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理清基本邏輯,讓績(jī)效管理重回持續(xù)改進(jìn)的軌道論文

時(shí)間:2021-06-29 20:06:56 論文 我要投稿

理清基本邏輯,讓績(jī)效管理重回持續(xù)改進(jìn)的軌道論文

  績(jī)效管理的推行是有嚴(yán)格的邏輯順序的,如果違反了邏輯順序,推行將遭遇困難,甚至走向方面,不但不能幫助企業(yè)改善績(jī)效,反而制造混亂,給企業(yè)帶來損失。很多企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí),就違背了邏輯關(guān)系,主要表現(xiàn)有:

理清基本邏輯,讓績(jī)效管理重回持續(xù)改進(jìn)的軌道論文

  1、角色分配違反邏輯;

  2、流程設(shè)計(jì)違反邏輯;

  3、信息來源違反邏輯。要想使績(jī)效管理得到有效的推行,我們必須認(rèn)識(shí)這些邏輯關(guān)系,并理清誤區(qū)認(rèn)識(shí)。

  哲學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為:維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關(guān)系,任何事情之間都有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系,離開了邏輯關(guān)系的維系,我們將陷入混亂的局面。

  績(jī)效管理尤其如此。

  績(jī)效管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng),也有著極強(qiáng)的邏輯性,在PDCA(計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系,這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績(jī)效管理有效性的保證。做好績(jī)效管理,其邏輯性不容違反,一旦違反,必將招致困難甚至失敗。

  實(shí)踐當(dāng)中,企業(yè)不按游戲規(guī)則出牌,任意破壞績(jī)效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。許多企業(yè)正是忽略了績(jī)效管理的邏輯性,沒有搞清楚其邏輯關(guān)系,盲目蠻干,導(dǎo)致績(jī)效管理遲遲得不到有效的推行,耗時(shí)耗力不說,更是打擊了HR經(jīng)理的積極性,摧殘了HR經(jīng)理的自信。

  總的來看,企業(yè)推行績(jī)效管理不符合邏輯的主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面:

  1.角色定位違反邏輯

  所謂角色定位違反邏輯,即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績(jī)效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn)確,導(dǎo)致績(jī)效管理逆向推進(jìn),陷入被動(dòng)局面。

  從績(jī)效管理對(duì)管理者的角色要求來看,正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起,然后HR經(jīng)理,然后直線經(jīng)理,然后員工。

  績(jī)效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績(jī)效管理專家,不僅有推動(dòng)管理者開展績(jī)效管理的意愿,更要具備推動(dòng)管理者開展績(jī)效管理的能力,必須精通績(jī)效管理的理念、知識(shí)、方法和技巧,掌握績(jī)效管理各項(xiàng)技能。只有兩項(xiàng)同時(shí)具備,績(jī)效管理的.成功實(shí)施才成為可能。

  目前,我們?cè)S多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿,卻不具備推動(dòng)的能力。很少企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績(jī)效管理的運(yùn)作,也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績(jī)效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對(duì)HR經(jīng)理提要求,給HR經(jīng)理壓擔(dān)子,作為高層的他們只是做做指示,聽聽匯報(bào),僅此而已。當(dāng)有了學(xué)習(xí)和研討的機(jī)會(huì),也只是派HR經(jīng)理單獨(dú)參加,自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。

  這種狀況導(dǎo)致了績(jī)效管理被迫逆向推行,從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”,變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”,違反了績(jī)效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此,企業(yè)的績(jī)效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門,從管理者的圣杯變成多余的無聊,淪落為事務(wù)性的工作,從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績(jī)效考核的單一環(huán)節(jié)。

  缺乏企業(yè)高層的推動(dòng),HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力,造成直線經(jīng)理在績(jī)效管理工作上的被動(dòng)應(yīng)付,能推則推,能拖則拖,實(shí)在推脫不過,就應(yīng)付了事。于是,績(jī)效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式,注意,是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式,再認(rèn)真,也只是個(gè)形式,無任何作為可言。

  這就是違反角色地位邏輯的表現(xiàn)。

  所以,我們?cè)谕菩锌?jī)效管理之前,一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位,賦予每個(gè)管理者相應(yīng)的績(jī)效管理職責(zé),本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度,一定要把這些角色分配和職責(zé)認(rèn)定寫進(jìn)管理者的職位說明書,作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核。

  2.績(jī)效管理流程違反邏輯

  績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理系統(tǒng),擁有完善的流程,每一步該做什么,該怎么做,都有嚴(yán)格的規(guī)定,而不是想做什么就做什么,想怎么做就怎么做。

