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倉(cāng)庫(kù)績(jī)效考核制度
隨著社會(huì)一步步向前發(fā)展,各種制度頻頻出現(xiàn),制度具有合理性和合法性分配功能。那么制度的格式,你掌握了嗎?下面是小編為大家收集的倉(cāng)庫(kù)績(jī)效考核制度,僅供參考,希望能夠幫助到大家。
一、具體案例
20xx年夏季,某大型建材代理A集團(tuán)(主要代理日本東陶公司產(chǎn)品和美國(guó)摩恩公司產(chǎn)品)找到筆者,想診斷管理中的問題。該A集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)管理中的主要問題表現(xiàn)在:
(01)人的管理問題。A集體倉(cāng)庫(kù)編制中的人員分三種類型:搬運(yùn)人員、駕駛?cè)藛T(倉(cāng)庫(kù)有自己的幾輛汽車和自己的送貨班)、財(cái)務(wù)駐倉(cāng)庫(kù)的賬務(wù)人員。人的問題主要表現(xiàn)在,倉(cāng)庫(kù)主管的管理權(quán)威無(wú)法施展,碰到盤庫(kù)、物品轉(zhuǎn)移等事情,所有人都不愿意干,往后退。駕駛?cè)藛T送貨積極性不高,經(jīng)常粗枝大葉,開車外出有時(shí)忘記帶行駛證和駕駛證,經(jīng)常出現(xiàn)被扣車等情況,賬務(wù)人員還好,能正常維持。
。02)庫(kù)存壓貨問題。庫(kù)存貨物周轉(zhuǎn)速度比較慢,市場(chǎng)上需要的緊銷貨倉(cāng)庫(kù)總是缺貨,倉(cāng)庫(kù)里積壓的產(chǎn)品型號(hào),許多產(chǎn)品的銷售率指標(biāo)不足30%,造成幾千萬(wàn)元現(xiàn)金的庫(kù)存積壓。
。03)盤庫(kù)問題。主要表現(xiàn)在盤庫(kù)總是不準(zhǔn),做不到靜態(tài)盤庫(kù)。
同時(shí),A集團(tuán)的零售門店管理中存在的主要問題表現(xiàn)具體如下:
。01)門店人員缺乏促銷支持,工作方面得過且過,每月死工資,干好干不好一個(gè)樣;
。02)門店陳列衛(wèi)生長(zhǎng)期得不到治理,影響客戶到門店的直接體驗(yàn)和感受;
。03)門店人員中老員工不服新店長(zhǎng),出現(xiàn)兵強(qiáng)欺將的局面;
上述就是A集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)管理和終端零售門店管理中存在的主要問題和主要現(xiàn)象。
二、分析和解決方案
經(jīng)過廣泛的資料掌握和信息分析,研究結(jié)論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從人抓起,從人的考核抓起。具體政策是建立系統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理和門店管理績(jī)效考核制度?紤]到倉(cāng)庫(kù)是職能類部門,門店是業(yè)務(wù)類部門,進(jìn)行了分別的政策和制度設(shè)計(jì):
第一,關(guān)于倉(cāng)庫(kù)管理的人員績(jī)效考核制度。首先解決了基本工資層面的問題,做到基本工資的平衡管理。其次進(jìn)行按級(jí)別進(jìn)行考核,確定了員工級(jí)別(搬運(yùn)和駕駛員)每月設(shè)立100元的考核獎(jiǎng)金,組長(zhǎng)級(jí)別每月設(shè)立200元的考核獎(jiǎng)金,倉(cāng)庫(kù)主管級(jí)每月設(shè)立300元的考核獎(jiǎng)金,實(shí)行月考核打分。以員工級(jí)為例,考核得分80分,月獎(jiǎng)金就是80元,考核得分90分,月獎(jiǎng)金就是90元。制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在打分的標(biāo)準(zhǔn)上,應(yīng)當(dāng)具體量化,根據(jù)A集團(tuán)的實(shí)際情況,對(duì)員工級(jí)別主要從德(20%)、能(60%)、勤(10%)、綜合(10%)四個(gè)方面進(jìn)行具體打分。