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關(guān)于規(guī)章制度的小故事（精選8篇）
在我們平凡的日常里，很多情況下我們都會(huì)接觸到制度，制度是各種行政法規(guī)、章程、制度、公約的總稱。那么制度怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編為大家整理的關(guān)于規(guī)章制度的小故事，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
規(guī)章制度的小故事 1
英國(guó)將澳洲變成殖民地之后，因?yàn)槟莾旱貜V人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵(lì)國(guó)民移民到澳洲，可是當(dāng)時(shí)澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國(guó)政府就想出一個(gè)辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國(guó)本土監(jiān)獄人滿為患的問(wèn)題，另一方面也解決了澳洲的勞動(dòng)力問(wèn)題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國(guó)就會(huì)變得更美好了。
英國(guó)政府雇傭私人船只運(yùn)送犯人，按照裝船的人數(shù)付費(fèi)，多運(yùn)多賺錢。
很快政府發(fā)現(xiàn)這樣做有很大的弊端，就是罪犯的.死亡率非常之高，平均超過(guò)了百分之十，最嚴(yán)重的一艘船死亡率達(dá)到了驚人的百分之三十七。
政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運(yùn)輸過(guò)程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實(shí)施不下去。
最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費(fèi)改為根據(jù)下船的人數(shù)付費(fèi)。船東只有將人活著送達(dá)澳洲，才能賺到運(yùn)送費(fèi)用。
新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來(lái)船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。
規(guī)章制度的小故事 2
話說(shuō)在有7個(gè)乞丐在一起分粥，為了公平讓每個(gè)乞丐都能喝到粥，大家就推舉出了一個(gè)大家公認(rèn)的最公平的分粥人，這樣大家都可以平均喝到屬于自己的那一份，但是，光景不長(zhǎng)，掌勺的人就擁有了一種權(quán)力，十天半個(gè)月之后，當(dāng)一個(gè)人對(duì)掌勺的人說(shuō)了幾句好聽的話之后，他碗里的.粥就多了一點(diǎn)，他多了一點(diǎn)自然就有人少了一點(diǎn)，就有人餓肚子了。這時(shí)，就有人抗議了，說(shuō)我們不能再用這個(gè)人了，我們一人一天輪流分粥吧。但輪流分的結(jié)果是只有分粥的人吃得飽，其他6個(gè)人都吃不飽。最后大家又達(dá)成共識(shí)：我們成立一個(gè)分粥委員會(huì)得了。分粥委員會(huì)成立了，在分粥時(shí)有人分粥有人監(jiān)督，最后人們發(fā)現(xiàn)這時(shí)只有分粥的和監(jiān)督的人吃飽了，其他5個(gè)人都吃不飽。最后，這7個(gè)人終于明白了：讓誰(shuí)來(lái)分都沒用，最重要的是要制定一個(gè)規(guī)則，也就是誰(shuí)分誰(shuí)就最后一個(gè)拿粥。這樣，不管誰(shuí)來(lái)分粥，都能做到公平了。
這個(gè)小故事告訴我們，無(wú)論一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)組織，或是一個(gè)部門，或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都必須用制度來(lái)約束人們的行為，規(guī)則遠(yuǎn)比人的自覺性管用得多。
規(guī)章制度的小故事 3
二戰(zhàn)期間，美國(guó)空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來(lái)說(shuō)，每一千個(gè)跳傘的士兵中會(huì)有一個(gè)因?yàn)榻德鋫悴缓细穸鴨拭�。軍方要求廠家必須讓合格率達(dá)到100%才行。廠家負(fù)責(zé)人說(shuō)他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。
軍方(也有人說(shuō)是巴頓將軍)就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機(jī)挑出幾個(gè)，讓廠家負(fù)責(zé)人親自跳傘檢測(cè)。
從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達(dá)到了百分之百。
規(guī)章制度的`小故事 4
惠普的敞開式辦公室？
美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。