  績(jī)效管理程序邏輯是:績(jī)效計(jì)劃,設(shè)定績(jī)效目標(biāo)(P)→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)(D)→績(jī)效考核與反饋(C)→績(jī)效診斷與提高(A),這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績(jī)效管理理念所倡導(dǎo)的,才是績(jī)效管理流程的正常邏輯。這也是績(jī)效管理最重要的邏輯,是其核心所在,是我們必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行的。

  離開了流程邏輯,績(jī)效管理也就不稱其為績(jī)效管理,至多就是一個(gè)考核環(huán)節(jié)而已,而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。

  而企業(yè)的做法恰恰就是從績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)開始的,完全無視績(jī)效管理的流程,什么流程,什么邏輯,他們才不管呢,他們只要結(jié)果,考核的結(jié)果,至于考核是否公開、公平、公正,則似乎與他們無關(guān),員工是否知情,是否認(rèn)可,也都不在管理者的考慮之內(nèi)。

  而且大多只是在用的時(shí)候才開始做,比如加薪,比如晉升,比如解聘,等等。他們通常花費(fèi)大量的時(shí)間在績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)上,對(duì)該考核項(xiàng)的設(shè)置,每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核,這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時(shí)間,表現(xiàn)出了極大的熱情。而對(duì)為什么要考核這些項(xiàng)目,這些考核項(xiàng)是否為員工所接受,能不能考核,考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及。

  這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使績(jī)效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為,成了管理者強(qiáng)加給員工的事情,完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容,也不知道到底考核了什么,更不知道考核的結(jié)果是什么。

  這種做法給人的印象是績(jī)效管理就是經(jīng)理對(duì)員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標(biāo),經(jīng)理沒有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),沒有績(jī)效記錄,這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績(jī)效考核成為空中樓閣,沒有任何基礎(chǔ),所以績(jī)效管理的成功也就無從談起。

  3.信息來源違反邏輯

  企業(yè)必須在實(shí)施績(jī)效管理之前提供兩個(gè)重要的信息來源:一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,一是員工的職位說明書。這兩個(gè)方面是績(jī)效管理目標(biāo)的重要信息來源,缺一不可。

  而企業(yè)在實(shí)施績(jī)效的時(shí)候,卻很少顧及到這兩個(gè)方面,既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),也沒有分析員工的工作制定職位說明書,只是一味地為績(jī)效考核而績(jī)效考核,憑借HR部門的經(jīng)驗(yàn)去設(shè)計(jì)考核表格,使得績(jī)效管理沒有目標(biāo),績(jī)效考核沒有方向,混亂不堪。

  試問,沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,沒有職位說明書,員工的績(jī)效管理目標(biāo)怎么設(shè)定,沒有績(jī)效管理,管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績(jī)效,績(jī)效溝通怎么做,溝通什么?而這些內(nèi)容都沒有的話,績(jī)效考核怎么考,考什么,考核后的面談反饋怎么做?這些都是問題。

  所以,企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前,必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃,制定戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí),作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績(jī)效管理的重要信息來源,企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作,給每個(gè)員工一份職位說明書。

  惟有如此,績(jī)效管理才能繼續(xù)得以順利實(shí)施。

  結(jié)束語:做任何工作都有邏輯,績(jī)效管理尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),所以我們?cè)趯?shí)施績(jī)效的時(shí)候,要認(rèn)真研究績(jī)效的邏輯,使績(jī)效管理在正常的軌道上得到有效開展和完善!

  【核心提示】

  績(jī)效管理的落地和推行每一步都離不開企業(yè)老總的支持,尤其是開始階段,老總必須站到人力資源部的前面,做戰(zhàn)前動(dòng)員,為績(jī)效管理的實(shí)施造勢(shì)。

  人力資源部不要默認(rèn)老總會(huì)主動(dòng)支持自己的工作,實(shí)際上,很多老總不能做到這一點(diǎn),因?yàn)樗麄兌己苊,也沒有這個(gè)意識(shí)和習(xí)慣,所以,人力資源部應(yīng)更多地主動(dòng)與老總溝通,請(qǐng)求老總的支持,把老總拉入績(jī)效管理的軌道。

  績(jī)效管理一定要從績(jī)效計(jì)劃開始,而不是從考核員工開始,所以,在操作績(jī)效管理的時(shí)候,流程的設(shè)計(jì)相當(dāng)重要,績(jī)效管理的流程就是它的軌道,要想達(dá)到目標(biāo),軌道必須首先建設(shè)好。

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