項(xiàng)目進(jìn)度管理論文(通用8篇)
在日常學(xué)習(xí)、工作生活中,大家都有寫論文的經(jīng)歷,對(duì)論文很是熟悉吧,借助論文可以達(dá)到探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。你寫論文時(shí)總是無從下筆?以下是小編為大家整理的項(xiàng)目進(jìn)度管理論文,希望能夠幫助到大家。
項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇1
摘要:醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理是建設(shè)醫(yī)院的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。進(jìn)度目標(biāo)的推進(jìn)程度對(duì)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的效益發(fā)揮而言至關(guān)重要,同時(shí)也會(huì)對(duì)項(xiàng)目投資與建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生深刻影響。基于此,本文擬從醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的必要性出發(fā),分析影響醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要因素,探討醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的具體路徑。
關(guān)鍵詞:醫(yī)院;建設(shè)項(xiàng)目;進(jìn)度管理;工程
項(xiàng)目建設(shè)管理的三個(gè)核心目標(biāo)是進(jìn)度、質(zhì)量與投資,這些目標(biāo)之間相互制約,且進(jìn)度管理在三者中管理難度最大。特別是醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目涉及范圍廣、周期長(zhǎng),這就使得加強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理顯得尤為重要。所以,本文針對(duì)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理研究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義與社會(huì)價(jià)值。
1醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的必要性
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目施工進(jìn)度的科學(xué)合理安排,對(duì)確保工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量以及工期有著直接影響。建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際施工速度與合同要求的時(shí)間點(diǎn)保持一致,有助于工程質(zhì)量與工程成本的控制。然而,如果在施工過程中出現(xiàn)趕工或者拖拉等現(xiàn)象,就很容易造成工程成本的管理失控,嚴(yán)重影響到工程質(zhì)量,從而給承包商帶來重大虧損。
1.1增強(qiáng)工程安全
科學(xué)合理的施工進(jìn)度有助于提升工程的安全性。若施工進(jìn)度偏快,則極容易誘發(fā)安全事故,造成安全隱患。而一旦出現(xiàn)安全事故,則必須停工進(jìn)行檢查,進(jìn)而影響施工進(jìn)度。[1]因此,醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度與安全控制、工程質(zhì)量等都是辯證統(tǒng)一的密切關(guān)系,即要想確保工程建設(shè)的安全與質(zhì)量,就必須把握住工程的施工進(jìn)度,確保施工進(jìn)度安全有序推進(jìn)。
1.2確保工程質(zhì)量
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目如果對(duì)施工進(jìn)度管理不當(dāng),都會(huì)對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的影響。諸如,如果施工進(jìn)度過慢,則會(huì)直接導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目無法正常交工,進(jìn)而影響醫(yī)院的投入使用,甚至?xí)斐啥喾矫尜Y源的巨大浪費(fèi);如果施工進(jìn)度過快,則很容易出現(xiàn)疏忽或管理漏洞,導(dǎo)致工程質(zhì)量檢驗(yàn)不過關(guān),嚴(yán)重情況下還要返工,這會(huì)使得工期進(jìn)度受到影響。因此,深入研究醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理,科學(xué)把控工程的施工進(jìn)度,最大程度避免疏漏,在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上推進(jìn)施工進(jìn)度,從整體上提高醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量與成效。
1.3提高工程效益
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度如果過快,就比較容易造成資金投入的增加,從而使得醫(yī)院的整體效益下降;而如果施工進(jìn)度偏慢,就易于影響建設(shè)項(xiàng)目的工期,同樣依然會(huì)給醫(yī)院的整體效益造成消極影響。無論是施工單位還是建設(shè)單位,只要出現(xiàn)工期拖延情況,就會(huì)直接影響到醫(yī)院的整體效益。就施工單位而言,一旦工期拖延便要承受巨大的負(fù)擔(dān)與壓力,特別是滯留的人員與機(jī)械無法快速投入到下一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中,造成租賃設(shè)備無法盡快償還,導(dǎo)致額外費(fèi)用的不斷增加。因而,對(duì)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的控制與管理,將會(huì)有力促進(jìn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的大幅提升。
2影響醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要因素
2.1建設(shè)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不到位
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的參與單位如果對(duì)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)條件以及特征等認(rèn)識(shí)不到位,通常會(huì)極大地拖延工程進(jìn)度。具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn):一是建設(shè)手續(xù)不齊全。手續(xù)辦理不完善,不但會(huì)受到有關(guān)主管單位的查處,而且會(huì)影響施工進(jìn)度的正常推進(jìn),容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測(cè)量定位基準(zhǔn)點(diǎn)如果無法準(zhǔn)確及時(shí)提供,就會(huì)直接影響到施工用水、用電等資源的供應(yīng)。三是工程變更。因建設(shè)單位在某方面的處置不當(dāng),會(huì)對(duì)施工進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。譬如,一些業(yè)主提供給設(shè)計(jì)單位的'設(shè)計(jì)條件不夠及時(shí)、準(zhǔn)確或全面,所造成的施工過程中的各種補(bǔ)充或修正等,都會(huì)影響工程的造價(jià)和質(zhì)量以及施工進(jìn)度;也有部分業(yè)主對(duì)醫(yī)院建筑的外觀、功能等要求過于隨意;還有在施工過程中出現(xiàn)的各種不滿意地方都會(huì)要求變更,一些工程甚至?xí)谑┕み^程中出現(xiàn)反復(fù)變更的情況。
2.2建設(shè)項(xiàng)目資金不充足
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目順利開展的基本條件之一就是必須具備充足的資金,如果資金不到位,則施工單位所需的施工人員、設(shè)備供應(yīng)、各種材料等都無法及時(shí)到場(chǎng),如此就會(huì)影響到設(shè)計(jì)圖紙制定的質(zhì)量與時(shí)間,同樣也會(huì)影響到工程監(jiān)理人員的工作積極性。[2]所以,從某種程度上講,確保醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2.3建設(shè)項(xiàng)目人員工作失誤
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目工作人員出現(xiàn)的各種各樣的問題或失誤,都會(huì)或多或少的拖延工程進(jìn)度。根據(jù)實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn),主要包括以下幾點(diǎn):設(shè)計(jì)工作人員拖拖拉拉,設(shè)計(jì)方案不能及時(shí)確立;總包施工單位選擇分包單位時(shí)出現(xiàn)失誤;質(zhì)檢站、建委站的審批時(shí)間過長(zhǎng)等。另外,工程管理不夠科學(xué)或管理職責(zé)不清晰等都容易造成工期拖延。比如,業(yè)主對(duì)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的具體管理界限不夠明確,對(duì)監(jiān)理單位委托監(jiān)理工程師的實(shí)際權(quán)限缺乏足夠重視,因隨意干涉造成的管理混亂現(xiàn)象比較嚴(yán)重等。這一系列因建設(shè)項(xiàng)目人員工作失誤所造成的種種問題,會(huì)大大降低施工效率。
2.4項(xiàng)目施工單位推進(jìn)不力
施工單位作為醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施主體,在工期推進(jìn)過程中發(fā)揮著決定性的作用。因施工單位造成的進(jìn)度拖延一般表現(xiàn)如下:一是機(jī)械設(shè)備或周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)不充足而影響工期進(jìn)度;二是施工單位制定的施工計(jì)劃缺乏科學(xué)性與合理性;[3]或者在施工過程中出現(xiàn)隨意更改等現(xiàn)象,使得工程推進(jìn)比較艱難;三是施工技術(shù)不先進(jìn)、施工工藝不精準(zhǔn)、施工方案不夠合理等。
3醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的具體路徑
3.1強(qiáng)化進(jìn)度管理目標(biāo)制定的科學(xué)性
目標(biāo)管理是醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)與核心,科學(xué)制定進(jìn)度管理目標(biāo)是有序推進(jìn)施工進(jìn)度的基礎(chǔ)?偪厥┕みM(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制的基準(zhǔn),也是后續(xù)施工進(jìn)度管理工作的指導(dǎo)性文件,因此有關(guān)編制工作必須慎之又慎,并要經(jīng)過充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫(yī)院的具體標(biāo)準(zhǔn),醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)周期通常需要4至5年,其中,前期設(shè)計(jì)階段為1至1年半,施工階段為3至3年半。[4]所以,針對(duì)總控進(jìn)度計(jì)劃的制定,必須充分考慮建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)、規(guī)模以及管理水平等因素,這樣才能將風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)降到最低,才能制定出更為科學(xué)的進(jìn)度管理目標(biāo)。