在德的方面,20%的權(quán)重中主要考核員工的出勤情況,全勤得多少分,月請(qǐng)假幾次扣多少分,全部量化管理,打分客觀公正,不存在人得罪人或人和人的糾結(jié)。在能的方面,60%的權(quán)重主要考核搬運(yùn)人員的貨物查找能力、裝卸能力、貨物安全保障能力、貨物盤點(diǎn)能力和配合送貨能力,均是量化數(shù)字,比如貨物查找,單件查找5分鐘內(nèi)完成的得多少分,5-10分鐘完成的多少分,非常具體,并可操作。勤的方面,主要是遲到早退的管理,遲到一次扣多少分,非常具體。綜合方面主要是考核員工對(duì)自己言行的管理和對(duì)集團(tuán)發(fā)展的建議能力。
第二,關(guān)于終端零售門店的人員績(jī)效考核制度。門店是業(yè)務(wù)部門,因此考核的權(quán)重,60%是業(yè)績(jī)結(jié)果,40%是運(yùn)營(yíng)過程。60%的業(yè)績(jī)結(jié)果是具體的數(shù)字,當(dāng)月計(jì)劃指標(biāo)是多少,實(shí)際完成多少,全是具體數(shù)字,加減乘除,一目了然。40%的運(yùn)營(yíng)過程的管理,主要包括對(duì)待顧客的態(tài)度、門店衛(wèi)生管理、協(xié)調(diào)能力管理、促銷和客戶說服能力管理等,均是具體的可操作的標(biāo)準(zhǔn)。
三、解決方案的執(zhí)行情況反饋
解決方案執(zhí)行后,不到一個(gè)月,倉(cāng)庫(kù)和門店人員突然變了人似的,管理中心的操作部、采購(gòu)部等都反映,說倉(cāng)庫(kù)門店態(tài)度好多了,經(jīng)常說謝謝,不再兇了。并說查找貨物速度非?,不像過去一個(gè)小時(shí)都沒反映了。筆者走訪了倉(cāng)庫(kù)門店人員,這些人員反映說,其實(shí)大家在乎的,不僅僅是一百塊的獎(jiǎng)金,在乎的是一種管理環(huán)境的公平、公正、公開。新的制度對(duì)事不對(duì)人,有功必賞,有過必罰,能清晰地引導(dǎo)員工,該干什么,不該干什么,干什么獎(jiǎng),干什么罰,員工的行為被引導(dǎo)。此后,盤庫(kù)也好,與管理中心的財(cái)務(wù)部配合也好,均上了臺(tái)階,門店內(nèi)部采取了獎(jiǎng)金均分的基本方案,也起到了良好作用。簡(jiǎn)單說,方案執(zhí)行成功了。
四、帶來(lái)的啟示
啟示一:對(duì)業(yè)務(wù)部門建立明確的目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果管理框架,對(duì)職能部門建立可量化考核的KPI核心行為標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。一句話,能量化考核結(jié)果就考核結(jié)果,不能考核結(jié)果就考核行為。對(duì)業(yè)務(wù)部門可能考核的銷售業(yè)績(jī)結(jié)果多少萬(wàn)元,對(duì)職能部門可能考核的查找一個(gè)物品多少分鐘內(nèi)完成,對(duì)前臺(tái)可能考核的是電話象棋幾聲后接才為合適等。目標(biāo)的制定上,除了符合SMART原則之外,還有一個(gè)核心點(diǎn),就是宣傳到位,用最簡(jiǎn)單的話,把事說透。
啟示二:所有的管理方法和手段,制度和流程,最后都集中在人的思想和行為方面。在人的思想方面,企業(yè)文化和價(jià)值觀的建設(shè)很重要,最簡(jiǎn)單的方法就是貼標(biāo)語(yǔ),要言簡(jiǎn)意賅,一看就懂,能起到宣傳效果。在人的行為管理方面,具體考核標(biāo)準(zhǔn)的KPI設(shè)定必須具體到每個(gè)員工可操作的層面,不可大而化之。
啟示三:及時(shí)強(qiáng)化溝通原則。在執(zhí)行之前的調(diào)研要溝通,執(zhí)行中的調(diào)試要溝通,執(zhí)行中的偏差要溝通。總之,溝通的重要性,不言而明,這里點(diǎn)出來(lái)表明重要性,具體不贅述了。
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