中小企業(yè)人才流失的原因及其對策的管理論文
【摘要】在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要資源。中小企業(yè)由于自身給員工的發(fā)展空間與發(fā)展機會不夠、績效考核機制不夠合理、缺乏良好的企業(yè)文化等因素造成人才的流失,文章從多角度分析了中小企業(yè)人才流失的原因,并提出了相應的對策。
【關鍵詞】中小企業(yè);人才流失;對策
中小企業(yè)的人才流失原因主要有社會因素、組織因素和個人因素。社會因素,主要指人才流動觀念的更新和受功利價值觀的影響。組織因素,就是指企業(yè)因自身存在不足而導致人才流失。個人因素,主要是指跟個人要求有關的因素,如個人的收入、自我價值實現、住房、家庭、社會保障、工作條件、人際關系等。社會因素與組織因素作用于個人因素,對人才的流失行為起主導作用。從具體的個人看,往往是幾個因素綜合起作用。
一、中小企業(yè)人才流失的原因
(一)中小企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會
目前,成長機會、發(fā)展機會已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件,而就我國中小企業(yè)總體來看,企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。主要表現在:一方面,企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國許多中小企業(yè)在經營策略以及經營手段上短期行為和投機心理嚴重,根本就沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標,使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工,人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯系,融為一體。因此,一些追求自我實現的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面,企業(yè)為員工提供的成長空間有限。這首先表現在,家族型企業(yè)組織結構中的權力頂端是封閉的,家庭成員對最高權力的壟斷阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路,限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次,企業(yè)為員工提供的培訓機會十分有限,而有統計資料表明,在培訓機會少的情況下,44%的員工會在1年之內更換工作。
(二)區(qū)域經濟發(fā)展程度和收入差異因素
目前我國區(qū)域經濟發(fā)展不均衡,欠發(fā)達地區(qū)的生活水平、工作、科研條件都遠不如發(fā)達地區(qū),在同等勞動強度下,收入差別也很大。正是這種不平衡和差異導致了中小企業(yè)的人才流失。
(三)缺乏科學合理的績效考核機制
中小企業(yè)的績效考核機制缺乏合理性主要表現在:績效評價中目的不清、原則不明、方法不當,考核和評估標準較單一,不能根據不同的.部門制定不同的業(yè)績考核體系,不能將企業(yè)的人才分類(如稀缺人才、特殊的無人代替人才等),不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法等。這種考核制度嚴重挫傷了勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使人才難以充分發(fā)揮作用,導致了人力資源的浪費甚至人才的流失。
(四)缺乏良好的企業(yè)文化
大多數中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認同感不同,容易造成個人價值觀念與企業(yè)的理念錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、中小企業(yè)留住人才的策略
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業(yè)不能避免的。但與大企業(yè)相比,中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點,并且人才在企業(yè)的發(fā)展機會較多,容易發(fā)揮個人的特長,體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以,中小企業(yè)應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:
(一)給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺
提供較大的發(fā)展空間,給員工以希望,給員工以動力。沒有希望,看不到前景的企業(yè),是無論如何也激不起員工的工作熱情的,這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺,可以從以下幾方面著手:1.建立完善的競爭機制,鼓勵員工通過正當競爭上崗。在很多企業(yè),一旦出現崗位空缺,他們首先想到的是先從外部招聘人員,而不考慮從內部提拔;也有的企業(yè),即使想到了先從內部提拔,但由于沒有完善的內部競聘機制,或者是因為太熟悉內部員工,看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點,到最終,還是會考慮從外部招聘,在他們眼里,總是“外來的和尚好念經”的。事實上,這對員工的打擊相當大,當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時,也就缺少了向上的動力, 這樣既不利于激勵員工,也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
2.對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工, 但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時,不妨對員工輔以平級輪崗,用新的崗位、新的工作、新的挑戰(zhàn),激起員工的工作熱情,同時,也讓員工學到更多的知識和技能,有效提升員工的綜合素質,為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。
3.給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過:員工剛進入公司素質不高,不是你們的錯,但一段時間后,員工的素質還是不高,就肯定是你們的錯。可見,對員工的培訓是多么重要。只要善于開動腦筋,你就會發(fā)覺,培訓可以無處不在,可以隨時隨地,如現在流行的一分鐘培訓。
(二)提供有競爭力的薪酬水平
1.首先,調查清楚同行薪酬水平。只有這樣,你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平。另外,對于不同行業(yè)有共性的崗位,你還得清楚社會崗位水平。因為這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制,如果你給出的崗位薪酬水平過低,即使在行業(yè)中有一定的競爭力,也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
2.對骨干員工或重要崗位員工,要舍得付高薪。即使高出其它崗位較多也無所謂,要拉大崗位水平,只有這樣,才可能吸引住核心員工,我們說,普通員工流失,隨時可以 (下轉第50頁)(上接第56頁)信手拈來,但重要的、核心的員工一旦流失,對企業(yè)將會產生不可估量的損失。
3.獎懲分明、重獎重罰。對企業(yè)有重大貢獻的員工,不妨對之實行重獎。這樣做的好處是,一方面可以提高員工的收入水平(員工也會計算收入),另一方面,對員工也可產生有效的激勵作用,因為員工知道,只要有付出有貢獻,就一定會有好的回報,于是在以后的工作中,將會更加賣力。
(三)運用企業(yè)文化
一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,不是一天兩天就能建立起來的,它需要集眾家之所長,日積月累,再從中提煉,獨樹一幟,這樣營建的企業(yè)文化才是經得起考驗的,也才是有價值的。但是,我們的員工卻很難看到這些,他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的,他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作,他就開心,就精神舒暢,所以,我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍,有了這樣的氛圍,團隊才會有凝聚力,有了凝聚力的團隊,自然就有生命力。
企業(yè)的競爭是綜合性的持續(xù)的激烈競爭,出類拔萃的企業(yè)能夠發(fā)展壯大關鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化,它們令人注目的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,不是一天兩天就能建立起來的,它需要集眾家之所長,日積月累,再從中提煉,獨樹一幟,這樣營建的企業(yè)文化才是經得起考驗的,也才是 有價值的。
一個企業(yè)有了積極向上的文化,就會重視科學,尊重人才,吸引客戶,創(chuàng)出名牌。企業(yè)文化,不僅僅是一種準繩,一種信念,一種象征,更是一種凝聚力。
企業(yè)文化的主要作用有:凝聚作用,企業(yè)文化像一根紐帶把職工和企業(yè)的追求緊緊聯系在一起,使每名職工產生歸屬感和榮譽感;激勵作用,企業(yè)文化注重研究的是人的因素,強調尊重每一個人,相信每一個人,凡事都以職工的共同價值觀念為尺度,能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性;協調作用,企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念,對很多問題的認識趨于一致,增強了他們之間相互的信任、交流、溝通,使企業(yè)的各項活動更加協調;約束作用,企業(yè)文化對職工行為具有無形的約束力,經過潛移默化形成一種群體規(guī)范和行為準則,實現外部約束和自我約束的統一。所以,優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌,從而為企業(yè)留 住、吸引更多的人才,成為企業(yè)不可估量的無形資產。
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