3.2提高應(yīng)急補(bǔ)助措施的針對(duì)性
制定應(yīng)急補(bǔ)救措施是加強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目順利開展的重要保障,因而提高應(yīng)急補(bǔ)助措施的針對(duì)性,對(duì)確保工程進(jìn)度具有重要意義與價(jià)值。增強(qiáng)應(yīng)急補(bǔ)救措施的針對(duì)性有以下舉措:提高施工的難度與強(qiáng)度、增加資源投入、儲(chǔ)備充足的應(yīng)急資金、合理壓縮重點(diǎn)工作的持續(xù)時(shí)間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調(diào)整施工方案等。值得注意的是,任何應(yīng)急補(bǔ)助措施的制定與實(shí)施,都必須緊密結(jié)合當(dāng)時(shí)的突發(fā)狀況,并要充分考慮各方面的影響因素,這樣才能制定出最為科學(xué)、最為合理、針對(duì)性最強(qiáng)的應(yīng)急補(bǔ)助措施。
3.3增強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目施工的安全性
醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目在實(shí)施過程中要強(qiáng)化安全監(jiān)控,將施工安全放在首位。而要增強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目施工的安全性,一是要嚴(yán)格遵循“安全第一”的基本原則,確保工程施工人員的人身安全與施工環(huán)境的安全;二是要建立健全安全施工管理責(zé)任制,[5]組建以生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量為成員的工程安全防護(hù)小組,加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督與管理,提高醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的安全度,確保施工進(jìn)度正常推進(jìn)?偠灾,醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目必須緊密結(jié)合時(shí)間節(jié)點(diǎn),在確保工程質(zhì)量與施工安全的基礎(chǔ)上,科學(xué)高效促進(jìn)工程建設(shè),保證建設(shè)項(xiàng)目如期完工。同時(shí),還要大力整合多方面資源,增強(qiáng)招商引資力度,招標(biāo)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)高的一流企業(yè),引進(jìn)高端技術(shù)人才與設(shè)備,增強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理力度。
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項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇2
進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、成本管理是工程項(xiàng)目管理的三項(xiàng)重要內(nèi)容,其中工程進(jìn)度能直觀反映項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況。近年來我國(guó)建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展,工程技術(shù)人員及管理人員對(duì)進(jìn)度管理越來越重視,并得到了較大提高。
然而,由于我國(guó)工程進(jìn)度管理起步較晚,相對(duì)于國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家仍是一種粗放的管理方式,工程施工過程中常常出現(xiàn)進(jìn)度滯后甚至超期的現(xiàn)象,如何提高工程進(jìn)度管理質(zhì)量是今后的研究重點(diǎn)。因此,從工程項(xiàng)目進(jìn)度管理當(dāng)前的關(guān)鍵問題著手,分析影響進(jìn)度管理的因素,指出今后的發(fā)展趨勢(shì),對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理有重要意義。
1項(xiàng)目施工進(jìn)度的影響因素
1.1人為因素
人是項(xiàng)目管理的主題內(nèi)容,項(xiàng)目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度。項(xiàng)目人員如沒有計(jì)劃管理概念,未按照項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行實(shí)施,部門與部門溝通不夠或者出現(xiàn)矛盾,都會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工等方面出現(xiàn)脫節(jié),不僅會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)度,也會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量、安全等問題。
1.2資源因素
建設(shè)項(xiàng)目往往項(xiàng)目資源較多,大致可分為人員、設(shè)備、材料以及資金,如何實(shí)現(xiàn)資源的整合是項(xiàng)目進(jìn)度管理的重要內(nèi)容。人員配置不足、材料供應(yīng)不及時(shí)或不合格、資金短缺等都會(huì)導(dǎo)致工期延誤,從而影響項(xiàng)目進(jìn)度。
1.3技術(shù)因素
項(xiàng)目施工過程中,設(shè)計(jì)變更時(shí)常發(fā)生,然而設(shè)計(jì)變更又是影響進(jìn)度的重要因素。因此,這就要求設(shè)計(jì)人員根據(jù)當(dāng)前最新材料、技術(shù)、工藝等進(jìn)行充分調(diào)研,在設(shè)計(jì)前要準(zhǔn)備充分、策劃細(xì)致,最大限度的減小拖延項(xiàng)目進(jìn)度。
2項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的關(guān)鍵問題分析
2.1制定項(xiàng)目進(jìn)度管理的目標(biāo)不科學(xué)
建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行具有自身特有的規(guī)律,需按照科學(xué)理論和管理的方法進(jìn)行,然而在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí),業(yè)主單位按照主觀意識(shí)進(jìn)行項(xiàng)目工期制定,并且在施工階段根據(jù)項(xiàng)目情況又隨意的改變,施工單位完全根據(jù)業(yè)主要求以及長(zhǎng)期的施工經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行施工,對(duì)原設(shè)計(jì)的實(shí)施不能正常進(jìn)行,沒有合理的控制措施管理施工單位。因此,常常由于施工計(jì)劃的不科學(xué),出現(xiàn)較多的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等問題。
2.2編排總施工計(jì)劃不科學(xué)
總施工計(jì)劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求,施工單位對(duì)施工順序、邏輯等均考慮欠佳,施工資源考慮不周全,不能合理安排施工過程,出現(xiàn)施工過程集中以及不合理的資源配置等情況,總施工計(jì)劃不合理、不科學(xué)。編制進(jìn)度管理計(jì)劃過于粗糙,往往出現(xiàn)缺項(xiàng)、少項(xiàng)的情況,計(jì)劃往往趕不上變化,經(jīng)常出現(xiàn)主要工作過于關(guān)注而忽略次要工作的情況,因此導(dǎo)致后期出現(xiàn)瑣碎項(xiàng)目多,嚴(yán)重影響進(jìn)度。
2.3不協(xié)調(diào)的進(jìn)度計(jì)劃和資源配備計(jì)劃
通常,資源配置過程中應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)進(jìn)行,而多數(shù)項(xiàng)目施工出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)的情況,導(dǎo)致在不同階段出現(xiàn)施工人員與施工計(jì)劃不匹配、材料供應(yīng)和施工階段不匹配的情況,嚴(yán)重阻礙了項(xiàng)目施工的進(jìn)展,耽誤了項(xiàng)目進(jìn)度?傮w而言,項(xiàng)目計(jì)劃于資源配置應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)進(jìn)行,任何一個(gè)方面走在前面都不能很好的完成項(xiàng)目任務(wù),從而拖延項(xiàng)目周期。
2.4對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度檢查不到位
項(xiàng)目在施工過程中,往往與設(shè)計(jì)的進(jìn)度計(jì)劃完全不一致,進(jìn)度計(jì)劃僅僅作為擺設(shè),失去了項(xiàng)目進(jìn)度管理的作用,導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度控制出現(xiàn)無序狀態(tài),施工單位完全按照自身情況進(jìn)行安排,設(shè)備、材料、人員以及資金均得不到良好配置,嚴(yán)重制約項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。當(dāng)然,在施工過程中并不要求完全按照設(shè)計(jì)計(jì)劃,對(duì)確實(shí)需要更改、變更的情況應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際施工情況進(jìn)行調(diào)整。
3工程項(xiàng)目進(jìn)度管理發(fā)展趨勢(shì)
3.1進(jìn)度偏差預(yù)測(cè)方法
長(zhǎng)期以來,工程技術(shù)人員將工程的進(jìn)度偏差問題歸結(jié)于工期延誤研究,而對(duì)工程進(jìn)度的.影響因素僅開展事后定性分析,因此很難實(shí)現(xiàn)對(duì)工程進(jìn)度偏差較為準(zhǔn)確的估計(jì)、評(píng)估及預(yù)測(cè),增加了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的難度。
3.2工程進(jìn)度、成本及質(zhì)量多目標(biāo)優(yōu)化
我國(guó)長(zhǎng)期致力于工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本優(yōu)化研究,在強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)的過程中忽略了質(zhì)量問題,因此,將工程進(jìn)度、成本以及質(zhì)量綜合考慮,建立三者的綜合分析模型,是實(shí)現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認(rèn)定為相互制約、聯(lián)系的整體,是今后研究的主要任務(wù)。
3.3計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用