為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱頭銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束和合作的氣氛。
單打獨(dú)斗、個(gè)人英雄的閉門造車工作方式在現(xiàn)今社會(huì)是越來(lái)越不可取了，反而團(tuán)隊(duì)的分工合作方式正逐漸被各企業(yè)認(rèn)同。管理中打破各級(jí)各部門之間無(wú)形的隔閡，促進(jìn)相互之間融洽、協(xié)作的.工作氛圍是提高工作效率的良方。
不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。
對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最重要的一點(diǎn)是營(yíng)造一個(gè)快樂，進(jìn)步的環(huán)境：在管理的架構(gòu)和同事之間，能夠上下公開、自由自在、誠(chéng)實(shí)地溝通。
規(guī)章制度的小故事 5
在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工戀愛。其實(shí)，這種做法是不合法，也不可取的�！鞍舸蝤x鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對(duì)組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會(huì)“身在曹營(yíng)心在漢”！
日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對(duì)他來(lái)說(shuō)，公司就是他的家，因?yàn)樯踔吝B他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原先，日立公司內(nèi)設(shè)了一個(gè)專門為職員架設(shè)的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說(shuō)：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。
日立“鵲橋”總部設(shè)在東京日立保險(xiǎn)公司大廈八樓，田中剛進(jìn)公司，便在同事的鼓動(dòng)下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書后，他（她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止，一旦他(她）被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會(huì)，約會(huì)后雙方都務(wù)必向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。
最后有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來(lái)，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會(huì)，是在離辦公室不遠(yuǎn)的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個(gè)小時(shí)，不到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司“月下老”-辦的，而來(lái)賓中70%都是田中夫婦的同事。
有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個(gè)家是公司“玉成”的.，員工對(duì)公司就不僅僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般好處的獎(jiǎng)金、晉升所無(wú)法比及的。
如果一個(gè)人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會(huì)安心，士氣在無(wú)形中自然也就增高了。
規(guī)章制度的小故事 6
拖沓冗長(zhǎng)的公司制度制約公司的發(fā)展，隱藏了員工的潛能。
1973年初，麥斐遜接任公司的總經(jīng)理之位，擺在他面前的任務(wù)相當(dāng)艱巨。公司擁有員工3萬(wàn)多人，工作效率非常低下，被同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。
為了找到破解難題的答案，麥斐遜接連召開了5次發(fā)展會(huì)議，他讓公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)提建議。5次發(fā)展會(huì)議征集到很多建議，麥斐遜將這些建議出臺(tái)成政策。
半年過(guò)去了，這些出臺(tái)的政策不僅沒成為發(fā)展的助推器，反而成了絆腳石，公司的業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。癥結(jié)到底在哪里呢？麥斐遜陷入深深的思索中。
麥斐遜反復(fù)揣摩，既然找領(lǐng)導(dǎo)層不行，就找基層員工試試。一天，他打扮成普通員工混進(jìn)生產(chǎn)車間，謊稱自己是新進(jìn)職員，什么都不懂。
