量指標(biāo)幾乎不受企業(yè)管理者主觀歪曲的影響，因此，以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的現(xiàn)金指標(biāo)是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的其他指標(biāo)的有益補(bǔ)充。問題是在現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出確認(rèn)時間和合理配比方面存在缺陷，現(xiàn)金流量分析的方法體系并不完善，一致性也不充分，因此，現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績評價還要結(jié)合其他指標(biāo)。
四、激勵機(jī)制對業(yè)績評價的影響分析
現(xiàn)代企業(yè)的激勵機(jī)制離不開業(yè)績評價，管理者業(yè)績評價是對管理者實行激勵的基礎(chǔ)，激勵是管理者業(yè)績評價主要的目標(biāo)，因此剔除管理者不可控因素的管理者業(yè)績評價與激勵機(jī)制應(yīng)緊密聯(lián)系。一方面，業(yè)績評價是實施激勵機(jī)制的基礎(chǔ)和依據(jù),評價本身不是目的,而是為了提升企業(yè)的價值。激勵是為了使資源更加有效的配置，使企業(yè)價值最大化。對于企業(yè)管理者的業(yè)績評價是為了以此作為基礎(chǔ)建立一套充分發(fā)揮管理者的作用的機(jī)制，使企業(yè)價值最大化，同時，實現(xiàn)管理者自身的價值的到充分的體現(xiàn)，達(dá)到一切組織和個人的利益雙贏。
在代理成本存在的前提下，對于管理者的業(yè)績評價不僅要考慮對管理者的經(jīng)營業(yè)績成果進(jìn)行衡量，而且也要關(guān)注對管理者的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督付出的監(jiān)督成本，再此基礎(chǔ)上權(quán)衡管理者經(jīng)營帶來的凈增加值，從而對管理者進(jìn)行合理客觀的評價，這是業(yè)績評價過程中應(yīng)該注意的問題。
根據(jù)代理成本的內(nèi)容，包括所有者對于管理者的監(jiān)督成本，所有者放松其對管理者一定的約束，而使其充分發(fā)揮自己的作用而付出的成本，以及企業(yè)與管理者在目標(biāo)執(zhí)行中不可避免的分歧產(chǎn)生的成本，我們稱之為剩余損失。根據(jù)文中作者的觀點當(dāng)管理者享有股權(quán)的份額可以激勵其努力工作，降低代理成本，那么管理者持股不失為一種合理有效的措施。從代理成本的角度考慮，除管理者所享有的工資，企業(yè)對于管理者支付的代理成本即為管理者的收益，可以以此分類，來分析對于管理者的激勵因素。并且權(quán)衡代理成本中各個支出特別是前兩個組成部分的比例，以此來對管理者形成有效的激勵。
總之，代理成本的存在是企業(yè)對于管理者業(yè)績評價的重要影響因素，從而也影響了激勵機(jī)制的設(shè)置。充分運(yùn)用代理理論的相關(guān)原理，設(shè)計業(yè)績評價體系與激勵制度，將對企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極有利的影響。
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