計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了各行各業(yè)的快速發(fā)展,將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目進(jìn)度管理中可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化等方向協(xié)調(diào)發(fā)展,計(jì)算機(jī)的應(yīng)用將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度管理更加簡(jiǎn)單、方便、快捷。網(wǎng)絡(luò)化管理是今后的發(fā)展趨勢(shì)。
4結(jié)束語
當(dāng)前工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的難點(diǎn)主要集中在管理目標(biāo)制定、施工計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查等方面不科學(xué)、不合理,其主要的影響因素包括人為、資源及技術(shù)等方面。深入分析當(dāng)前問題原因的基礎(chǔ)上,指出了工程項(xiàng)目進(jìn)度的今后一段時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì),對(duì)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。
項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇3
【摘要】工程項(xiàng)目進(jìn)度管理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程建設(shè)有著重要的作用,F(xiàn)階段,工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在著一些問題與不足,主要表現(xiàn)為管理不到位,沒有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應(yīng)對(duì)這些問題,加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度的管理工作,今后在工作實(shí)踐中需要從合同、經(jīng)濟(jì)、組織等方面采取相應(yīng)的對(duì)策。
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目進(jìn)度管理合同措施經(jīng)濟(jì)措施組織措施
一、引言
工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目工程管理的重要組成部分,它對(duì)提高項(xiàng)目工程質(zhì)量、降低項(xiàng)目工程成本、提高整個(gè)項(xiàng)目工程的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。文章主要探討分析了工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的問題,并就這些問題提出了相應(yīng)的對(duì)策,希望能夠引起人們對(duì)這一問題的進(jìn)一步關(guān)注,能夠?qū)訌?qiáng)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理發(fā)揮指導(dǎo)作用。
二、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的問題
由于受到多方面因素的影響,現(xiàn)階段,工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在著多方面的問題與不足,總的來說,表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
。.管理沒有落到實(shí)處,管理不到位。影響工程項(xiàng)目進(jìn)度的因素是多方面的,比如管理水平、施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設(shè)計(jì)方案、資金、材料等等。由于影響因素多,在實(shí)踐中,施工單位沒有制定完善的進(jìn)度控制措施,沒有將管理工作落到實(shí)處,影響了項(xiàng)目工程的施工進(jìn)度。
2.沒有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項(xiàng)目工程建設(shè)中,進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度,往往需要增加相應(yīng)的成本;加快施工進(jìn)度,如果質(zhì)量控制措施不到位,就有可能影響項(xiàng)目工程的質(zhì)量。此外,施工人員、機(jī)械設(shè)備等也會(huì)影響到項(xiàng)目工程的質(zhì)量。而在實(shí)際工作中,施工單位往往欠缺對(duì)這三者之間的考慮,忽視采取行之有效的措施,從而大大影響了工程項(xiàng)目進(jìn)度的管理。
三、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的策略
根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理存在的問題,結(jié)合進(jìn)度管理的相關(guān)理論,筆者認(rèn)為在項(xiàng)目工程建設(shè)中,可以采取以下策略來加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理。
。.合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段,因此,在工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中,必須重視合同的作用。
第一、確定合同工期。在工程招標(biāo)的時(shí)候,建設(shè)單位應(yīng)該根據(jù)工程的實(shí)際情況,并結(jié)合自己的實(shí)力,確定項(xiàng)目工程的工期,并從資金、機(jī)械設(shè)備、施工人員等方面做出相應(yīng)的保障,保障工程項(xiàng)目能夠在規(guī)定的工期內(nèi)完成。
第二、重視工程款的支付。工程款對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的作用是顯而易見的。在合同中需要對(duì)工程款的支付進(jìn)行約定,保證工程款能夠及時(shí)的落到實(shí)處?梢詫⒐こ添(xiàng)目的總體目標(biāo)分為若干的階段性目標(biāo),在每個(gè)階段完成并驗(yàn)收合格之后,再根據(jù)預(yù)算支付項(xiàng)目工程的造價(jià)款。
這樣既能夠保證工程款的支付準(zhǔn)確明了,還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項(xiàng)目工程建設(shè)是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作,在建設(shè)的實(shí)踐中,由于受到多方面因素的影響,比如施工單位建設(shè)、管理不力,意外事件、不可抗力等等,往往會(huì)發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象。對(duì)于導(dǎo)致工期延誤的原因,應(yīng)該區(qū)別對(duì)待。對(duì)于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤,并且發(fā)生在施工進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵路線上,可以批準(zhǔn)施工單位延誤工期。但是,對(duì)于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上,是不能批準(zhǔn)工期延誤的,需要施工單位積極采取措施補(bǔ)救。此外,工期延期的批準(zhǔn)還必須符合工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際情況,注意實(shí)效性。
。.經(jīng)濟(jì)措施。經(jīng)濟(jì)措施主要包括以下兩個(gè)方面。第一、重視工期違約責(zé)任。要取得良好的進(jìn)度控制效果,實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),對(duì)于施工單位必須強(qiáng)調(diào)工期違約責(zé)任,以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工,保證施工進(jìn)度。對(duì)于在施工中發(fā)生工期延誤的情況,可以給與一定數(shù)量金額的處罰。第二、建立與完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對(duì)于提前保質(zhì)保量完成的項(xiàng)目工程,可以給與適當(dāng)?shù)腵獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于故意延誤工期,沒有按照合同規(guī)定完成任務(wù)的,可以給與適當(dāng)?shù)奶幜P。
。.組織措施。組織措施主要包括以下幾個(gè)方面。第一、落實(shí)責(zé)任制。在項(xiàng)目進(jìn)度控制問題上,施工單位要積極履行自己的職責(zé),按照合同的工期,編做好施工進(jìn)度計(jì)劃的編制工作。并且,在監(jiān)理單位的監(jiān)督之下,確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒有按照計(jì)劃完成任務(wù),造成工期延誤,施工單位就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第二、加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目部的管理。施工項(xiàng)目部是工程建設(shè)的主體,他們的工作會(huì)對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設(shè)單位進(jìn)行工程項(xiàng)目控制也需要施工項(xiàng)目部的積極配合。所以,加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目部的管理顯得十分必要。一方面,要重視對(duì)施工項(xiàng)目部人員的培訓(xùn),提高他們的素質(zhì);另一方面,施工項(xiàng)目部要熟悉招投標(biāo)文件,加強(qiáng)技術(shù)管理,提高管理水平,為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制而努力。
四、結(jié)語
總而言之,工程項(xiàng)目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用,在施工實(shí)踐中我們需要高度的重視,并積極采取各種行之有效的措施,加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度的管理,保證項(xiàng)目工程質(zhì)量,進(jìn)而提高整個(gè)項(xiàng)目工程的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益。
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項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇4
摘要:項(xiàng)目管理在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)運(yùn)行了多年,發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國(guó)石化工程建設(shè)公司(下稱SEI)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC(設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工)總承包管理,近年來隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入,給我們帶來了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)......
