關(guān)于經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)在商業(yè)銀行并購中的作用研究論文
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)最早由韋斯頓提出，他的主要觀點是公司并購會導致效率的改進，主要表現(xiàn)在公司并購以后的管理協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，因此他認為公司并購對整個社會來說是有益的，并購增加了整個社會的總收益經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)從一般意義上講是指企業(yè)通過并購，以及并購后的運營改善了公司的經(jīng)營，提高了公司效益，主要表現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、優(yōu)勢互補、成本降低、市場控制力、縱向一體化等拜德((1993)通過選取1985年到1986年兩年間的77起并購案例樣本分析，發(fā)現(xiàn)有三分之.的并購行為，其主要并購動因為經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。雖然經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購以后經(jīng)過對雙方或者多方企業(yè)整合、科學管理而產(chǎn)生的一種效應(yīng)，但是作為企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于這些效應(yīng)是可以預(yù)期的效應(yīng)，我們可以利用這種可預(yù)期效應(yīng)對目標企業(yè)進行定性分析，以此對目標企業(yè)有初步認識經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)涉及許多定性的指標，如規(guī)模、市場控制力、一體化、成本等，并購方可運用經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的這種特性對目標企業(yè)進行一個大致判斷，為目標企業(yè)進行戰(zhàn)略并購提供重要的依據(jù)。
1、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)對商業(yè)銀行并購的影響分析
1.1規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)
首先，獲取經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的一個重要前提是產(chǎn)業(yè)中的確存在規(guī)模經(jīng)濟，且在并購前尚未達到規(guī)模經(jīng)濟。金融資產(chǎn)和金融產(chǎn)品具有同質(zhì)性，貨幣作為一般等價物，相對于實物生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)來講，其資產(chǎn)的專用性要弱得多，這使得商業(yè)銀行間要素的邊際替代性很強其次，商業(yè)銀行是經(jīng)營風險的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟對于商業(yè)銀行這種對風險敏感程度高的企業(yè)更加適合，企業(yè)規(guī)模越大抗風險能力越強。以2005年12月并購組建的商業(yè)銀行徽商銀行為例，徽商銀行通過并購重組安徽省內(nèi)13家城商行和城市信用社，迅速提高資本和資產(chǎn)規(guī)模，通過整合使得銀行集中度迅速提高，在安徽省內(nèi)的市場支配地位迅速上升，規(guī)模經(jīng)濟導致的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)。
1.2成本降低
由于管理、人力資源、營銷、軟件等具有不可分割性，這些都是可以共享的成本，隨著企業(yè)并購，規(guī)模的擴大共享成本會降低，同時隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)資金成本也會越來越低第一，商業(yè)銀行用于技術(shù)的投入和基礎(chǔ)設(shè)施投入較多，但這種投入主要表現(xiàn)在初始投入，每投入.次以后在相當長一段時間又會比較穩(wěn)定，所以隨著產(chǎn)品增加平均成本逐步降低。如果產(chǎn)生并購行為，這種成本投入會被低成本均攤業(yè)務(wù)相近的銀行并購重組往往伴隨著總部的合并，分支機構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點的裁撤，裁員，等等，降低了人工費用和各項管理費用，也攤薄了企業(yè)初始科技投入第二，商業(yè)銀行規(guī)模的擴大，必然導致專業(yè)化分工更細，從而促進效率的提高。由于銀行的特點，小銀行在經(jīng)營管理上必然是小而全，而相對于大銀行的投入來說，小銀行的經(jīng)營管理投入占企業(yè)成本更大，而大型銀行由于專業(yè)的分工，這種共有成本必然降低。
1.3縱向一體化與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)
縱向一體化效應(yīng)其根本目的還是節(jié)省交易成本，一個行業(yè)中總會有不同發(fā)展階段的企業(yè)，或者是存在交易關(guān)系的上下游企業(yè)，如果將在這類企業(yè)中產(chǎn)生并購，則可以把市場關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部關(guān)系，從而節(jié)省交易費用�？v向一體化其根本的原因是通過縱向聯(lián)合，將原本兩個不同市場主體間由于不信任產(chǎn)生的聯(lián)絡(luò)費用、討價還價和機會主義行為，轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄髽I(yè)的管理行為，通過上下游企業(yè)間的并購，把外部交易變成內(nèi)部交易，可以去除由于不信任帶來的成本增加，獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)對于商業(yè)銀行的并購，主要是對其他金融類企業(yè)的并購，如證券、信托、基金等，但這種一體化對經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)不太明顯，所以不是本文討論的重點。
