集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控建設(shè)問題及建議論文
摘要：集團(tuán)公司在股權(quán)關(guān)系和管控模式上十分復(fù)雜，所以在財(cái)務(wù)管理上與其他單一的企業(yè)有著很大的差別。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控對(duì)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略有著重要的意義。本文就集團(tuán)公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控所存在的問題進(jìn)行探討分析，提出相應(yīng)的幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；問題建議
一、引言
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)困難也就越來越多。所以，在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上就需要更加嚴(yán)格的要求才能盡量的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；特別是對(duì)于大型的集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)管控建設(shè)尤為重要。但是在實(shí)際的工作過程中，現(xiàn)有的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在著一些問題，接下來我將進(jìn)行問題的探討分析。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控目標(biāo)及原則
集團(tuán)管控主要是為了服務(wù)于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略、整合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源及合理的配置財(cái)務(wù)權(quán)限這三個(gè)方面。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風(fēng)險(xiǎn)的有效控制原則。對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展來說，管控目標(biāo)是最終要達(dá)到的結(jié)果，而原則是在財(cái)務(wù)管控過程中需要執(zhí)行的原則。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司來說，只有明確自身發(fā)展的目標(biāo)，按照規(guī)范科學(xué)的發(fā)展原則，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無論是集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控問題還是我即將提出的建議，跟目標(biāo)和原則都是有關(guān)聯(lián)的，所以熟悉了解財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)及原則是必要的。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)有的問題
1.集團(tuán)公司缺少有效的機(jī)制
在現(xiàn)有的集團(tuán)公司中，由于缺少必要的一些管理機(jī)制，導(dǎo)致在進(jìn)行財(cái)控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制。我國的集團(tuán)公司大多數(shù)都是由許多的分級(jí)公司共同構(gòu)成，然而分級(jí)公司和總公司存在的多種復(fù)雜關(guān)系使得很難完善治理結(jié)構(gòu)。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機(jī)制和決策機(jī)制，就導(dǎo)致總公司缺乏對(duì)子公司有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。在沒有有效的管理機(jī)制時(shí)，集團(tuán)公司的大多數(shù)項(xiàng)目都無法很好的被完成。
2.集團(tuán)內(nèi)部信息交流不完善
目前，我國大多數(shù)的集團(tuán)公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的信息資源去處理信息，大多數(shù)任然集中于集成和數(shù)據(jù)管理。集團(tuán)下的各個(gè)子公司為了自身的利益最大化可能會(huì)對(duì)信息進(jìn)行修改，使得集團(tuán)不能準(zhǔn)確的掌握正確的'信息使得集團(tuán)在信息資源的利用上大大的削減。再有，因?yàn)樾畔⒌腻e(cuò)誤不能對(duì)集團(tuán)旗下的公司進(jìn)行有效的稽核和風(fēng)險(xiǎn)控制，形成決策和投資風(fēng)險(xiǎn)。
3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理念應(yīng)該更加的現(xiàn)代化
受到現(xiàn)有的集團(tuán)與其旗下公司行政隸屬關(guān)系的影響，總公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)存在很多講人情的成分，缺乏規(guī)范性，沒有平等的對(duì)待公司的每一個(gè)員工。再加上沒有整體觀的財(cái)務(wù)管控觀念，集團(tuán)沒有很好的和其旗下的子公司進(jìn)行信息的溝通交流，導(dǎo)致公司不能形成規(guī)范、完整的財(cái)務(wù)管控體系，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)水平的提高受阻。
4.集團(tuán)在并購后缺乏深度整合
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了擴(kuò)大自身的規(guī)模都進(jìn)行了適當(dāng)?shù)牟①徶亟M；整合后的集團(tuán)下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標(biāo)，而這些不同的發(fā)展目標(biāo)給集團(tuán)的整體發(fā)展帶來了很大的影響。對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)并購后深度整合的集團(tuán)來說，信息資源在集團(tuán)內(nèi)部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)不明顯。
四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控改進(jìn)建議
1.建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系
在實(shí)際的工作過程中，大多數(shù)的企業(yè)的績(jī)效考核業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)都是通過短期的財(cái)務(wù)結(jié)果來制定的，沒有真正科學(xué)、有效的績(jī)效考核體系。這對(duì)于集團(tuán)的穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。
2.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè)，建設(shè)財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)系統(tǒng)
對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團(tuán)財(cái)控管理中正是因?yàn)槿狈τ行У男畔⒔涣�，為了解決這個(gè)問題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、核算體系及內(nèi)部控制機(jī)制等通過信息平臺(tái)進(jìn)行融合，強(qiáng)化集團(tuán)公司的整體掌控能力和決策能力。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控不只是控制結(jié)果，對(duì)于過程也是需要一定的控制的。定期的財(cái)務(wù)分析、評(píng)價(jià)是有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制及信息反饋機(jī)制；在日常的工作中，可以要求集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)財(cái)務(wù)部門定期的編制管理報(bào)告，這樣可以及時(shí)的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。并且通過分析集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，為集團(tuán)的重要決策提供要有效的依據(jù)。
3.更新財(cái)務(wù)管控理念，構(gòu)建有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控理念，對(duì)于現(xiàn)在的集團(tuán)公司來說已經(jīng)不適用了；因此，我們應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建一個(gè)新的財(cái)務(wù)管控理念，要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎(chǔ)之上，構(gòu)建有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系。對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理來說，有效的財(cái)務(wù)管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團(tuán)公司的管理模式，明確母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系及協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。另外，加強(qiáng)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督。在這方面，可以直接由集團(tuán)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司進(jìn)行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機(jī)制的有效，要定期的更換財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，獎(jiǎng)懲結(jié)合進(jìn)行管理。
4.對(duì)并購后的集團(tuán)進(jìn)行深度整合，對(duì)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理
為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)并購后內(nèi)部資源的有效共享，要及時(shí)的對(duì)并購后的集團(tuán)進(jìn)行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團(tuán)總部的效益益為前提，在不損害集團(tuán)總部效益的情況下，再考慮集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司的效益。全面預(yù)算管理是一種有效的財(cái)務(wù)管控手段。它可以使企業(yè)內(nèi)部的管理控制得到加強(qiáng)，與此同時(shí)優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的資源配置，還能夠促進(jìn)集團(tuán)的管理水平及整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立預(yù)算、績(jī)效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預(yù)算管理體系。在財(cái)務(wù)管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、結(jié)語
總的來說，集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控上還存在許多的不足，我們應(yīng)該根據(jù)自身公司所存在的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整解決。財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，在提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力中起著重要的作用，所以做好集團(tuán)的財(cái)控管理工作是必要的，這對(duì)于集團(tuán)未來的發(fā)展是必要的。
參考文獻(xiàn)：
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