關(guān)鍵詞:PMC項(xiàng)目管理進(jìn)度管理
項(xiàng)目管理在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)運(yùn)行了多年,發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國(guó)石化工程建設(shè)公司(下稱SEI)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC(設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工)總承包管理,近年來隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入,給我們帶來了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)、管理工程采購(gòu)/工程采購(gòu)施工和施工承包商的專家、全球采購(gòu)和后勤專業(yè)的知識(shí)、雄厚的財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、項(xiàng)目信息管理經(jīng)驗(yàn)等,在中國(guó)石化工程建設(shè)領(lǐng)域,SEI通過與國(guó)際工程公司合作,對(duì)大型、復(fù)雜的投資項(xiàng)目進(jìn)行了PMC管理,本文通過PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹,對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析,提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項(xiàng)
PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行,直至業(yè)主接收全過程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項(xiàng)目管理組來承擔(dān)此部分管理工作,但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組;國(guó)內(nèi)中外合資項(xiàng)目不斷增加,合資方中外方要求將PMC這一國(guó)際通行模式運(yùn)用于項(xiàng)目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求,使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商,通過PMC承包商管理來確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資,并確保建成的裝置安全可靠,符合環(huán)保要求。在這種情況下,PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸,其在與所有第三方的合作中,要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項(xiàng)目劃分為三個(gè)不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段:
是從項(xiàng)目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司,其中主要包括:可行性研究報(bào)告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD(BasicOfDesign)、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項(xiàng)目及即將開展的其它項(xiàng)目,在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計(jì)公司開展可行性研究報(bào)告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作,其中可行性研究報(bào)告的編制是項(xiàng)目開展的基礎(chǔ),而對(duì)PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段:
在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項(xiàng)目自概念設(shè)計(jì)到項(xiàng)目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱,其中主要包括:授予PMC合同(FEL階段)、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理(ECA-ExportCreditAgency)資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包(BDEP-BasicDesignEngineeringPackage)、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計(jì)包(CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage)并獲得審批、確定項(xiàng)目貸款。PMC管理在計(jì)劃、進(jìn)度方面重在對(duì)所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃,而在FEL階段PMC通過對(duì)全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化,建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃,+/-10%估算等各項(xiàng)活動(dòng)的管理,為項(xiàng)目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來,F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實(shí)施階段
是項(xiàng)目建設(shè)過程中最長(zhǎng)的一個(gè)階段,主要管理活動(dòng)包括:授予PMC合同(EPC階段)、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工全過程活動(dòng)管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗(yàn)收。
由于我國(guó)開展EPC總承包管理已近20年,對(duì)于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生,但采用PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同,即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項(xiàng)目,如SEI正在進(jìn)行的南海項(xiàng)目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸,在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件,通過制定一系列的管理程序,協(xié)調(diào)各EPC(或EP+C)分包商、國(guó)內(nèi)外采購(gòu)供貨廠商、國(guó)內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系,其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)
每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn),即關(guān)鍵活動(dòng),控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn),以某一項(xiàng)目為例,PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是:
接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計(jì)審批
完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是:發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。
第三層關(guān)鍵路徑是:從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。
另外,在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是:確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無論是國(guó)內(nèi)、還是國(guó)外,是EPC總承包、還是PMC管理,在計(jì)劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的,但PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn):
1.組織保障:
一體化的`PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組,設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理,通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作,為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項(xiàng)目工作程序:
PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前,成立特別的聯(lián)合工作小組,結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn),制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序,確保其在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行,如SEI的某個(gè)一體化項(xiàng)目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面:
項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進(jìn)度計(jì)劃體系和進(jìn)度檢測(cè)程序
項(xiàng)目FEL階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序
項(xiàng)目EPC階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序
項(xiàng)目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程,為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性:
由項(xiàng)目階段的劃分可見PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過程的所有管理活動(dòng),計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃,細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃,其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購(gòu)/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。
4.整體性:
一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系,PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉,各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán),其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化,這樣大大縮短了工期,加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性:
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目,工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系,在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakDownStructure)體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系(ActivityCodeSystem),并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求,各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求,即PMC通過統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計(jì)劃的分級(jí)管理:
一般項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項(xiàng)目其一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃由PMC核心控制組管理與控制;對(duì)此兩級(jí)計(jì)劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報(bào)送PMC同意和批準(zhǔn);制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項(xiàng)目的一級(jí)和二級(jí)計(jì)劃的前提下,編制和執(zhí)行各自的控制計(jì)劃(三級(jí)計(jì)劃)和作業(yè)計(jì)劃(四級(jí)計(jì)劃),并規(guī)定:
計(jì)劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度要求,即里程碑要求,則無須報(bào)告PMC;