1.4經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)
并購產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的另一個關(guān)鍵是取得經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)經(jīng)營經(jīng)驗不管是對于生產(chǎn)型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)都非常重要，經(jīng)營較好的企業(yè)由于其在長期的經(jīng)營活動中取得好的經(jīng)驗不斷得到積累，總是可以總結(jié)出一種單位成本不斷下降的方法，這種方法可以增加企業(yè)的效率成本的下降主要緣于工作人員操作熟練程度，某些專用設(shè)備或者專用技術(shù)的使用，對產(chǎn)品的市場規(guī)律的把握，作業(yè)成本的降低，管理費用的節(jié)約等方面。
對于資產(chǎn)和產(chǎn)品差異化較小的銀行業(yè)來講，成本隨著經(jīng)營經(jīng)驗下降的現(xiàn)象更加明顯，也就是成本經(jīng)驗曲線效應(yīng)顯性在企業(yè)實際并購中，如果B企業(yè)在激烈的競爭中，取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績，其在經(jīng)營過程中通過不斷地經(jīng)營實踐經(jīng)驗積累了成本不斷下降的辦法，即經(jīng)驗成本曲線那么A公司可通過并購B公司，取得B公司經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)，獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。
1.5優(yōu)勢互補與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)
并購可以將具有不同經(jīng)營優(yōu)勢的兩家或者多家企業(yè)合并，增強并購后企業(yè)的總體競爭能力如果A公司擅長營銷但研發(fā)是其薄弱環(huán)節(jié)，B公司精于研發(fā)但不擅長營銷，那么如果A公司并購了B公司，那么A1公司便成為一家既具有研發(fā)優(yōu)勢又具有營銷優(yōu)勢的公司，A1公司的整體競爭能力將大大加強，獲得了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)商業(yè)銀行并購雙方可進行優(yōu)勢互補增強競爭實力，這多出現(xiàn)在商業(yè)銀行間的強強聯(lián)合，在這方面關(guān)國、日本等并購實踐活動較多的銀行體現(xiàn)得更加明顯例如，1998年關(guān)洲銀行與國民銀行合并，關(guān)洲銀行以批發(fā)業(yè)務(wù)為其核心競爭優(yōu)勢，而國民銀行則在零售銀行方面具有核心優(yōu)勢，通過并購重組兩家銀行得以優(yōu)勢互補。
2、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)作用機理
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)作為并購中價值增值的一個關(guān)鍵因素，或者觸發(fā)并購行為的動因，其價值創(chuàng)造的作用機理企業(yè)并購經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)作用機理。
在商業(yè)銀行并購中，并購各銀行主體通過合并產(chǎn)生了規(guī)模擴大、成本降低、縱向一體化、優(yōu)勢互補等顯性效應(yīng)，即經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。在后續(xù)經(jīng)營過程中，由于經(jīng)營主體的規(guī)模擴大或者經(jīng)營范圍的邊界擴大產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，外部市場交易部分變成了內(nèi)部交易，或者直接獲取了目標企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，從而增強企業(yè)核心競爭力，增加企業(yè)現(xiàn)金流，并購價值就被創(chuàng)造出來。商業(yè)銀行作為服務(wù)性企業(yè)，其核心競爭力還是更好的客戶體驗、客戶的資產(chǎn)保值增值、客戶承擔較小的風險等的，這些價值增值在于科學技術(shù)的投入、規(guī)模的擴大，所以經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的作用機理正好反映了商業(yè)銀行的核心價值追求。
3、運用經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)對并購機會進行識別
SWOT分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種分析方法，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是一種顯性的效應(yīng)，并購行為就是一種戰(zhàn)略行為，所以在并購中需要運用SWOT分析法準確分析自身所處的狀況，通過運用這種分析方法，準確知道自身的優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)，以及威肋、(threats)各自在哪里。
