企業(yè)文化:“人本管理”到“能本管理”
隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關注和實踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標準。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力，轉化為利潤的“能人”。事實上，知識經濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發(fā)展，其具體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”。
“能本管理”：人力資源管理思想的升華
現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經歷了三個階段。第一代人力資源管理理論是以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”。當時的管理學家認為，人是經濟人(經濟動物)，人主要是為金錢而工作，為享受物質生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質的需求，就能調動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當作工具，甚至當作機器的附屬物來管理，要人去適應機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。
第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”。人本管理理論認為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經濟組織，人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富。人本管理理論強調，對物的管理需要通過對人的管理來實現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個人價值的自我實現(xiàn)提供有效的指導。
第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設為基礎和前提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會，人們對物質享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng)造能力的關注程度則日益加強。作為人的最高需要之“自我實現(xiàn)”(即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就)，正成為西方人追求的重要目標。面對人類為實現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價，許多西方學者開始從人性和文化價值觀上思考人的發(fā)展問題，期望通過“人的革命”來推動人的“自我實現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能在自我實現(xiàn)中得以升華的“能力人”。
知識經濟正向我們走來，知識經濟的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內的人力資本，對21世紀經濟與社會的發(fā)展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營造一個能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進以能力為基礎和前提的“能本管理”�！澳鼙竟芾怼彼枷氲纳钸h意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此，企業(yè)必須把科技與人才放到突出位置，并重視人才的培訓與再教育，營造能力至上的文化氛圍。
能力與投入：能本管理的兩大要素
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫·烏里爾克認為“人力資源＝能力水平 ×投入程度”，對于期望用“能本管理”思想指導人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一觀點富有深刻的啟示。
1、要素之一：能力水平
在實際生活中，人們經常會碰到這樣的現(xiàn)象：擁有高學歷的員工，業(yè)績并不理想；而學歷不高的員工，其事業(yè)卻非常成功。顯然，把學歷、資歷和經驗作為衡量員工能力的唯一標準，往往有失偏頗。
美國波士頓大學的心理學家戴維·麥克萊蘭(david mcclelland)通過研究發(fā)現(xiàn)，采用“能力水平”(competence)指標測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務知識更能真實地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識、經驗等指標來判斷其能力，則可能導致能力考核的失真。
2、要素之二：投入程度
在企業(yè)人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。
任何企業(yè)都會對員工有一定的要求(或下達工作任務)，欲使下達的工作任務恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務流程和組織結構進行審查、調整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對員工每一階段的工作提出合理的要求。
企業(yè)在對員工提出一定要求的同時，也應向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對員工的工作進行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度等。
企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現(xiàn)實中，這個方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導致人浮于事或無事生非等內耗；要么是對員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
中國企業(yè)如何實踐“能本管理”？
如何推動人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經驗中感悟，中國企業(yè)實踐“能本管理”應特別重視以下幾個問題：
1、正確認識“能本管理”與“人本管理”的關系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調人力資本對于企業(yè)財富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標去體現(xiàn)，對于指導企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎上，通過加強員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。
2、培養(yǎng)員工的.創(chuàng)新意識和能力
現(xiàn)代社會最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨立創(chuàng)造，而且也善于與組織內外其他人員合作；不僅善于獲取和運用新的知識和技能，而且也善于對現(xiàn)有的知識和技能進行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機會，利用多種形式，從多個方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。
一個企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應該努力把企業(yè)建成學習型組織，使組織中的每個成員都把學習當作是工作的重要部分，并在實踐中不斷學習和檢驗新知；應該通過有效的制度和規(guī)范來加強組織中每個成員的合作，以便充分調動每個人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強大合力；應該通過崗前學習與在崗培訓相結合、脫產培訓與崗位培訓相結合、專業(yè)學習與業(yè)余學習相結合、送出培訓與內部培訓相結合，盡可能把每個員工培養(yǎng)成一專多能的復合型人才。
國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工能力的強化培訓，它們的經驗值得國內企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過工作輪調的方式對員工強化培訓。通過這種方式的培訓，豐田不僅將一線崗位的員工培訓成多功能作業(yè)員，同時也使一些資深的技術骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取5年一次的輪崗進行重點培養(yǎng)(每次輪換的幅度在5%左右)，把管理人員塑造成勝任全面管理的多面手。從短期看，從輪崗到工作進入正常狀態(tài)會有一個磨合過程，此間有可能導致生產效率的降低，但從長期看，卻能成倍提高勞動生產力。同時，經常而有序的輪崗制度，可對員工形成適當?shù)膲毫�，能有效調動和發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃的活力。在微軟公司，新雇員一般是通過“試錯法”來學習。在進公司的頭幾天，新員工被安排與經理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關開發(fā)周期的一個方向性簡介后，開發(fā)經理即派給新員工一個單獨的任務或者讓新員工與專門小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查工作和糾正錯誤，鼓勵和幫助新員工逐步通過“試錯法”來提高實際工作能力。
3、建立有效的激勵機制
激勵是現(xiàn)代管理學的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業(yè)管理層應探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實踐中，企業(yè)可以根據(jù)自身特點，對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合：
�、倌繕思�。即通過建立企業(yè)目標、部門目標和個人目標體系，激發(fā)員工為實現(xiàn)組織目標而努力完成個人目標，從而體現(xiàn)個人價值及其在組織中的地位和作用。目標激勵有利于激發(fā)員工的進取意識、奉獻精神，并在目標體系運行中不斷提出新的目標，推動員工向更高的目標努力。
�、趨⑴c激勵。即通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會，使其感受到企業(yè)對自己的信任，使員工產生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。
③關懷激勵。即企業(yè)各級管理者通過對員工的體貼與關懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關懷的溫暖，就會把企業(yè)當作大家庭，把企業(yè)當作自己為之奮斗的歸屬�，F(xiàn)代企業(yè)的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變，企業(yè)僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發(fā)員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。
�、苷J同激勵。大多數(shù)人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的承認，所以企業(yè)管理者應該在恰當?shù)臅r間和恰當?shù)膱龊�，以祝賀、表彰、認可、示意等形式承認員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。
�、菸镔|獎勵。物質獎勵是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵方式，它對有能力并取得業(yè)績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質回報。物質獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權等。在市場經濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，也可能使激勵機制不能達到應有的效果。
4、營造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化
良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要創(chuàng)造一個相互尊重理解、團結互助、和睦友愛、協(xié)調溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關系，從而使每個員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個員工最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng)新。
要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權，給每個員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們在不違背基本經營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內允許犯錯。這種寬松的環(huán)境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責任感、自信心、組織能力和應變能力。
企業(yè)文化是企業(yè)成長與發(fā)展的靈魂，既然人力資本是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最重要的資本(或要素)，自然就應該著力營造以“能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體員工時時處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能使自身在物質和精神上得以全面升華。
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