計(jì)劃的調(diào)整和變更如若影響了二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度里程碑要求,則必須報(bào)告PMC;制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級(jí)計(jì)劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)和活動(dòng)代碼方面的要求。
通過計(jì)劃的分級(jí)管理,不但使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致,同時(shí)也降低了PMC在計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)。
7.強(qiáng)調(diào)計(jì)劃及協(xié)調(diào)重要性:
在PMC的管理思路中計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是:計(jì)劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%,其中可見計(jì)劃在進(jìn)度控制中的地位,簡(jiǎn)單地說計(jì)劃就是將工作范圍用時(shí)間(進(jìn)度)和資金(估算)表示出來,它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ);反映了項(xiàng)目執(zhí)行過程中各管理活動(dòng)及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提,綜合各方面的信息、經(jīng)驗(yàn)、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測(cè)及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計(jì)劃工具的集成化:
集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱,擁有集成化的管理軟件的各大國(guó)際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位,如美國(guó)FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型,從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化,通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究,減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度,同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù),由此在項(xiàng)目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理:
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制(費(fèi)用和進(jìn)度)是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域,并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商,通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段,在實(shí)施過程中因其諸多因素影響,都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題,對(duì)影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析,是盡早尋求解決辦法的前提,根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理過程,我們認(rèn)為以下幾個(gè)方面尤為突出:
一是對(duì)大型、復(fù)雜的資本投資項(xiàng)目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用,但在我國(guó)卻剛剛起步,由于文化、工作流程等方面的差異,中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項(xiàng)目管理的深度在定義項(xiàng)目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異,進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。
二是審批工作是項(xiàng)目在不同階段(FEL和EPC)最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一,具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點(diǎn),在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài),為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國(guó)際公司通常具有融資能力,但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國(guó)際PMC辦公室啟動(dòng),隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國(guó)內(nèi),詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng),這樣工作地點(diǎn)過于分散,致使項(xiàng)目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷,一定程度上影響了項(xiàng)目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)
1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通:
保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢,是提高項(xiàng)目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一,項(xiàng)目的溝通管理包括溝通計(jì)劃的確立,建立和保持有效的項(xiàng)目?jī)?nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目信息平臺(tái)的運(yùn)行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系:
在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu),專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通,協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作,可以提高工作效率,實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化,并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延,確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),可采取如下措施:
嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jī)的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付:采用里程碑付款方式,不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進(jìn)度激勵(lì)和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國(guó),保持資源(關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺(tái)等)投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性,以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性,這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病,提高效率,縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施:
運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度控制的工具,重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間(工期),通過合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式,達(dá)到優(yōu)化和縮短項(xiàng)目總工期的目的;對(duì)于非關(guān)鍵線路上的大量活動(dòng),充分利用其浮動(dòng)時(shí)間,在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益;即:“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短,對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng),對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)活動(dòng)予以特別重視。
7.在項(xiàng)目策劃和實(shí)施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對(duì)項(xiàng)目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法,項(xiàng)目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時(shí)、充分,培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序、軟件工具、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇5
摘要:目前,我國(guó)軟件業(yè)市場(chǎng)發(fā)展迅速,軟件行業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值收入在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)占據(jù)了一定的地位。我國(guó)軟件市場(chǎng)開發(fā)前景大,發(fā)展速度快,對(duì)軟件項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開發(fā)項(xiàng)目的順利完成,避免出現(xiàn)項(xiàng)目延期及進(jìn)度滯后變更等不良狀況,現(xiàn)對(duì)軟件項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度管理進(jìn)行深度研究。文章通過對(duì)關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方式方法及作用的研究,探討敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理研究,旨在為做好敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的管理工作提出意見建議。
關(guān)鍵詞:關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理;敏捷軟件開發(fā);進(jìn)度管理
隨著軟件行業(yè)的深度發(fā)展,軟件開發(fā)項(xiàng)目的復(fù)雜性大大提高。軟件項(xiàng)目開發(fā)中的需求變化性較強(qiáng),開發(fā)的資金、技術(shù)支持等條件不斷變化,導(dǎo)致傳統(tǒng)的軟件開發(fā)項(xiàng)目管理方法已經(jīng)不能滿足日益進(jìn)步的開發(fā)需求;陉P(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理思想的敏捷軟件開發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的,敏捷開發(fā)能夠?qū)崟r(shí)根據(jù)需求變更改變開發(fā)進(jìn)度管理,注重人才價(jià)值與軟件價(jià)值的互通,注重團(tuán)隊(duì)合作,注重與需求方客戶合作,所以越來越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)開始采用這種軟件開發(fā)模式。
1基于關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理的敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)狀研究
1.1關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理綜述