基層員工都以為麥斐遜是來(lái)實(shí)習(xí)的，對(duì)他毫無(wú)戒備，有什么話就直說(shuō)，有什么活就讓他干。通過(guò)細(xì)致觀察，麥斐遜了解到，基層員工對(duì)那些所謂的政策很抵觸，對(duì)那些所謂的規(guī)章制度很反感。
公司像防賊一樣防著員工，生怕員工偷懶或者不按上級(jí)的要求做工。尤其一些審批制度更是多余的，員工干什么活都要經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批。如果得不到審批，就干不成，或者干了也會(huì)受到批評(píng)和指責(zé)。
有了這個(gè)重大發(fā)現(xiàn)后，麥斐遜緊急召開會(huì)議研究對(duì)策，他提出了一個(gè)大膽的設(shè)想，對(duì)現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行改革。他打了一個(gè)形象的比喻，說(shuō)一個(gè)人太胖了運(yùn)動(dòng)起來(lái)就不靈活，需要多運(yùn)動(dòng)減減肥。
沒想到，麥斐遜的設(shè)想剛說(shuō)完，就遭到一片反對(duì)聲。副總經(jīng)理理查德說(shuō)：“公司的制度是隨著公司的發(fā)展積累下來(lái)的，對(duì)公司的業(yè)務(wù)開展有很好的指導(dǎo)作用，如果減掉的話，就會(huì)丟失傳統(tǒng)。”副總經(jīng)理凱倫說(shuō)：“麥斐遜先生，您不要指望員工能像您一樣敬業(yè)。”一時(shí)間，會(huì)議室里人聲鼎沸，議論紛紛。
盡管很多領(lǐng)導(dǎo)提出反對(duì)意見，但麥斐遜一想起在車間的所見所聞，便更加堅(jiān)定了自己改革的決心。他嚴(yán)肅地說(shuō)：“如果這些冗長(zhǎng)的政策不減肥，要么我辭職，要么你們辭職，但我想嘗試一下�！鳖D時(shí)，整個(gè)會(huì)場(chǎng)里鴉雀無(wú)聲。
幾天后，經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀的`新政策出臺(tái)了。由原來(lái)22.5英寸的厚度瘦身成只有一頁(yè)篇幅，內(nèi)容也由原來(lái)的條條框框改成宗旨性陳述。這個(gè)宗旨性陳述，是麥斐遜親自修改的，并進(jìn)行了逐字逐句的完善。
麥斐遜親自到車間指導(dǎo)工作，在他的影響下，公司的局面大為改觀。冷冰冰的政策不再是阻礙領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通的藩籬，面對(duì)面地交流成為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通、激發(fā)干勁和保持信任最有效的手段。
在公司基層，領(lǐng)導(dǎo)給員工充分的信任，員工可以對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行品頭論足，還可以提出自己的設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)尊重員工自身潛能的發(fā)揮，公司對(duì)員工提高效率所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
如此一來(lái)，公司拖沓冗長(zhǎng)的制度不見了，員工的積極性得到極大的刺激，生產(chǎn)效率也大大提高，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系也變得極為融洽。
麥斐遜所在的這家公司是美國(guó)的達(dá)納公司，20世紀(jì)70年代末，達(dá)納公司在《幸�！冯s志按投資總收益排列的500家公司中位居第二位。
達(dá)納公司的成功經(jīng)驗(yàn)表明，員工素質(zhì)提高到一定程度之后，要學(xué)會(huì)給規(guī)章制度進(jìn)行減肥，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)放權(quán)，要讓員工知道自己在公司的重要價(jià)值和重要意義，給員工一個(gè)施展才華的機(jī)會(huì)。這樣才能激發(fā)員工的潛能，才能更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
規(guī)章制度的小故事 7
1、班前安全教育可針對(duì)具體工作對(duì)事故、事件做以回顧;
2、班組長(zhǎng)以上干部、有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工、事故、事件的'當(dāng)事人等均可牽頭對(duì)事故進(jìn)行回顧;
3、事故的回顧應(yīng)堅(jiān)持以人為本、尊重事實(shí)為原則;
4、事故事件的回顧必須依法確保事故當(dāng)事人的各種權(quán)益不受侵犯;
5、事故事件回顧的宗旨是汲取經(jīng)驗(yàn)、警鐘長(zhǎng)鳴,努力杜絕同類事故的發(fā)生;
6、事故、事件回顧可采用電視宣傳、板報(bào)、報(bào)紙、演講或其他形式的安全教育方式;
7、建立事故事件分析記錄,注明時(shí)間、內(nèi)容等;
8 、事故事件的回顧在員工中須做到廣泛性、實(shí)效性。
規(guī)章制度的小故事 8
為了貫徹安全生產(chǎn)法關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生生產(chǎn)事故后“不得隱瞞不報(bào)、謊報(bào)或者拖延不報(bào),不得故意破壞事故現(xiàn)場(chǎng)、毀滅有關(guān)證據(jù)”等規(guī)定。遵照國(guó)家頒發(fā)的有關(guān)工傷事故報(bào)告調(diào)查處理規(guī)定,結(jié)合本公司的實(shí)際情況,特制定本制度。