具體到商業(yè)銀行在企業(yè)制定并購戰(zhàn)略的時候，可以充分運用SWOT分析法對企業(yè)自身的現(xiàn)狀進行分析，企業(yè)優(yōu)勢有哪些，企業(yè)是管理還是營銷，是創(chuàng)新能力還是穩(wěn)健經(jīng)營能力，反之企業(yè)的劣勢是什么。企業(yè)對自身的經(jīng)營現(xiàn)狀有一個明確的梳理以后，就可以制定明確的并購戰(zhàn)略。那么出現(xiàn)符合自身優(yōu)勢特點的目標銀行就觸發(fā)收購行為，如A企業(yè)優(yōu)勢((strength)是存貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行，B企業(yè)優(yōu)勢((strength)是信用卡業(yè)務(wù)，那么A企業(yè)收購B企業(yè)后的A1優(yōu)勢(strength)就變成了存貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行、信用卡業(yè)務(wù)，競爭能力加強，獲得了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)同時有C企業(yè)優(yōu)勢((strength)是存貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行，那么A企業(yè)收購C企業(yè)后的A2就產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，如A2競爭優(yōu)勢強的業(yè)務(wù)加強，同時減少A2運行成本等，同樣也獲得了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。那么對于A企業(yè)來講，就要清楚自身的并購戰(zhàn)略是什么，或者說觸發(fā)并購欲望的點是什么，是規(guī)模的擴張還是優(yōu)勢互補。通過對A企業(yè)進行SWOT分析，對其優(yōu)勢劣勢進行分析就可以判別其機會在哪里，風險在哪里，這樣對并購目標企業(yè)分析后就可以有一個明確的識別。
以平安并購深發(fā)展為例，通過對平安銀行SWOT分析，明確平安銀行優(yōu)勢是大股東實力雄厚，可享用大量的大股東客戶資源，有多年在發(fā)達地區(qū)運營的`經(jīng)驗，在服務(wù)中小企業(yè)方面具有特色，信用卡發(fā)卡成本較低等平安銀行劣勢有網(wǎng)點較少，規(guī)模較小，經(jīng)營范圍有區(qū)域限制，零售銀行方面是短板，總體經(jīng)營業(yè)績在股份制商業(yè)銀行中處于中游水平。那么平安銀行目前的最優(yōu)并購戰(zhàn)略目標就是:一是并購一家全國性股份制商業(yè)銀行，迅速擴大規(guī)模，取得全國經(jīng)營牌照，補充其網(wǎng)點不足的劣勢;二是與目標銀行優(yōu)勢互補，或補充其短板;三是獲取對方經(jīng)驗曲線效應(yīng)深發(fā)展銀行擁有全國性經(jīng)營牌照，規(guī)模處在股份制商業(yè)銀行前巧名，零售銀行是其優(yōu)勢業(yè)務(wù)并購以后平安銀行可以取得全國股份制商業(yè)銀行牌照，迅速擴大規(guī)模，獲取零售銀行渠道，獲得深發(fā)展經(jīng)驗曲線，可以將深發(fā)展銀行納入中國平安管理平臺節(jié)約成本，可互相滲透交義銷售，符合平安銀行以及大股東中國平安并購戰(zhàn)略。
4、運用經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)提高商業(yè)銀行并購效率的建議
4.1運用經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)做好并購目標識別
在商業(yè)銀行戰(zhàn)略并購籌備階段，并購方可以運用分析工具對自身優(yōu)勢劣勢((SW)全面分析，對自身經(jīng)營狀況明確梳理，為選取并購目標做準備同時分析機會和威脅(OT)有哪些，產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的可能性有多大，薄弱環(huán)節(jié)是哪里，并購后是否能規(guī)避薄弱環(huán)節(jié)，以此制定并購戰(zhàn)略，根據(jù)公司價值核心制定符合公司戰(zhàn)略收購目標。明確公司目標是在現(xiàn)有的資源條件下進行優(yōu)勢互補并購還是規(guī)模擴張并購，還是獲取經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)，將來應(yīng)該規(guī)避的風險在哪里，等等。
4.2充分運用經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)模型進行初步評價
將目標公司并購后可能產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同點分解，分別列出規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的二級指標:市場占有情況、存款增長率、營業(yè)收入、客戶滿意度;成本二級指標:成本收入比、固定成本節(jié)約、相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)要素投入共享、營銷費用攤薄、機構(gòu)合并裁員、資產(chǎn)專用風險;優(yōu)勢互補效應(yīng)二級指標:優(yōu)勢互補、成本經(jīng)驗曲線;市場支配地位二級指標:市場集中度，分析經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)可以達到的程度。