關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理提出于1997年,是根據(jù)項(xiàng)目管理發(fā)展?fàn)顩r將項(xiàng)目管理中的約束理論與實(shí)際管理工作實(shí)踐相結(jié)合所提出的創(chuàng)新型的、適用性較強(qiáng)的管理模式,對(duì)各行業(yè)的項(xiàng)目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理法通過對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃及約束項(xiàng)目管理因素的分析,合理調(diào)度項(xiàng)目計(jì)劃中的全部資源,消除影響項(xiàng)目進(jìn)度的約束性因素,減少不合理的工作計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目本身的影響,集中管理項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度,控制項(xiàng)目整體進(jìn)度。關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理是一種新型的管理模式,包含科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法及項(xiàng)目整體資源的合理調(diào)配方法,既能滿足項(xiàng)目發(fā)開中進(jìn)度計(jì)劃的需求又能保證項(xiàng)目目標(biāo)的完成,同時(shí)又能有效的解決項(xiàng)目進(jìn)行中影響項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)性因素,這些有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理方式都給敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的現(xiàn)狀
我國(guó)的敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目由于起步晚,缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),正處于探索研究階段,其過程中必然出現(xiàn)很多問題。其中,造成敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目管理出現(xiàn)問題的最重要缺陷因素就是項(xiàng)目進(jìn)度的管理,體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,忽略外界因素對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發(fā)是一個(gè)涉及面廣,復(fù)雜性高的項(xiàng)目工作,很多外界因素包括資金、技術(shù)、資源、人員等都會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成重大影響,而現(xiàn)在的敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目并沒有對(duì)其產(chǎn)生足夠重視。第二,約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度的因素有很多,在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難,這就大大延長(zhǎng)了項(xiàng)目的工期,同時(shí)又帶來了新的不可預(yù)計(jì)的影響因素出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)幾率。第三,對(duì)項(xiàng)目參與人員的主觀能動(dòng)性重視不足。主觀能動(dòng)性不強(qiáng),工作態(tài)度不積極,缺少創(chuàng)新思考,缺乏解決問題的創(chuàng)新思路,這些都會(huì)大大延緩項(xiàng)目的進(jìn)度,拖慢項(xiàng)目工期,使得敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目整體失敗。
2基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目環(huán)節(jié)多,項(xiàng)目運(yùn)行復(fù)雜,因此要改變舊式的分散管理模式,將成本管理、資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及進(jìn)度管理進(jìn)行集中控制,做到管理統(tǒng)一。這樣有利于項(xiàng)目成本的節(jié)約,項(xiàng)目資源的合理調(diào)配,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效控制,保證項(xiàng)目的正常運(yùn)行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時(shí)要側(cè)重項(xiàng)目進(jìn)度管理,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理保持高度的重視。因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度管理是整個(gè)敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的重點(diǎn)工作,各種因素都會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重甚至決定性的影響,只有側(cè)重項(xiàng)目進(jìn)度管理工作,保持高度重視才能保證項(xiàng)目進(jìn)度的順利完成,避免項(xiàng)目延期甚至項(xiàng)目失敗的情況。
2.2合理調(diào)配項(xiàng)目資源
敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度的管理離不開項(xiàng)目資源的支持,其中最重要的.就是資金、技術(shù)及人員的支持。資金支持不及時(shí)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延;技術(shù)更新支持不及時(shí)會(huì)拖慢甚至?xí)和m?xiàng)目進(jìn)度;管理人員及技術(shù)人員落實(shí)不到位會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度,給敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理造成極大困難。所以,要合理調(diào)配項(xiàng)目資源,將整體項(xiàng)目的資金、技術(shù)、人員更多的投入到項(xiàng)目進(jìn)度管理環(huán)節(jié),保證項(xiàng)目進(jìn)度的良好進(jìn)行進(jìn)而保障敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的順利完成。
2.3及時(shí)處理約束因素
在敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理中要及時(shí)解決制約進(jìn)度的各種因素問題,避免因項(xiàng)目資金、技術(shù)、人員、管理等項(xiàng)目資源的匱乏問題產(chǎn)生的進(jìn)度滯后現(xiàn)象。出現(xiàn)影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素必須加大各種資源的投入,及時(shí)解決,保證項(xiàng)目進(jìn)度。同時(shí),問題的解決方式要在盡量滿足項(xiàng)目進(jìn)度的前提下尋找針對(duì)性的或者可替代性的解決方法,杜絕因困難問題難以解決而進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃修改,保證項(xiàng)目進(jìn)度,更好的做好項(xiàng)目進(jìn)度管理工作。
2.4發(fā)揮人員主觀能動(dòng)性
在敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理工作中要重視人的作用,激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性,解決敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)程中的技術(shù)難題及工作適應(yīng)性問題,豐富項(xiàng)目的人員、技術(shù)資源,保障項(xiàng)目進(jìn)度的按期進(jìn)行甚至因技術(shù)創(chuàng)新、管理有序而提前完成項(xiàng)目工期任務(wù)。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式,能夠?yàn)轫?xiàng)目的正常運(yùn)行直至順利完成提供管理保障;陉P(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理,要做到側(cè)重進(jìn)度管理,及時(shí)解決阻礙進(jìn)度管理工作的資源問題,合理調(diào)配項(xiàng)目資源,保證項(xiàng)目進(jìn)度管理工作的順利進(jìn)行,進(jìn)而保障項(xiàng)目的順利完成。同時(shí)要結(jié)合實(shí)際情況,對(duì)敏捷軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整,保證項(xiàng)目完成的高質(zhì)、高效。
參考文獻(xiàn):
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項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇6
1信息化建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定需要考慮的因素
在實(shí)際工作當(dāng)中,往往出現(xiàn)很多片面的、強(qiáng)化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認(rèn)可、鼓勵(lì)。當(dāng)然,并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如:某項(xiàng)目由于其進(jìn)度快、工期短,先于其他同類項(xiàng)目推向市場(chǎng),從而取得了優(yōu)異的市場(chǎng)占有率。又如:某項(xiàng)目趕在某某日之前竣工,產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是,另一方面作為工程技術(shù)人員,必須明白一個(gè)道理,就是進(jìn)度管理僅僅是項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分,首先不能夠脫離其他的管理目標(biāo)而求取片面的發(fā)展,要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素,分析進(jìn)度管理與其他目標(biāo)之間的聯(lián)系,才能合理設(shè)定進(jìn)度計(jì)劃。一般情況下,企業(yè)總是要以承包一項(xiàng)工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤(rùn)為判斷標(biāo)準(zhǔn),以決定是否參與項(xiàng)目的投標(biāo)。由此可見,企業(yè)的預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個(gè)重要決定因素,常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)來推算目標(biāo)工期的取值。然而,如果單純的追求進(jìn)度快,將會(huì)因?yàn)橼s工增員或采用超常規(guī)的措施等等,可能造成工程總成本費(fèi)用的不合理支出或項(xiàng)目進(jìn)度失控。項(xiàng)目質(zhì)量管理也會(huì)在很大程度上影響項(xiàng)目進(jìn)度,還有就是項(xiàng)目管理過程中需求變更、溝通、人員流動(dòng)等不確定性因素也會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響,因此項(xiàng)目進(jìn)度管理不是單純的進(jìn)度管理,而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定過程
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身項(xiàng)目管理的組織原則和實(shí)際條件,從整個(gè)項(xiàng)目的全局出發(fā),選擇最有效的設(shè)計(jì)方案和實(shí)現(xiàn)方法,確定項(xiàng)目活動(dòng)資源的搭接和配合,合理安排項(xiàng)目資源,高效的完成項(xiàng)目目標(biāo)。在編制進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方法,按照以下步驟執(zhí)行。
2.1進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)分解粒度的定義
在制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程中,首先要在制定的項(xiàng)目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,利用層級(jí)分解的方法對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)中所有的工作包進(jìn)行分解,形成項(xiàng)目活動(dòng)清單及活動(dòng)屬性,項(xiàng)目組應(yīng)組織全體成員分工負(fù)責(zé)核實(shí)分解的正確性和合理性,確保每一個(gè)工作包的分解粒度都達(dá)到可以準(zhǔn)確估算的.程度,這是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理最基礎(chǔ)的工作,也是最為重要的工作之一。
2.2進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)排序
組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員用單代號(hào)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖等多種方法對(duì)所有活動(dòng)進(jìn)行排序,同時(shí)確定可以并行開展的工作,標(biāo)注完成重要的里程碑節(jié)點(diǎn),可以將這些活動(dòng)按照?qǐng)?zhí)行的先后順序錄入project項(xiàng)目管理工作中,這樣可以直觀了解活動(dòng)先后邏輯關(guān)系、里程碑,合理對(duì)項(xiàng)目資源的調(diào)用,識(shí)別并行工作和資源日歷,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理提供有力支撐。