1、事故是指在生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)程中,突然發(fā)生的造成人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失、生產(chǎn)終斷的意外事件。凡發(fā)生事故,無(wú)論產(chǎn)生的損失結(jié)果如何,都必須逐級(jí)上報(bào),并進(jìn)行分析、處理、采取防范措施。
2、凡發(fā)生事故、當(dāng)事人、知情人或單位負(fù)責(zé)人必須立即向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告,事故報(bào)告要真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)。
3、發(fā)生傷亡事故后,負(fù)傷者或現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)當(dāng)直接或者逐級(jí)報(bào)告企業(yè)負(fù)責(zé)人,企業(yè)必須立即組織人員,對(duì)受傷者進(jìn)行及時(shí)的`醫(yī)療救治。并做好相應(yīng)工作。
4、公司負(fù)責(zé)人接到重傷、死亡、重大傷亡事故報(bào)告后,應(yīng)當(dāng)立即將事故概況(包括事故的時(shí)間、地點(diǎn)、類別、傷亡情況、簡(jiǎn)要經(jīng)過(guò)和初步分析的事故原因)報(bào)告公司主管部門和公司所在地安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門、公安部門、工會(huì);急性中毒事故還應(yīng)當(dāng)報(bào)告衛(wèi)生部門。
5、輕傷和其它一般事故,由各單位負(fù)責(zé)組織事故調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查。查清事故原因,明確責(zé)任,提出處理意見,制定出整改和防范措施后書面報(bào)告公司。
6、重傷及重傷以上事故和情形嚴(yán)重的其它事故,由公司組織事故調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查。
7、事故調(diào)查程序必須嚴(yán)格遵循《企業(yè)職工傷亡事故調(diào)查分析規(guī)則》,事故必須嚴(yán)格按“四不放過(guò)”的原則進(jìn)行調(diào)查分析和處理,即事故原因沒有查清不放過(guò):事故責(zé)任人和群眾沒有受到教育不放過(guò);沒有整改防范措施或措施不完善不放過(guò);事故有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人沒有受到處理不放過(guò)。
8、凡事故分析中確定防范措施時(shí),必須同時(shí)確定措施落實(shí)時(shí)間,措施在不同范圍內(nèi)落實(shí)的責(zé)任人,并把事故防范措施作整理、通報(bào),上報(bào)相關(guān)對(duì)口部門,下發(fā)到相關(guān)工區(qū)、班組(崗位)。各類安全檢查時(shí),必須將近兩年內(nèi)職能責(zé)任范圍內(nèi)發(fā)生的事故的防范措施落實(shí)情況作檢查。
9、工傷職工在醫(yī)療期內(nèi)(住院期間和醫(yī)生建議休養(yǎng)期間),未經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)同意不準(zhǔn)擅自回家休養(yǎng),否則應(yīng)按曠工處理,造成傷勢(shì)加重的應(yīng)由本人負(fù)責(zé)。職工治療出院后應(yīng)把出院證明復(fù)印件分別交公司安全環(huán)保部、單位安全員各一份,本人保存一份。
10、事故調(diào)查分析報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)包括時(shí)間、地點(diǎn)(單位、班組),人物(包含現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)人員、班組長(zhǎng))的自然狀況(指年齡、政治面貌、參加工作時(shí)間、崗位變動(dòng)、住址、持證情況等)、經(jīng)過(guò)、原因、直接經(jīng)濟(jì)損失、事故性質(zhì)、責(zé)任劃分(主要責(zé)任者基本情況)、防范措施、處理意見等,報(bào)告還應(yīng)注明調(diào)查組人員姓名、職務(wù)、參加分析人員姓名等內(nèi)容。
11、在事故調(diào)查中有下列情形的人應(yīng)給予行政處分:隱瞞事故不報(bào)、謊報(bào),故意破壞事故現(xiàn)場(chǎng),拒絕接受調(diào)查,隱瞞事故真相,作偽證等不利于事故調(diào)查的行為人。
12、對(duì)事故主要責(zé)任者給予行政處分時(shí),必須事實(shí)依據(jù)清楚,經(jīng)公司安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定。
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