運用模型評價時要分清楚定性與定量指標，可以定量的盡量通過渠道獲取比較準確的數(shù)據(jù)，定性指標需要領(lǐng)導者或者咨詢機構(gòu)根據(jù)經(jīng)驗進行判斷，運用經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)模型對并購進行初步評價評價的權(quán)重和具體分值可根據(jù)主并購方的并購戰(zhàn)略，主要為獲取哪方面的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)來制定如果為獲取目標企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，那么規(guī)模的權(quán)重可以制定得稍微高一點如果覺得對于并購后的市場集中度指標不屬于重要指標，那么集中度指標就可以制定得稍微低一點。
4.3加強盡職調(diào)查
有效的盡職調(diào)查是制定并購整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在對目標企業(yè)進行識別和初步評估以后，正式進入并購階段，那么有效的盡職調(diào)查才是關(guān)鍵，古語云:“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，只有對目標企業(yè)有一個客觀的了解，才能在制定并購戰(zhàn)略時有明確的方向盡職調(diào)查涉及目標企業(yè)經(jīng)營方面、法律方面、財務(wù)方面的各種具體的事項，應(yīng)對目標企業(yè)管理人員、經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)狀況、法律糾紛等方面做一個盡量客觀詳實的調(diào)查，就能對并購整合具體方式做相對明確的判斷。在盡職調(diào)查時，不但要了解資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史、背景等資料這樣在并購整合過程中，對經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的真正來源做出可靠的評估。
4.4制定明確的整合戰(zhàn)略
在進行識別和初步評價的基礎(chǔ)上，對目標公司制定明確的整合戰(zhàn)略，進一步明確哪些業(yè)務(wù)可以合并，達到規(guī)模經(jīng)濟和成本節(jié)約的目標;哪些業(yè)務(wù)和哪些機構(gòu)并購后需要裁撤，達到直接節(jié)省費用的目標;哪些業(yè)務(wù)是優(yōu)勢互補業(yè)務(wù)，需要加以重點整合，重新設(shè)計優(yōu)化業(yè)務(wù)流程;哪些經(jīng)驗曲線可以獲取競爭優(yōu)勢，提高核心競爭能力整合戰(zhàn)略就是目標企業(yè)將來納入主并銀行以后能夠做什么，并購并不是兩個企業(yè)的簡單加總，需要一整套整合方案作為支撐，從面將目標企業(yè)在并購后能有效為主并購企業(yè)服務(wù)。只有制定了明確的整合戰(zhàn)略，才能清楚目標銀行的核心價值是什么，在將來計算企業(yè)估值，并購出價等方面有比較準確的衡量指標如果是為了獲取規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，那么并購整合戰(zhàn)略就以此為核心，將重點放在并購后的有效管理、成本控制、管理文化的融合等方面制定整合戰(zhàn)略的目標還有一個重要方面就是獲得目標企業(yè)的認同，如果主并購方和目標企業(yè)雙方都能及時溝通，雙方認同了整合戰(zhàn)略，那么在將來的并購整合中將會減少許多不必要的浪費和麻煩。
4.5防范經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)陷阱
由于信息的不對稱，或者企業(yè)對自身經(jīng)營狀況的高估，企業(yè)在對目標公司估值時有可能過度樂觀，從而導致出價過高。因此，主并購方要對目標公司整合后的規(guī)模，成本減少，整合的難易程度有一個初步估算，避免過度對經(jīng)營協(xié)同估計樂觀。目標企業(yè)在經(jīng)營過程中形成了企業(yè)文化和管理習慣，主并購方有可能低估了整合的難度和復雜程度，在制定戰(zhàn)略時沒有考慮這些因素，在整合過程中導致出現(xiàn)問題增加了管理成本，并購后雙方的協(xié)同優(yōu)勢不能發(fā)揮隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的社會影響力也就越大，并購后可能會因此受到國家更加嚴厲的監(jiān)管，產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)反作用。隨著企業(yè)規(guī)模增加，并購方管理的難度也在增加，主并購方應(yīng)預(yù)估其能夠調(diào)動的資源是否能夠?qū)δ繕似髽I(yè)進行有效控制和經(jīng)營，如果不能有效控制，那么會造成管理不當，達不到預(yù)期目標，增加企業(yè)成本，拖累企業(yè)核心競總體上來看，如果對本銀行和目標銀行有一個相對客觀的估計，有些經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)陷阱是可以避免和防范的。
總之，經(jīng)營協(xié)同不同于管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同的不可預(yù)見性，管理協(xié)同中文化的整合、管理效率的提高是無法預(yù)見的，或者是無法具體預(yù)測的，需要在并購實踐中探索;而財務(wù)協(xié)同又需要具體的財務(wù)數(shù)據(jù)作為支撐，需要基于財務(wù)學的比較細化的評估經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)作為一種可以預(yù)估的，可以定性和定量提前考慮的因素，在商業(yè)銀行并購戰(zhàn)略的制定和實際并購操作過程中，可以為并購決策者提供一個比較好的并購框架。
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