2.3開展項(xiàng)目活動(dòng)資源估算
項(xiàng)目活動(dòng)資源是確定在項(xiàng)目實(shí)施過程中,何時(shí)要使用何種資源,以及用多少資源。估算活動(dòng)資源是確保項(xiàng)目能正常開展。沒有足夠的資源可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實(shí)施項(xiàng)目,項(xiàng)目經(jīng)理可以組織會(huì)議,各分小組可以提出需要的資源條件,采用自下而上的方式進(jìn)行估算,最后將所有的資源進(jìn)行匯總。
2.4進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算
項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)就是指本項(xiàng)活動(dòng)從開始到完成需要的時(shí)間?偨Y(jié)以往類似的活動(dòng)經(jīng)驗(yàn),可以采用類比估算法,也可以采取專家判斷、三點(diǎn)估算法或參數(shù)估算的方法去開展歷時(shí)估算。綜合考慮各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)存在的風(fēng)險(xiǎn)程度,在歷時(shí)過程中需要考慮預(yù)留時(shí)間,同時(shí)重要節(jié)假日等因素也需要考慮進(jìn)來。
2.5制定可行的進(jìn)度計(jì)劃
根據(jù)前面的各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,可在project中錄入每一個(gè)活動(dòng)的起止時(shí)間安排,生成項(xiàng)目的甘特圖,同時(shí)確定項(xiàng)目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下,考慮到未知因素,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該考慮余量用以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件,適當(dāng)提前?梢詫(duì)有些項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)壓縮,綜合資源平衡和資源日歷等因素,得出一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃,也就是開展項(xiàng)目進(jìn)度優(yōu)化工作,優(yōu)化后需要得到項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可和共識(shí),并為后續(xù)項(xiàng)目的實(shí)施制定共同遵守的原則。
3信息化建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制
為保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和有節(jié)奏、均衡的進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理,企業(yè)項(xiàng)目管理部和本項(xiàng)目組應(yīng)進(jìn)行跟蹤管理,及時(shí)進(jìn)行檢查與分析,及時(shí)了解情況,一旦出現(xiàn)偏差,應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,使進(jìn)度計(jì)劃真正起到指導(dǎo)作用。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從整體上把控,一是做好項(xiàng)目范圍控制,明確項(xiàng)目邊界,避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認(rèn)工作,加強(qiáng)內(nèi)部外部協(xié)調(diào),避免返工。三是做好風(fēng)險(xiǎn)控制,提前預(yù)控,防止應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)不力導(dǎo)致進(jìn)度拖延。項(xiàng)目組應(yīng)制定例會(huì)工作機(jī)制,在項(xiàng)目實(shí)施過程中,采用周例會(huì)、日溝通、定期匯報(bào)等方式及時(shí)把控項(xiàng)目進(jìn)展。采取項(xiàng)目績(jī)效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結(jié)等多種形式跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度,同時(shí)可以采用掙值分析法,總結(jié)分析結(jié)果,制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施,如趕工、并行開展工作、增加關(guān)鍵資源等,并跟蹤措施實(shí)施后的效果,及時(shí)總結(jié),穩(wěn)步推進(jìn),必要時(shí)按照項(xiàng)目管理流程修訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。
項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇7
1工程項(xiàng)目進(jìn)度管理研究方法
調(diào)研國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀表明,目前常用的項(xiàng)目進(jìn)度管理研究方法主要為關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。
1.1關(guān)鍵路徑法
該方法指的是根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)部邏輯對(duì)不同項(xiàng)目進(jìn)行連接起來的方法,具有一定相對(duì)性,但仍可靈活多變。當(dāng)采取相應(yīng)政策后,關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵的可以轉(zhuǎn)換。在變質(zhì)關(guān)鍵路徑的計(jì)劃中,計(jì)劃時(shí)間最長(zhǎng)、內(nèi)容最多的路徑為關(guān)鍵路徑,決定了項(xiàng)目工期。當(dāng)關(guān)鍵路徑出現(xiàn)滯后時(shí),整個(gè)項(xiàng)目工期將受到影響。
1.2計(jì)劃評(píng)審法
該方法被認(rèn)為是分析、評(píng)估工程進(jìn)度的手段,主要使用項(xiàng)目悲觀、樂觀以及最可能的完成時(shí)間三種類型進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)時(shí)間估算。項(xiàng)目?jī)?nèi)部活動(dòng)進(jìn)度和相互的邏輯關(guān)系可用網(wǎng)絡(luò)圖表示,并計(jì)算出工期,從而確定關(guān)鍵活動(dòng)和路徑,對(duì)網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)縮短工期。
1.3關(guān)鍵鏈計(jì)劃步驟
(1)按照項(xiàng)目實(shí)際情況,估算時(shí)間編制初始進(jìn)度。
。2)從最后工序開始,逐一檢查,防止同一資源被多任務(wù)占有。
。3)消除資源約束后,識(shí)別關(guān)鍵路徑(即最長(zhǎng)路徑)。
。4)對(duì)項(xiàng)目緩沖進(jìn)行計(jì)算,確認(rèn)關(guān)鍵鏈?zhǔn)欠裼嗔看嬖谔,將關(guān)鍵鏈上一半長(zhǎng)度移除安全時(shí)間進(jìn)行計(jì)算;將關(guān)鍵鏈緩沖時(shí)間進(jìn)行合并,從而插入至項(xiàng)目工期。
5)計(jì)算、插入關(guān)鍵鏈分支以及分支接駁緩沖,對(duì)新發(fā)生資源約束進(jìn)行解除。
(6)開展資源緩沖溝通,使的未有前序工作的資源進(jìn)行工作,包括所有處于關(guān)鍵鏈的資源。
2某石化項(xiàng)目進(jìn)度管理問題及改進(jìn)方法
2.1存在問題
總結(jié)分析可知,該項(xiàng)目進(jìn)度管理主要存在以下問題:
。1)工程項(xiàng)目的.管理模式復(fù)雜、冗長(zhǎng),不同部門互扯問題多。
。2)極不充分的項(xiàng)目需求,使的頻繁變更項(xiàng)目需求。
(3)工程項(xiàng)目不同活動(dòng)分解存在問題,使的部門、人員的職責(zé)均不明確。
。4)過于樂觀的估計(jì)項(xiàng)目工期,實(shí)際則造成拖延。
(5)不同活動(dòng)間存在資源沖突,不利于項(xiàng)目開展。
。6)帕金森定律現(xiàn)象、“學(xué)生綜合癥”出現(xiàn)在項(xiàng)目管理人員中,使的施工時(shí)間拖延。
2.2改進(jìn)方案
針對(duì)以上進(jìn)度管理中的問題以及項(xiàng)目實(shí)際情況,可采取以下方法進(jìn)行優(yōu)化:
(1)以業(yè)主管理模式為指導(dǎo),制定針對(duì)性措施;
(2)加強(qiáng)需求分析,提高分析質(zhì)量,降低分析不足導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn),夯實(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ);
。3)使用WBS分解可交付的成果,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行更準(zhǔn)確把握和控制,對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行責(zé)任、權(quán)力明確劃分;
(4)項(xiàng)目活動(dòng)工期采用三點(diǎn)法,減少由于項(xiàng)目活動(dòng)估算長(zhǎng)導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi);
。5)將關(guān)鍵鏈法應(yīng)用到該項(xiàng)目項(xiàng)目管理中,通過緩沖區(qū)的設(shè)置,進(jìn)一步減小資源約束風(fēng)險(xiǎn)。
3項(xiàng)目進(jìn)度解決方案實(shí)踐應(yīng)用
3.1石化項(xiàng)目概況
該石化項(xiàng)目為石化場(chǎng)行政辦公樓項(xiàng)目,面積達(dá)12610m2,共有五層,總建筑物的高度為23.4m,每層均有吊頂,其中第一層為大堂,包括企業(yè)展示廳、會(huì)客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機(jī)房電池間;從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及關(guān)鍵鏈確定
將工程項(xiàng)目進(jìn)行分解,根據(jù)不同工序活動(dòng)、工期期望等確定初始工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,然后通過軟件制作甘特圖,確定出關(guān)鍵路徑,大致為:樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎(chǔ)承臺(tái)—土方回填—1層結(jié)構(gòu)框架—2層結(jié)構(gòu)框架—3層結(jié)構(gòu)框架—4層結(jié)構(gòu)框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機(jī)房裝修。
3.3項(xiàng)目緩沖區(qū)的設(shè)置
為了保證關(guān)鍵鏈項(xiàng)目活動(dòng)不會(huì)對(duì)工期進(jìn)度造成影響,因此,有必要設(shè)置項(xiàng)目緩沖區(qū),此外,還應(yīng)當(dāng)對(duì)非關(guān)鍵鏈的活動(dòng)對(duì)工期可能造成的影響進(jìn)行分析。因此,在非關(guān)鍵鏈活動(dòng)3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II,將項(xiàng)目活動(dòng)的最悲觀工期和可能工期差值設(shè)置為安全時(shí)間,進(jìn)而得到安全活動(dòng)工期。根據(jù)安全活動(dòng)時(shí)間的一半確定出緩沖安全時(shí)間為156天。
3.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的確定
基于以上分析,建立該石化項(xiàng)目最終的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,計(jì)算可知,該計(jì)劃比原計(jì)劃縮短大概67天,顯著提高了項(xiàng)目完成的可能性,減小了進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn),也符合了業(yè)主對(duì)進(jìn)度的要求。
項(xiàng)目進(jìn)度管理論文 篇8
1設(shè)計(jì)進(jìn)度管理特點(diǎn)
國(guó)際設(shè)計(jì)項(xiàng)目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國(guó)技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國(guó)機(jī)構(gòu)協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國(guó)際通行的設(shè)計(jì)管理模式。國(guó)外工程設(shè)計(jì)進(jìn)度管理大多運(yùn)用以交付成果為導(dǎo)向的理念,嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量,每一步的兌現(xiàn)都有對(duì)應(yīng)的價(jià)格和罰款。因此,必須具有較強(qiáng)的進(jìn)度和質(zhì)量意識(shí)及較嚴(yán)格的強(qiáng)化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等),才能確保滿足國(guó)外工程的要求。2)與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比,其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高,且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計(jì)進(jìn)度里程碑計(jì)劃明確,分別設(shè)置了若干個(gè)階段設(shè)計(jì)成果審查的重要節(jié)點(diǎn),也作為量化某一項(xiàng)設(shè)計(jì)任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計(jì)工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點(diǎn),尤其在復(fù)雜的大型國(guó)際項(xiàng)目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國(guó)OT項(xiàng)目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專業(yè),專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對(duì)后序工作開展影響較大,即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約,給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達(dá)到項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理目標(biāo),本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
2.1進(jìn)度管理流程的建立
在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前的準(zhǔn)備階段,建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃等的建立,是一個(gè)反復(fù)調(diào)整的過程,要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項(xiàng)目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定,最終報(bào)業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計(jì)劃納入項(xiàng)目管理體系文件,成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計(jì)劃、跟蹤和控制3個(gè)階段,3個(gè)階段聯(lián)系緊密,相互影響,也充分體現(xiàn)了項(xiàng)目管理思想中目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的內(nèi)涵。
2.2進(jìn)度管理的方法與工具
項(xiàng)目進(jìn)度管理流程建立后,就需要在保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下,運(yùn)用一系列項(xiàng)目管理的理論和方法,并借助先進(jìn)的工具軟件,充分調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源,以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo),并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節(jié),分別討論WBS、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。
2.2.1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項(xiàng)基本方法和工具,其實(shí)質(zhì)是基于項(xiàng)目的特點(diǎn)和工作范圍,將整個(gè)項(xiàng)目自上而下劃分為便于管理控制、相對(duì)獨(dú)立的工作包,并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級(jí)和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法,并分級(jí)編碼。
2.2.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
1)里程碑進(jìn)度計(jì)劃。里程碑計(jì)劃是在項(xiàng)目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時(shí)間節(jié)點(diǎn),涉及到設(shè)計(jì)費(fèi)用的支付以及設(shè)計(jì)工期延誤的罰款,因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段,設(shè)計(jì)方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點(diǎn),選取有代表性的設(shè)計(jì)文件交付或者成果審查日期作為里程碑,里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度管理流程,在里程碑進(jìn)度和WBS的'基礎(chǔ)上,通過各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計(jì),詳細(xì)安排項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃,作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡(jiǎn)單易懂,管理方便,進(jìn)度計(jì)劃形式采用甘特圖形式,利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時(shí)間估計(jì)按照交付成果工時(shí)定額,并結(jié)合人力資源投入計(jì)劃,通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報(bào)“交付成果計(jì)劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)表”。在相應(yīng)工作包中須要填報(bào)信息有:交付成果名稱、投入人工時(shí),計(jì)劃開始、完成時(shí)間,實(shí)際開始、完成時(shí)間,前序后序工作接口時(shí)間,已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時(shí)贏得值等。項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃的建立,是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步,也是輸入信息量最大、花費(fèi)時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。3)跟蹤、預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃。在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施過程中,以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先,錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報(bào)的“交付成果計(jì)劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)表”的信息,形成跟蹤進(jìn)度計(jì)劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間,注意實(shí)施過程中,關(guān)鍵路線的變化,根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)準(zhǔn)確地修改計(jì)劃,運(yùn)用PDCA的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如,當(dāng)某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計(jì)劃不一致的時(shí)候,分析其發(fā)生的原因,以及對(duì)總體進(jìn)度計(jì)劃的影響,并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。其實(shí)對(duì)于管理者而言,應(yīng)盡可能做到事前控制,細(xì)心觀察過程中的項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行情況,預(yù)測(cè)可能發(fā)生的后果,才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后,根據(jù)偏差分析和糾偏措施,形成某時(shí)段的滾動(dòng)預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃,指導(dǎo)后續(xù)工作。
2.2.3贏得值原理及S曲線
1)贏得值原理簡(jiǎn)介。贏得值(EarnedValue,也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費(fèi)用狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測(cè)量工程的進(jìn)度,它不以投入資源的多少來反映工程的進(jìn)展,而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項(xiàng)先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù),目前國(guó)外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實(shí)例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國(guó)南戈壁地區(qū),位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一,該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水,通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng),該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長(zhǎng)度71km,原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計(jì)內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項(xiàng)目目標(biāo):工程投資2.1億美元,項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期24周,成果質(zhì)量要求高。本項(xiàng)目主要里程碑事件為設(shè)計(jì)啟動(dòng),30%階段審查,60%階段審查,90%階段審查,成果交付。根據(jù)該項(xiàng)目的目標(biāo)和工作范圍,首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解,按三級(jí)編碼;再根據(jù)里程碑計(jì)劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計(jì),利用P6軟件制定項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃以及基準(zhǔn)BCWS曲線;然后隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)行,依據(jù)每周收集的實(shí)際進(jìn)度報(bào)表數(shù)據(jù),形成跟蹤進(jìn)度計(jì)劃,并進(jìn)行贏得值分析得到S曲線,通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃與BCWS曲線的直觀對(duì)比,對(duì)當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和偏差分析,對(duì)偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后,根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況,形成3周滾動(dòng)預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃(“3WeekLook-ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終,通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制,OT項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài),并提前兩周交付成果,節(jié)約了預(yù)算成本,受到了業(yè)主的好評(píng)。
4結(jié)語
在工程項(xiàng)目管理中,設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度管理的科學(xué)計(jì)劃和有效控制,對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo),甚至對(duì)項(xiàng)目的成功實(shí)施具有重要意義。應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和流程,在蒙古國(guó)OT項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應(yīng)用,從而大大減輕了管理工作的難度,提高了其科學(xué)性和可靠性,并取得了良好的效果。
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